24. März 2021

Unter­neh­mens­kul­tur greif­bar gemacht — Podcast

Was ist eigent­lich Kultur? Und wie kann man es beschrei­ben?
Verhal­tens­mus­ter, Rituale und Kommu­ni­ka­tion sind Auswir­kun­gen der Kultur und lassen erken­nen, auf was es in einer Orga­ni­sa­tion ankommt. Im Gespräch mit Felix Heuer und Oliver Krug­gel sind wir diese Fragen auf den Grund gegangen.

Hört hier gern mal rein.

3. März 2021

Das Büro ist ein Weg, aber nicht der einzige Weg!

Es war einmal…

Für die meiste Zeit meines Arbeits­le­bens ging ich von Montag bis Frei­tag und beispiels­weise von 9:00 – 18:00 Uhr zur Arbeit. Nur wenn sich die Heizungs­ab­le­ser, größere Pakete (Zeit­fens­ter ähnlich zu Arbeits­zei­ten 9–18Uhr) oder sonst irgend­wel­che Ausnah­men ange­kün­digt haben, habe ich eine Sonder­ab­spra­che mit meinen Kolle­gen getrof­fen und bin für den ange­kün­dig­ten Zeit­raum zu Hause geblie­ben und habe so gut es ging von dort aus gear­bei­tet. Dieses Modell war von den meis­ten Arbeit­ge­bern nicht gewollt und leiseste Über­le­gun­gen der Beleg­schaft in diese Rich­tung wurden im Keim erstickt. So gab ich mich mit dem Status Quo zufrie­den und genoss einfach die weni­gen Möglich­kei­ten, die sich zum Home-Office boten.

Beim Netz­werk­kno­ten war diese Möglich­keit von Anfang an gege­ben. Einer­seits, weil wir als Bera­ter häufig einen Teil der Woche schon nicht zu Hause verbrin­gen und zusätz­lich, weil das Wohl und die Vorlie­ben der Mitar­bei­ter auch eine bekannte Größe in der Glei­chung zu mehr Zufrie­den­heit war.

„Und dann kam Corona“

„Und dann kam Corona“ — wahr­schein­lich einer der am häufigs­ten gesag­ten Sätze in 2020 – auf einmal wurde ein Groß­teil der Orga­ni­sa­ti­ons­land­schaft gehö­rig durch­ge­schüt­telt und der Pivot zu Home-Office war nicht nur möglich, sondern im Sinne der Mitar­bei­ten­den auch zwin­gend notwen­dig. „Im Sinne der Mitar­bei­ten­den“ im Übri­gen auch vor Corona schon, nur jetzt gab es keine Ausre­den (Sicher­heit, Tech­nik, Miss­trauen, etc.) mehr.

Je nach­dem wen ich frage, werden verschie­dene Vor- und Nach­teile von Home-Office ange­führt. Ein Punkt wird von Freunden*innen, Kollegen*innen, Kunden*innen usw. aller­dings mit sehr großer Häufig­keit erwähnt: Die fehlen­den Inter­ak­tio­nen mit Kollegen*innen an der Kaffee­ma­schine. Was die Umge­bung des Büros ausge­macht hat, ist das sehr struk­tu­rierte Setting für unstruk­tu­rier­ten Austausch. Viele Mitarbeiter*innen fangen beispiels­weise etwa zur glei­chen Zeit an zu arbei­ten, haben ähnli­che Zeiten für die Mittags­pause und auch die Kaffee­ma­schine steht immer am selben Platz. Es ist also eine Art Struk­tur gege­ben sich immer mal wieder „über den Weg zu laufen“.

So nach­voll­zieh­bar dies ist, eine neue Studie legt nahe, dass ein weite­rer Punkt entschei­dend ist. Während der Kontakt zu den Kolle­gen, wenn auch nicht in Person und nicht an der Kaffee­ma­schine, in der Regel noch recht häufig statt­fin­det, scheint der posi­tive Kontakt zum Chef, Mana­ger oder Vorge­setz­ten für die Moral der Mitarbeiter*innen von beson­de­rer Bedeu­tung zu sein.

Gute Führungs­kräfte haben erkannt, dass es nicht damit getan ist Meetings in virtu­elle Meetings umzu­wan­deln und alle zur Verfü­gung stehen­den online Tools für struk­tu­rier­ten Austausch zu nutzen. Sie versu­chen auch den unstruk­tu­rier­ten Austausch, der Mitar­bei­ter unter­ein­an­der, im virtu­el­len Raum zu ermög­li­chen und so das soziale Kapi­tal zu fördern. Dies gelingt, in dem Sie zum Beispiel Zeit für nicht arbeits­be­zo­gene Meetings der Mitarbeiter*innen unter­ein­an­der einräu­men, die Regel­mä­ßig­keit von Team­mee­tings erhö­hen und in diesen Meetings Metho­den wählen, die vor allem unstruk­tu­rier­ten Austausch und die Bindun­gen fördern.

Sozia­les Kapital

Zuge­ge­ben, es klingt nach einem eher tech­ni­schen Begriff, er verdeut­licht aber sehr gut die Wertig­keit von sozia­len Gefü­gen in einer Orga­ni­sa­tion. Gemeint sind Prozesse zwischen Menschen in einem System, die Netz­werke, eine Über­ein­kunft des Verhal­tens und sozia­les Vertrauen begüns­ti­gen und dadurch die Zusam­men­ar­beit fördern. Ein hohes Maß an sozia­lem Kapi­tal ist sicht­bar, wenn Mitar­bei­ter sich gegen­sei­tig helfen, Probleme proak­tiv ange­hen oder Miss­ver­ständ­nisse auf der Sach­ebene und nicht der persön­li­chen Ebene bespro­chen werden können.

In der Studie von VitalS­marts, einem Unter­neh­men für Führungs­kräfte Trai­ning, wurden über 2.000 Mitarbeiter*innen und über 200 Führungs­kräfte zu den Auswir­kun­gen, vom Wech­sel ins Home Office, durch die Pande­mie befragt. Mehr als die Hälfte der Führungs­kräfte gibt an, dass die Kultur ihrer Unter­neh­men unter dem Wech­sel ins Home-Office gelit­ten hat. Die Forscher wiederum haben einen direk­ten Zusam­men­hang zwischen der Moral der Mitarbeiter*innen und dem Verhal­ten genau dieser Führungs­kräfte ausgemacht. 

Es ist also das Verhal­ten der Vorge­setz­ten, welches beson­de­ren Einfluss auf das soziale Kapi­tal hat. Noch genauer, die Bemü­hun­gen, die Kommu­ni­ka­tion mit ihren Mitarbeiter*innen aufrecht zu erhalten.

In Unter­neh­men, in denen sich Vorge­setzte um die Kulti­vie­rung des sozia­len Kapi­tals kümmern, haben die Mitarbeiter*innen eine:

·     60% höhere Wahr­schein­lich­keit, schnell auf Anfra­gen ihrer Kolleg*innen zu reagieren

·     3 mal höhere Wahr­schein­lich­keit mit Fehlern ihrer Kolleg*innen wohl­wol­lend umzugehen

·     2 mal höhere Wahr­schein­lich­keit Probleme proak­tiv anzu­ge­hen, anstatt zu warten bis man ihnen sagt, was zu tun ist

„Alles was man tun muss, um das soziale Kapi­tal zu schä­di­gen, ist nichts zu tun“

Schon kleinste Inter­ak­tio­nen, der Vorge­setz­ten mit ihren Mitarbeiter*innen, wirken sich fördernd auf die Moral aus. Einige Teilnehmer*innen gaben an, dass schon das Rumschi­cken eines Frage­bo­gens ihrer Vorge­setz­ten einen posi­ti­ven Effekt hatte. Unter­neh­men, in denen sich die Vorge­setz­ten zusätz­lich nach dem Wohl­be­fin­den erkun­dig­ten, Bera­tung oder virtu­elle Trai­nings anbo­ten, hatten durch­weg einen höhe­ren Grad an Moral unter ihren Mitarbeiter*innen.

Die Wissen­schaft­ler schluss­fol­ger­ten, dass nicht physi­sche Nähe, also zum Beispiel das gemein­same Arbei­ten in einem Büro ausschlag­ge­bend für die Moral der Mitarbeiter*innen ist, sondern die Fähig­keit der Führungs­kräfte sozia­les Kapi­tal zu fördern. Und es scheint, dass dies schon durch kleinste Bemü­hun­gen auch im virtu­el­len Raum mach­bar ist.

Ich finde diese Erkennt­nisse im Hinblick auf die Zukunft beru­hi­gend. Ich bin außer­dem davon über­zeugt, dass sich Inves­ti­tio­nen in das soziale Kapi­tal auch Wirt­schaft­lich rentie­ren. In Form von gerin­ge­rer Fluk­tua­tion, höhe­rer Iden­ti­fi­ka­tion, höhe­rem Wohl­be­fin­den, mehr Kolla­bo­ra­tion und damit verbun­de­nem Ideenreichtum.

Was sind eure Erfah­run­gen? Wie stärkt ihr euer Sozia­les Kapital?

Erfahrt mehr über Führung in unse­rem online Semi­nar „Einfüh­rung zum syste­mi­schen Agile Coach“

https://​lnkd​.in/​e​m​k​7​TEP

Quel­len:

https://​www​.fast​com​pany​.com/​9​0​5​7​9​9​6​9​/​n​o​-​o​n​e​-​i​s​-​t​a​l​k​i​n​g​-​a​b​o​u​t​-​t​h​e​-​r​e​a​l​-​p​r​o​b​l​e​m​-​w​i​t​h​-​w​o​r​k​i​n​g​-​f​r​o​m​-​h​ome

https://​www​.wefo​rum​.org/​a​g​e​n​d​a​/​2​0​2​1​/​0​2​/​b​o​s​s​e​s​-​m​o​r​a​l​e​-​h​o​m​e​-​w​o​r​k​i​n​g​-​c​o​v​id/

24. Februar 2021

Welche Team­rolle nimmst du gern ein?

Ich sitze hier vor dem virtu­el­len Blatt Papier und versu­che meine Gedan­ken einer Struk­tur zu geben, um einen neuen Blog­bei­trag zu verfas­sen. Dabei merke ich, wie ich mich sehr leicht ablen­ken lasse vom duften­den Kaffee, dem schon längst sortier­wür­di­gen Schreib­tisch oder vom schie­ren Anblick der Pflanze, die seit zwei Wochen versucht, ein Blatt auszu­bil­den. Woran liegt es, dass mir die eine Aufgabe tatsäch­lich schwer­fällt und ich mich diszi­pli­nie­ren muss, um sie durch­zu­füh­ren, obwohl ich weiß, dass sie sinn­voll ist, mir hilft zu reflek­tie­ren und ich dann auch noch ein Hoch­ge­fühl erlebe, wenn ich sie abge­schlos­sen habe? Während eine andere Aufgabe, zum Beispiel den nächs­ten Work­shop beim Kunden vorzu­be­rei­ten, total leicht von der Hand geht und ich dabei total vergesse, dass es eigent­lich auch gut wäre zwischen­durch mal eine Mittags­pause zu machen.

Team­rol­len und Team Manage­ment System©

Meredith Belbin und die deut­schen Kolle­gen Marc Tscheu­ner und Hart­mut Wagner werden auf diese Frage wahr­schein­lich wie folgt antwor­ten: Jeder Mensch hat Stär­ken und damit einher­ge­hend natür­li­che Bega­bun­gen — nicht nur in  Themen­fel­dern und Lebens­be­rei­chen, sondern eben auch in Verhal­tens­wei­sen und Charak­ter­ei­gen­schaf­ten. Beide Autoren­grup­pen haben diese versucht, in Kate­go­rien zu clus­tern und sie damit näher zu beschreiben. 

Team­rol­lenTeam Manage­ment System
Neuerer*in/ Erfinder*inKrea­tive Innovator*in
Wegbereiter*in/ Weichensteller*inkontrol­lie­rende Überwacher*in
Koordinator*in/ Integrator*inUnter­stüt­zende Stabilisator*in
Macher*inZiel­stre­bige Organisator*in
Spezialist*inInfor­mierte Berater*in
Teamarbeiter*in/ Mitspieler*inEntde­ckende Promoter*in
Umsetzer*inSyste­ma­ti­sche Umsetzer*in
Perfektionist*inkontrol­lierte Überwacher*in
Beobachter*in

Diese acht bzw. neun Beschrei­bun­gen können zum Anfang helfen, sich selber etwas besser kennen­zu­ler­nen und ggf. neue Worte und Bilder zu erhal­ten. Für einen tiefe­ren Einblick empfeh­len wir Modul 5 des Online Semi­nars “Einfüh­rung zum Syte­mi­schen Agile Coach”.

Span­nend wird es dann jedoch noch­mal, wenn mehrere Menschen aufein­an­der­tref­fen und zum Beispiel in einem Team zusam­men­ar­bei­ten. Dann tref­fen unter Umstän­den so unter­schied­li­che und konträre Persön­lich­kei­ten, Bedürf­nisse und Arbeits­wei­sen aufein­an­der, dass es zu Misver­ständ­nis­sen, Reibun­gen oder gar Konflik­ten kommen kann. Und hier kommt dann der Ansatz der Team­rol­len und ihre Inter­ak­ti­ons­mög­lich­kei­ten zum Greifen.

Wie sieht das nun in der Praxis aus?

Vor Kurzem haben wir einen Team­rol­len-Work­shop intern mit den Kolle­gen und Kolle­gin­nen des Netz­werk­kno­tens gemacht. Ziel­stel­lung war es genau diese Unter­schied­lich­keit kennen­zu­ler­nen, anzu­er­ken­nen und für eine bessere Zusam­men­ar­beit zu nutzen. Denn nur weil es mir Ener­gie zieht, einen Text zu schrei­ben, muss das ja nicht allen so gehen. Und somit können wir mit dem Wissen unse­rer indi­vi­du­el­len Team­rol­len eine viel bessere Auftei­lung der Aufga­ben vorneh­men und die einzel­nen Stär­ken sogar noch besser nutzen, weil wir die ganze Zeit den Fokus darauflegen.

Nach­dem wir Fragen zu unse­ren Vorlie­ben, Verhal­tens­wei­sen und Moti­va­to­ren beant­wor­tet hatten, haben wir uns auf einem vorbe­rei­te­ten Miro­board auf die jewei­li­gen vorder­grün­dig ausge­präg­ten Team­rol­len posi­tio­niert. Dann haben wir ange­lehnt an die kolle­giale Fall­be­ra­tung, eine kolle­giale Refle­xion durch­ge­führt. Das heißt jede Kolleg*in hatte 5 Minu­ten Zeit, ihre Aha-Momente, Über­ra­schun­gen und Erklä­run­gen zu dem eige­nen Ergeb­nis zu teilen. Danach wurde die Kamera ausge­schal­tet und die rest­li­chen Kolleg*innen durf­ten 10 Minu­ten Reso­nanz schen­ken. Was finde ich bemer­kens­wert? Was über­rascht mich? Was sehe ich noch? Am Ende der Zeit hatte die Kolleg*in noch­mals die Chance, eine Rück­mel­dung zu dem zuvor gehör­ten Feed­back zu geben.

Und was kam dabei raus?

Es war ein durch­aus runder Tag und jede Kolleg*in konnte mit einem warmen Gefühl und den Wunsch nach einer zukünf­ti­gen Zusam­men­ar­beit den Work­shop verlas­sen. Meine Erkennt­nisse aus diesem Tag waren die Folgenden:

  • Es ist ok, dass ich nicht alles glei­cher­ma­ßen gut kann.
  • Ich habe alle Team­rol­len­an­teile zumin­dest in den Grund­zü­gen in mir.
  • Erst in Zusam­men­ar­beit sind alle Anteile in ihrer besten Form vertreten.
  • Ich habe viel über meine Kolleg*innen gelernt und kann nun an der einen oder ande­ren Stelle ganz andere Bewer­tun­gen für eine Verhal­tens­weise finden.
  • Und: Lasst mal öfter die Frage stel­len, was wir wirk­lich über einan­der wissen.

Wenn ihr auch gern Stär­ken stär­ken wollt, kontak­tiert uns gerne.

17. Februar 2021

Warum wir Online Semi­nare konzi­pie­ren und anbieten?

Wir arbei­ten als Agile Coaches und Organisationsentwickler*innen.
Wir arbei­ten am liebs­ten direkt mit unse­ren Kunden zusam­men.
Wir arbei­ten dabei ressour­cen­ori­en­tiert und multi­per­spek­ti­visch.
Wir arbei­ten an nach­hal­ti­gen Prozes­sen und Strukturen.

Kurz um wir haben sehr viel Spaß an unse­rer Arbeit.

Unsere syste­mi­sche Grund­hal­tung lässt sich hervor­ra­gend mit agilen Werten und Prin­zi­pien verbin­den und unsere Kunden wissen das zu schätzen.

Weiter­bil­dung zum Syste­mi­scher Agile Coach

Um selber die Werte Offen­heit und kontiuier­li­che Verbes­se­rung zu leben, haben wir uns dazu entschie­den, unsere bishe­ri­gen Arbeits­er­geb­nisse und Erfah­run­gen mit euch zu teilen. So ist unser eigens konzi­pier­tes Präsenz-Weiter­bil­dungs­an­ge­bot «Syste­mi­scher Agile Coach» entstan­den. In der Ausbil­dung „Syste­mi­scher Agile Coach“ reflek­tie­ren wir mit euch Erfah­run­gen aus der Praxis und teilen etablierte Metho­den sowie Fach­wis­sen aus der syste­mi­schen Beratung.

Die verän­derte Markt­si­tua­tion hat auch unse­ren Arbeits­all­tag auf den Kopf gestellt. Statt, wie gewohnt, tagtäg­lich vor Ort mit unse­ren Kunden zusam­men zu arbei­ten, findet dies nun von zu Hause aus dem Wohn­zim­mer, der Küche oder dem Arbeits­zim­mer statt.

Und genau an dieser Stelle haben wir uns die Frage gestellt: Könn­ten wir nicht unsere Weiter­bil­dung und bestimmte Trai­ning- oder Work­shop­for­mate als Online Semi­nar anbie­ten? Warum soll­ten wir das machen? Wie geht sowas? Womit fangen wir an?

Online Semi­nare bieten uns die Möglich­keit, unsere Heran­ge­hens­wei­sen und Teile unse­res Metho­den­kof­fers asyn­chron mit euch zu teilen. Dadurch könnt ihr euch mit unse­ren Inhal­ten unab­hän­gig und flexi­bel ausein­an­der­set­zen – egal wann und egal von wo.

Mit diesem Ange­bot wollen wir unse­rem Netz­werk, unse­ren Kolleg*innen, ande­ren Agile Coaches und Organisationsentwickler*innen die Möglich­keit bieten, unsere Heran­ge­hens­weise und Teile unse­res Metho­den­kof­fers kennen zu lernen und in ihren eige­nen Alltag zu integrieren.

Online Semi­nare «Einfüh­rung zum Syste­mi­schen Agile Coach»

Daher haben wir mit unse­rem ersten Online Semi­nar «Einfüh­rung zum Syste­mi­schen Agile Coach» die Möglich­keit für euch geschaf­fen, einen ersten Einblick in die syste­mi­schen und agilen Hand­werk­zeuge für Führung, Team- und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung zu erhalten.

Online Semi­nar «Entschei­dungs­fin­dung remote gestalten»

Unser zwei­tes Online Semi­nar bietet euch in kompak­ter Form Wissen und Hand­lungs­emp­feh­lun­gen, um eure Prozesse der Entschei­dungs­fin­dung neu zu gestal­ten und robust für die Zukunft der digitalen/ hybri­den Arbeit aufzustellen.

Denn Entschei­dun­gen müssen von Einzel­nen, Teams, Abtei­lun­gen und Orga­ni­sa­tio­nen täglich getrof­fen werden. Manche können spon­tan getrof­fen werden, während andere eine sorg­fäl­tige Planung erfordern. 

Unbe­dachte Entschei­dun­gen können Engpässe, Kompli­ka­tio­nen und Frust bedeu­ten. Es lohnt sich also in vieler­lei Hinsicht, diesen Prozess einmal genauer zu beleuchten. 

Wie sagt eure Erfah­rung, inwie­weit nutzt ihr online Semi­nare für eure Weiter­bil­dung? Was ist euch dabei beson­ders wich­tig, was beson­ders hilfreich?

10. Februar 2021

OKRs – eine Entwicklung

Auch wir haben uns, getreu dem Motto „prac­tice what you preach“, im ersten Quar­tal 2019 dazu entschlos­sen, unsere stra­te­gi­schen Unter­neh­mens­ziele im OKR Format sicht­bar, besprech­bar und umsetz­bar zu machen.

In diesem Arti­kel möchte ich unsere Entwick­lung und Erfah­run­gen in der Arbeit mit OKRs teilen. Die beschrie­be­nen Itera­tio­nen beinhal­ten mehrere kleine Schlei­fen in Form von Reviews und Retro­spek­ti­ven. Aus Platz­grün­den konzen­triere ich mich aller­dings auf die drei größ­ten Veränderungen.

Itera­tion I

Unsere Geschichte der OKRs hat im ersten Quar­tal 2019 begon­nen. Damals noch haptisch (immer noch meine liebste Vari­ante), simpel und ganz klas­sisch mit Stickies an der Büro Wand (siehe Bild). Dort haben wir uns bei den monat­li­chen Team­ta­gen versam­melt und den aktu­el­len Stand der Dinge besprochen.

Damals wie heute hat die Geschäfts­füh­rung jähr­li­che Objec­ti­ves und Key Results erar­bei­tet und zusätz­lich noch vier Quar­tals-Objec­ti­ves benannt. Im nächs­ten Schritt haben wir unsere Köpfe zusam­men­ge­steckt und Key Results entwi­ckelt, die auf unsere Quar­tals-Objec­ti­ves einzahl­ten und ange­fan­gen, daran zu arbei­ten. In dieser ersten und der zwei­ten Itera­tion waren unsere Projekte also auch gleich­zei­tig die Key Results. Je nach Inter­esse zogen sich dann die Perso­nen, die an einem Key Result arbei­ten woll­ten, die Verant­wort­lich­kei­ten und haben mit der Arbeit in den jewei­li­gen Teams begonnen.

Der Einfach­heit halber haben wir jedem Jahres­ziel eine aussa­ge­kräf­tige Über­schrift gege­ben, damit war eine spätere Einord­nung und Kommu­ni­ka­tion leich­ter.
Das sah dann unge­fähr so aus:

Itera­tion II

CORONA. Wie für so viele Unter­neh­men hat die immer noch anhal­tende Pande­mie auch für uns eine erheb­li­che Umstel­lung unse­rer Arbeits­weise bedeu­tet. Zwar hatten wir schon immer die Frei­heit, im Home Office zu arbei­ten und auch in dem ein oder ande­ren Projekt gab es remote teil­neh­mende Team­mit­glie­der. Doch die Entschei­dung, aus Sicher­heits­grün­den ausschließ­lich von zu Hause aus zu arbei­ten, bedeu­tete auch für uns eine Umstel­lung. Das hapti­sche OKR Board im Büro war hinfäl­lig, unsere monat­li­chen Team­tage zusam­men, vor Ort, im Büro fielen eben­falls weg und auch zwischen diesen, jetzt remote statt­fin­den­den Termi­nen, muss­ten wir uns erst­mal eingroo­ven, weiter in gutem Kontakt zu bleiben.

Was also tun?

Wir entschie­den uns, für die Visua­li­sie­rung unse­rer Arbeit auf Miro umzu­zie­hen und von nun an dort unsere OKRs abzubilden.

Durch die verän­derte Markt­si­tua­tion, hatten wir nicht nur die span­nende Notwen­dig­keit uns mitzu­ent­wi­ckeln, wir hatten auch mehr Zeit zur Verfügung.

Anfangs arbei­te­ten wir in dem glei­chen Modus der OKRs, nur dieses Mal an einem digi­ta­len Board. In diesem Bild ist das ganze Jahr 2020 abge­bil­det. Die unte­ren Boxen stehen für die Quar­tale inklu­sive der Quar­tals-Objec­ti­ves (Stickies).

Während der letz­ten (zwischen)Iterationen in 2020, bemerk­ten wir, dass unsere sehr ambi­tio­nier­ten Vorha­ben auf Grund ihrer Komple­xi­tät in der genutz­ten Form nicht mehr adäquat abbild­bar waren und dass auch der Kommu­ni­ka­ti­ons­rhyth­mus nicht mehr ausrei­chend war. Der Wunsch nach mehr Struk­tur inner­halb der einzel­nen Projekte und einer Möglich­keit, den Fort­schritt eines Projek­tes auch visu­ell abzu­bil­den, kam auf. Es wurde außer­dem deut­lich, dass wir uns in kürze­ren Abstän­den abstim­men mussten. 

Itera­tion III

Wir sind noch ambi­tio­nier­ter gewor­den und haben neben der reinen Anzahl von Projek­ten noch drei (zu viele??!!) weitere Dinge ange­passt. In dieser Itera­tion haben wir pro Quar­tal nicht nur Objec­ti­ves und Key Results formu­liert, sondern noch die Ebene der dazu­ge­hö­ri­gen Projekte ergänzt. Durch die zusätz­li­che Zeit, die wir zur Verfü­gung hatten, sind unsere Key Results größer gewor­den und um diese besser hand­hab­bar zu machen, haben wir sie dann in klei­nere Projekte herun­ter­ge­bro­chen. Zwei­tens haben wir uns entschlos­sen die einzel­nen Tasks pro Projekt abzu­bil­den. Entstan­den ist dieses vorläu­fige Konstrukt für Quar­tal 1. 

Links die jewei­li­gen Jahres Objec­ti­ves und Key Results (color­coded rot, gelb, grün, blau), rechts die dazu­ge­hö­ri­gen Kanban Boards.

Drit­tens haben wir beschlos­sen, den Rhyth­mus und die Art, wie wir über unsere OKRs spre­chen, anzu­pas­sen. Alle zwei Wochen gehen wir nun turnus­mä­ßig durch unsere Projekte und geben uns Updates. Zusätz­lich werden, je nach Bedarf, inner­halb der Mitar­bei­ten­den pro Projekt, Meetings zur Abstim­mung angesetzt.

Die Darstel­lung des Fort­schritts eines Projek­tes haben wir verbes­sert, ob sich diese Art der Visua­li­sie­rung aber durch­setzt darf bezwei­felt werden. Auch nach Quar­tal 1 dieses Jahres werden wir uns wieder zusam­men­set­zen und dort Anpas­sun­gen vorneh­men, wo sie für uns Sinn­voll sind.

Grund­sätz­li­ches

Ich würde Lügen, wenn ich sagen würde, dass die laufende Itera­tion ohne Sand im Getriebe, Wider­stände, Unsi­cher­hei­ten u.ä. abge­lau­fen wäre. Wir haben es jedoch geschafft, auch diese Dinge anzu­spre­chen und den momen­ta­nen Stand als das anzu­er­ken­nen was er ist, eben der momen­tane Stand. Und jetzt spre­che ich mal nur für mich, gerade in der letz­ten Itera­tion und den damit verbun­de­nen Schwie­rig­kei­ten, habe ich sehr viel über das Halten eines Prozes­ses gelernt. Es lohnt sich sehr, im Vorfeld zu über­le­gen, an welchen Stel­len man einen Prozess mit dem Team zusam­men gestal­ten kann und welche Stell­schrau­ben man für einen nächs­ten Test aber nicht bereit ist zu verän­dern. Da diese Stell­schrau­ben grund­le­gend sind für die Verän­de­rung, die man sich erhofft. Wohl wissend, dass genau diese Dinge zu einem späte­ren Zeit­punkt wieder auf dem Prüf­stand stehen. Auch die Anzahl bezie­hungs­weise die Trag­weite der Verän­de­run­gen sollte über­schau­bar bleiben. 

Abschlie­ßend bleibt fest­zu­hal­ten, auch bei uns kann es knir­schen bei einer größe­ren Umstel­lung. Wich­tig bezie­hungs­weise entspan­nend ist jedoch das Verständ­nis, dass diese Umstel­lung stetig ange­passt werden kann und nichts in den berühm­ten Stein gemei­ßelt ist.
Außer­dem haben wir wieder einmal gelernt, wie wich­tig es ist, ein Umfeld zu haben in dem Beden­ken, Zustim­mung oder Irri­ta­tio­nen früh­zei­tig geteilt werden können.

Wie hat sich euer OKR Prozess entwi­ckelt? Welche Erfah­run­gen macht ihr in der itera­ti­ven Arbeit?

3. Februar 2021

Werte­ori­en­tierte Veränderungsprozesse

„Mich hat gar keiner infor­miert“, „Es wird sich doch eh nichts ändern“ oder „Früher haben wir das schon gemacht, nur hat es keiner so genannt“ – sicher­lich alles bekannte Aussa­gen während eines Verän­de­rungs­pro­zes­ses, sei es ein Umzug in ein neues Gebäude, eine Migra­tion auf ein ande­res Admi­nis­tra­ti­ons­tool oder eine Zusam­men­le­gung zweier Abtei­lun­gen. Doch was steckt wirk­lich dahin­ter? Ist es ein Nicht-Wollen? Ist es eine Verän­de­rungs­mü­dig­keit? Oder sind es ledig­lich natür­li­che Ausprä­gun­gen der eige­nen Wertelandschaft?

Was machen Werte?

Genau diese Frage habe ich mir im Zuge meines letz­ten Projek­tes gestellt und dazu eine Antwort in dem Modell der eige­nen Land­karte des Konstruk­ti­vis­mus gefun­den. Jeder Mensch hat eine ganz eigene Wahr­neh­mung von der Reali­tät. Ausge­hend von prägen­den Lebens­er­eig­nis­sen, Erfah­run­gen und Wissen, was ich mir ange­eig­net habe, baue ich mir Erklä­rungs­for­men und Bewer­tungs­sche­mata, mit denen ich meine Sinnes­wahr­neh­mun­gen der Umwelt einordne. Auch mit sehr ähnli­chen Lebens­läu­fen oder Inter­es­sens­ge­bie­ten sehen die Land­kar­ten eines jeden Menschen ganz indi­vi­du­ell aus. Je nach Einord­nung und Erfah­rungs­schatz habe ich einen ganz spezi­el­len Verhal­tens- und Reak­ti­ons­spiel­raum. Dieser kann sich natür­lich im Laufe des Lebens ändern. Eine Drei­jäh­rige wird anders reagie­ren als ihr Ich als 14-Jährige oder dann als 53-Jährige. Und trotz­dem wird ein Teil der Land­karte bei allen drei Vari­an­ten dieser Frau sehr ähnlich blei­ben, nämlich der Teil ihrer Werte.

Ich, meine Werte und die Veränderung

Sie sind also so essen­zi­ell und prägend im eige­nen Reper­toire an Denk­mus­tern, Verhal­tens­wei­sen und Inter­pre­ta­ti­ons­bil­dern, dass wir sie nur schwer ausschal­ten können. Das bedeu­tet auch, dass wir in Situa­tio­nen der Insta­bi­li­tät, wie sie eine Verän­de­rung meist verur­sacht, ganz natür­lich nach unse­ren Werten handeln und reagie­ren. Sind mir zum Beispiel die Werte Verbin­dung und Gemein­schaft sehr wich­tig, dann werde ich mich wahr­schein­lich sehr nach einer Gruppe ausrich­ten oder das Bedürf­nis haben, eine Koali­tion zu schaf­fen. Sind mir die Werte Sicher­heit und Stabi­li­tät wich­tig, werde ich wahr­schein­lich sehr viel daran­set­zen, viel Bekann­tes und Lieb­ge­won­ne­nes beizu­be­hal­ten. Sind mir die Werte Auto­no­mie und Frei­heit sehr wich­tig, wird es mir wahr­schein­lich nicht leicht­fal­len, Vorga­ben zu folgen oder mich einer Grup­pen­be­we­gung anzu­schlie­ßen. Sind mir die Werte Weiter­ent­wick­lung und Fort­schritt sehr wich­tig, werde ich große Freude haben, Altbe­kann­tes über Bord zu werfen und viel Neues in meinem Leben will­kom­men zu heißen. 

Jedes dieser Werte­bei­spiele hat seine volle Daseins­be­rech­ti­gung und damit auch das einher­ge­hende Verhal­ten. Die Frage, die sich mir hier­bei stellt, ist, wie bekom­men wir es hin in Verän­de­rungs­pro­zes­sen genau diese Verhal­tens­wei­sen in ihren Poten­zia­len, die sie schöp­fen könn­ten, nutzen zu können.

Werte in der Unternehmenskultur

In meiner Vorstel­lung beschreibt Unter­neh­mens­kul­tur in ihren ganz wesent­li­chen Eigen­schaf­ten geteilte Werte und damit einher­ge­hend gemein­sam etablierte Verhal­tens­mus­ter und Rituale. Das kann sich dann natür­lich auch in Prozes­sen, Struk­tu­ren, Meetings und Zahlen abbil­den, aber im Wesent­li­chen sind es Vorstel­lun­gen davon, was inner­halb des Unter­neh­mens wich­tig ist und worauf wir uns eini­gen. Es sind unsere Leit­prin­zi­pien. Dabei ist es für mich eine sich gegen­sei­tig bedin­gende Entwick­lung: Ich bringe meine ganz eige­nen Vorstel­lun­gen mit ins Unter­neh­men und verhandle dann, inwie­weit ich mich in dem Ange­bot an Werten wieder­finde und wie ich das Vorhan­dene durch meine eige­nen Werte noch berei­chere oder verän­dere. Kultur­ent­wick­lung ist also ein steti­ger Prozess. 

Was nun, wenn von jetzt auf gleich ein ande­rer Soll­zu­stand beschrie­ben wird, wie es ja meist in Verän­de­rungs­pro­zes­sen der Fall ist? Nun ja, je nach­dem wieviel Werte in der geteil­ten Kultur Verän­de­run­gen unter­stüt­zen und wieviel Verän­de­rungs-ressour­cen jede einzelne Mitar­bei­tende noch in ihrem rest­li­chen Werte­schatz parat hält, kann dies flie­ßen­der der Fall sein oder eben sehr viel Irri­ta­tion und je nach Vorlie­ben auch Wider­stände auslö­sen. Hier stellt sich mir die Frage, wie schaf­fen wir es, trotz eines Ziel­bil­des, das von dem heuti­gen abweicht, einen Verän­de­rungs­pro­zess zu etablie­ren, der es jeder Mitar­bei­ten­den möglich macht, den Weg mitzu­ge­hen — gege­be­nen­falls auch auf ande­ren Wegen?

Werte­ori­en­tierte Veränderungsprozesse

Es mag nun sehr weich klin­gen und hat im ersten Moment auch noch nicht viel mit meinen sonst so gefei­er­ten mess­ba­ren Krite­rien in Verän­de­rungs­pro­zes­sen zu tun, und trotz­dem möchte ich die These wagen, dass Werte für eine erfolg­rei­che Trans­for­ma­tion ein Schlüs­sel­fak­tor sind. Sich den eige­nen Werten bewusst zu sein, die eige­nen Stär­ken und Ressour­cen dadurch sicht­bar zu haben und dann auch noch die geteil­ten Werte zu nutzen, um diese in die Ziel­bild­an­spra­che zu inte­grie­ren, schafft eine größere Verbind­lich­keit und eine höhere Iden­ti­fi­ka­tion mit der Verän­de­rung. Das wieder­rum schafft Platz für nach­hal­tige Moti­va­tion. Je früher wir einen Weg finden, sie stets und stän­dig will­kom­men zu heißen und sie in unser Werte­sys­tem einzu­flech­ten, desto mehr Ener­gie haben wir für die Gestal­tung der Inhalte zur Verfü­gung. Verän­de­rung ist nie vorbei.

In unse­rem Online Semi­nar „Einfüh­rung zum Syste­mi­schen Agile Coach“ gibt es unter ande­rem im ersten Modul die Möglich­keit, nicht nur die eige­nen Werte, sondern auch die eigene Land­karte kennenzulernen. 


27. Januar 2021

10 Schritte zur Psycho­lo­gi­cal Safety in (Remote) Meetings

In Remote Meetings ist es ebenso wich­tig eine vertraute und produk­tive Arbeits­at­mo­sphäre herzu­stel­len, sprich die Psycho­lo­gi­sche Sicher­heit (Psycho­lo­gi­cal Safety) zu ermög­li­chen. In der aktu­el­len Zeit beob­ach­ten wir viele Menschen im Kunden­sys­tem, die sich mit genau dieser Rolle unsi­che­rer fühlen als noch vor einem Jahr. Durch die zahl­rei­chen Erfah­run­gen, die wir als Prozessbegleiter*innen und auch als Teil­neh­mende in offline und online Meetings gemacht haben, eigne­ten wir uns einen großen Wissens­schatz an, aus dem ich jetzt 10 Tipps, wie die Umset­zung gelingt.

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19. Januar 2021

Kolle­giale Fall­be­ra­tung und Remote Faci­li­ta­tion — Podcast

Diese Woche war ich beim Gerlent Podcast zu Gast und durfte dort unsere Knoten­scha­blone (Remote Edition) zur kolle­gia­len Fach­be­ra­tung vorstel­len und den Zuhörern:innen näher bringen.

Außer­dem haben wir über die Gestal­tung von remote Work­shops gespro­chen. Wie kann man Settings aus der Offline-Welt der Work­shops in die remote Arbeit integrieren.

Sehr span­nende Themen — aber hört selbst!

7. Januar 2021

The missing 10 minu­tes before a remote workshop

As a faci­li­ta­tor, I prepare in-person work­shops in many ways, some ways are more deli­be­rate, some less. For example, I think about how the room looks like, the layout of the chairs or tables if any. I make sure that we have enough white­boards, posters, sticky notes, and pens for ever­yone to work within the chosen metho­do­logy of the work­shop setting. I think about the agenda when to take a break, the outcome of the work­shop and many more.

Nevertheless, I have obser­ved that there are some other things that I don’t inten­tio­nally think about, but that help me set the stage of the workshop:

Let’s, for example, think about a work­shop within the office buil­ding of a client. The parti­ci­pants arrive early, go to their desks, hang their coats and get a cup of coffee. They already start chat­ting with one anot­her about the weather or even the upco­m­ing work­shop. They walk past the big meeting room, maybe see me, as the faci­li­ta­tor going through my notes for the last time and see that the layout of the room is diffe­rent than usual. Someone has already taken a seat or has just put down their note­pad on a chair to reserve a good spot…

«Deli­ber­ately set the right stage for a remote work­shop, before the work­shop has even started»

One can say that most of what I have descri­bed happens auto­ma­ti­cally but all of it is part of the work­shop design and helps set the stage for a produc­tive session, and of course all of them I can deli­ber­ately think about. In the following I would like to share with you five tips for being able to exactly enable those emoti­ons in remote settings. Most of it happens before the whole session has even started.

Tips for how to set the stage for a remote workshop

Tip #1: Prepare the digi­tal white­board*

Although I know that you are prepa­ring the actual work­shop anyhow, I recom­mend doing this at least three to five days before the actual work­shop, not just for perso­nal prepa­ra­tion but also for sending it to the parti­ci­pants befo­re­hand (see Tip #2).

Have a clear visual struc­ture, in most cases arran­ging ever­ything from left to right simple does the trick and clearly make the star­ting point on your vast white­board. This will make it easier for the parti­ci­pants to follow you along and navi­gate on the digi­tal white­board during the workshop.

I already include a tiny exer­cise for the parti­ci­pants in this pre-work­shop infor­ma­tion message. I prepare an area on the digi­tal white­board, upload a perso­nal picture of me and share some fun facts about me in the line of ‘what my first job was’ or ‘which secret skill I have’, and ask the parti­ci­pants to do so, too (also see Tip #2). This requi­res ever­yone to check out the tools that will be used and gives me the confi­dence that ever­yone has already opened them before the work­shop. This saves time for the actual work­shop and is a good star­ting point for the entire work­shop as a check-in (see Tip #5). Ther­eby, you also provide the parti­ci­pants with your contact details early on, if they have tech­ni­cal diffi­cul­ties or anything else.

And don’t forget to lock all the elements on your white­board that you don’t want your parti­ci­pants to edit, move around, or delete.

Tip #2: Send out onboar­ding email**

Take the time to prepare an onboar­ding email for all parti­ci­pants inclu­ding the work­shop sche­dule, explai­ning the tools that are going to be used, and promp­t­ing the parti­ci­pants to set them up – this saves time for the actual work­shop and simul­ta­ne­ously the parti­ci­pants already star­ted to think about the upco­m­ing remote session. Some­ti­mes it is good to send out a little last-minute remin­der one or two days before the work­shop as well.

Addi­tio­nally, you can ask them to have some snacks and drinks around. If the work­shop budget allows it, you might also consi­der sending them to their homes.

Tip #3: Be prepared

Don’t think you can solve a tech­ni­cal problem on the spot. Be prepa­red. Think about some possi­bi­li­ties that could happen and what you can do to solve the issue when a tech­ni­cal problem arises on your side or with one of the parti­ci­pants, like having an extra pair of sticky notes or pens in your bag. If you can, have a colleague as a tech­ni­cal co-host nearby in case there are issues to be solved along the way — espe­cially if it comes to sessi­ons with more than 20 participants.

Most provi­ders enable anyone to either parti­ci­pate via a compu­ter or the mobile phone or even to dial into the call. The latter two situa­tions still require you to be able to have an idea, how to include them easily in the entire workshop.

Tip #4: Get on the call early

Go online at least 10 minu­tes before the remote work­shop offi­cially is about to start, in order to welcome the early birds and already start chat­ting with them a little bit, just like in an in-person work­shop setting.

Tip #5: Get people talking

Think about someone who lives by him-/ herself and is about to attend your 9 am ‘Design Sprint’-workshop. He/ she might not have talked with anybody yet when the webcam turns on, as he/ she didn’t have her commute, the little exch­an­ges about the weather while hanging her coat, or the chat at the coffee machine in the office kitchen.

Here you can make use of the pictures and the perso­nal infor­ma­tion ever­yone has already provi­ded (see Tip #1) or use an open Check-In/ Icebrea­ker ques­tion to help ever­yone arrive in the remote setting.

I have made good expe­ri­en­ces with groups of up to 10 people to let ever­yone speak at the begin­ning of my sessi­ons to estab­lish a room of safety and give the oppor­tu­nity to bring awareness to the group. The bigger the group gets the least likely it is to give ever­yone time to speak. Instead, I like using tools such as menti​me​ter​.com that also help to connect the parti­ci­pants and bring focus to the upco­m­ing workshop.

All five tips serve the goal to make the parti­ci­pants feel valued, both for their time and parti­ci­pa­tion. This provi­des an ideal foun­da­tion to faci­li­tate a remote work­shop with high levels of energy and enga­ge­ment in which the parti­ci­pants feel that their time and input are valued. Crea­ting an envi­ron­ment that is condu­cive to focus and concentration.

What other tips do you have for prepa­ring remote session? What chal­len­ges have you had? I’d love to hear from you. Please do not hesi­tate to reach out if I can help you prepare your next remote work­shop or meeting.


* By far my favo­rite digi­tal white­board tool is miro​.com

 ** Optio­nally you can also add a little explana­tion video of the tools needed during the work­shop. Only focus on the features that will be needed during the work­shop – You are not selling the tools. You can reuse these clips for other work­shops of course. I can recom­mend loom​.com for this.

22. Dezember 2020

Not just anot­her Canvas — Einen Start­block für neue selbst­or­ga­ni­sierte Teams bauen

Navi­ga­ti­ons­über­sicht, welche eine Orien­tie­rung für das Ziel und dessen Umset­zung über Wochen und Monate hinweg geben kann. Anhand dieser Darstel­lung kann Bedarf und Reali­tät immer wieder abge­gli­chen und ausge­rich­tet werden.

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16. Dezember 2020

Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung To Go — 3 Tipps für den Alltag

Als ich vor vielen Jahren das erste Mal bewusst mit dem Begriff Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung in Berüh­rung kam, wirk­ten das Wort und das was sich für mich dahin­ter verbarg ganz schön groß. Zwischen­zeit­lich ist zwar die Bedeu­tung nicht klei­ner, gleich­zei­tig ist die Eintritts­bar­riere für meine Arbeit mit Orga­ni­sa­tio­nen mit zuneh­men­der Erfah­rung deut­lich nied­ri­ger gewor­den. Aus dem anfäng­lich etwas zöger­li­chen „Oh je, wo fang ich da am besten an?“ wurde ein freu­di­ges „Wann wollen wir anfangen?“

Hier möchte ich gern drei High­lights aus der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung teilen, die mich vor allem aufgrund ihrer guten Anwend­bar­keit sehr über­zeugt haben. Sie sollen dabei unter­stüt­zen, das Verhal­ten betei­lig­ter Perso­nen besser einord­nen und Initia­ti­ven genauer steu­ern zu können.

Triff sinn­volle Unter­schei­dun­gen in der Auftragsklärung

Das ist so trivial wie wirkungs­voll! Lautet die Anfrage beispiels­weise: „Wir müssen etwas an unse­rer Unter­neh­mens­kul­tur ändern, bitte helfen Sie uns dabei.“ ist es sehr wert­voll, über einfa­che Unter­schei­dun­gen heraus­zu­fin­den, aus welcher Moti­va­tion heraus dieser Verän­de­rungs­wunsch entstan­den ist:

„Befin­det sich Ihr Unter­neh­men gerade eher in einer Situa­tion der Sicher­heit oder Unsi­cher­heit?“ Wenn die Antwort hier lautet Unsi­cher­heit, ist eine nächste sinn­volle Unter­schei­dung: „Geht es darum, das Über­le­ben zu sichern, oder die Weiter­ent­wick­lung zu konzipieren.“

Eine weitere Unter­schei­dung, die den Charak­ter des Auftrags maßgeb­lich bestimmt, ist die Frage danach, ob es sich um eine Prozess­be­glei­tung oder die Erar­bei­tung eines Konzep­tes handelt. Agile Coaches haben häufig eine ganz eigene Idee davon, wie das orga­ni­sa­tio­nale Design die Unter­neh­mens­kul­tur prägt und prägen sollte. Wenn ein entspre­chen­des Konzept jedoch nicht vom Auftrag­ge­ber gewünscht ist, lässt sich eine Menge Ener­gie einspa­ren, die dann wiederum in die Gestal­tung und Beglei­tung des Prozes­ses einflie­ßen kann.

Noel Tichys Modell der Krise

Das Krisen­mo­dell von Noel Tichy dient in erster Linie der Refle­xion des aktu­el­len Umgangs mit schwie­ri­gen Situa­tio­nen. Es beschreibt die Verfüg­bar­keit rele­van­ter Infor­ma­tio­nen über das Ausmaß einer Krise im Zusam­men­hang mit der Wirt­schaft­lich­keit eines Unter­neh­mens. Während die einzel­nen Statio­nen – Stabi­li­tät, schwa­che Signale, starke Signale, Voll­bild der Krise, begin­nen­der Wandel, Konso­li­die­rung und zurück in die Stabi­li­tät — in diesem Verlauf nicht über­ra­schen dürf­ten, so ist die Betrach­tung eines Umstands im Zusam­men­hang mit diesem Modell aus meiner Sicht beson­ders wert­voll: Die inhä­rente Infor­ma­ti­ons­asym­me­trie zwischen Führungs­kräf­ten und Mitar­bei­tern sorgt dafür, dass es unter­schied­li­che Auffas­sun­gen darüber gibt, wo auf dieser Kurve ein Unter­neh­men sich aktu­ell befindet. 

Das wiederum kann dazu führen, dass bestimmte Verhal­tens­wei­sen oder Entschei­dun­gen anders einge­ord­net werden, als ursprüng­lich inten­diert. Das Wissen um diese Asym­me­trie hilft dabei, Krisen­kom­mu­ni­ka­tion zu mana­gen. Hilf­rei­che Fragen sind an dieser Stelle:

  • Woran erkenne ich, das eine Krise einge­tre­ten ist?
  • Woran erkenne ich, dass der Tief­punkt erreicht wurde?
  • Ist der Umgang in der Krise eher auto­ri­tär oder partizipativ?
  • Welche Stär­ken und welche Schwä­chen des Unter­neh­mens werden in der Krise verstärkt?

Um ein möglichst umfas­sen­des Bild zu bekom­men empfehle ich, diese Fragen aus verschie­de­nen Perspek­ti­ven, wie Mitarbeiter*in, Manage­ment oder Kund*in, zu beantworten.

Tipps zum Schei­tern in komple­xen Systemen

Abschlie­ßen möchte ich diesen klei­nen Exkurs mit fünf Dingen die ihr tun könnt, um mit der Arbeit in komple­xen Umge­bun­gen auf jeden Fall zu scheitern:

  1. Verzich­tet auf die Formu­lie­rung einer Absicht! Es wird dafür sorgen, dass die invol­vier­ten Perso­nen irgend­wann die Orien­tie­rung verlie­ren und genervt aufgeben.
  2. Doku­men­tiert alles! Und wenn es nur das eigene Schei­tern ist. Sicher ist sicher.
  3. Hört auf mitein­an­der zu spre­chen! Wenn niemand mehr mitein­an­der spricht steht alles wich­tige nur noch zwischen den Zeilen und das wird eh immer anders inter­pre­tiert als ursprüng­lich gemeint. Ein wahres As im Ärmel des Scheiterns.
  4. Schafft eine Kultur der Angst! Ausrei­chend Angst wird dafür sorgen, dass niemand mehr Lust hat, irgend­wel­che Ideen einzu­brin­gen. Alle werden nur noch Dienst nach Vorschrift machen und die ist ja glück­li­cher­weise gut doku­men­tiert und macht es darüber hinaus einfach, einen Schul­di­gen zu finden.
  5. Schot­tet euch ab! Die voll­stän­dige Isola­tion wird dafür sorgen, dass ihr weder an den aktu­el­len Entwick­lun­gen teil­ha­ben, noch das mensch­li­che Grund­be­dürf­nis nach Austausch und Weiter­ent­wick­lung befrie­di­gen könnt.

Soll­tet ihr einmal in die Verle­gen­heit kommen, das Gegen­teil bewir­ken zu müssen, so könnt ihr diese fünf Hinweise einfach auf den Kopf stel­len. Wenn ihr dabei gern Unter­stüt­zung hättet, so meldet euch bei uns.

9. Dezember 2020

«Was zur Hölle ist ein Syste­mi­scher Agile Coach?»

Es geht dabei nicht um das klas­si­sche «höher, schnel­ler, weiter», sondern viel mehr darum die «persön­li­chen Hand­lungs­mus­ter nach­hal­tig weiter­zu­ent­wi­ckeln […] und eine gute Grund­lage für die Lösung zukünf­ti­ger ähnlich gela­ger­ter Probleme zu schaffen»

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2. Dezember 2020

Erwar­tungs­ma­nage­ment Matrix

Ausgangs­si­tua­tion

Meine Kolle­gin Lisa und ich haben vor kurzem ein zwei­tä­gi­ges Scrum Master Trai­ning gege­ben, mit dem klei­nen Twist, dass wir zwar wuss­ten, dass die Teil­neh­men­den unter­schied­li­che Wissens­stände haben. Wir wuss­ten jedoch nicht, wie diese genau ausse­hen bezie­hungs­weise inwie­fern sie sich unterschieden. 

Wir haben im Vorfeld, ganz unsere Art, natür­lich ein gutes Auftrags­klä­rungs­ge­spräch geführt, wir wuss­ten aber auch, dass wir die Agenda “on the fly” an die vorge­fun­de­nen Gege­ben­hei­ten anpas­sen müssen. 

Der Ablauf / Unser Vorge­hen 

Vor Ort stell­ten wir zu Beginn der Veran­stal­tung, direkt am ersten Tag, folgende Fragen und baten die Teilnehmer*innen, die darge­stellte Matrix, dementspre­chend auszu­fül­len und anschlie­ßend mit allen zu teilen. 

Frage­stel­lun­gen: 
1. Was muss passie­ren, dass ich morgen zufrie­den und gesät­tigt nach Hause fahre? 
2. Woran merke ich, dass es erfüllt ist? 

  • Ziel­bild – was ist der wünschens­werte Zustand? 

Hier wird aufge­führt, wozu jede*r Teilnehmer*in nach der Veran­stal­tung in der Lage sein möchte. Häufig ist es eine themen­spe­zi­fi­sche Heraus­for­de­rung aus dem eige­nen Arbeits­all­tag der Teilnehmenden. 

  • Was gehört dazu? Was braucht es an Inhalt? 

Hier wird erfragt welche Dinge/Kenntnisse es braucht, um den wünschens­wer­ten Zustand zu errei­chen. Ein inter­es­san­ter Punkt für den Faci­li­ta­tor, die hier zur Verfü­gung stehen­den Ideen/Ansätze lassen oft erste Rück­schlüsse über den aktu­el­len Wissens­stand der Perso­nen zu. 

  • Nutzen — Was ist mir dann möglich?  

Hier werden konkrete Situa­tio­nen und Fähig­kei­ten beschrie­ben, die durch die neuen Kennt­nisse besser bezie­hungs­weise anders bewäl­tigt werden können. 

  • Was brau­che ich, um hier gut lernen zu können?  

Dieser letzte Quadrant ist dafür gedacht, dass alle Teil­neh­men­den ihre persön­li­chen Bedürf­nisse äußern können. Auch direkt eine schöne Art und Weise, das Verständ­nis der Teil­neh­men­den fürein­an­der zu schärfen. 

Anwen­dung im Trai­ning oder Work­shop 

Im Nach­gang wird dann, offen, im Plenum über die einzel­nen Erwar­tun­gen der Teilnehmer*innen gespro­chen und im Sinne des Erwar­tungs­ma­nage­ments darauf einge­gan­gen.  Wünsche, die genannt werden, aber aus didak­ti­scher Sicht an dem Tag noch keinen Platz finden, werden so sicht­bar gemacht und können direkt ange­spro­chen und von uns erläu­tert werden. 

Auf wiederum andere Themen, die gewünscht und von uns auch behan­delt werden, können wir schon einen klei­nen Ausblick geben. Auch die Teilnehmer*innen unter­ein­an­der haben so die Möglich­keit zu erfah­ren, für was sich die ande­ren Kolleg*innen beson­ders inter­es­sie­ren oder was ihnen wich­tig ist, um sich wohl zu fühlen. 

Gibt es Themen, die von beson­ders vielen Teil­neh­men­den gewünscht werden und in der ursprüng­li­chen Agenda noch nicht vorge­se­hen sind, können diese für den nächs­ten Tag berück­sich­tigt und dann bear­bei­tet werden. 

Für etwas weni­ger erfah­rene Faci­li­ta­tor kann es hilf­reich sein diese Matrix schon im Vorfeld an die Teil­neh­mer zu schi­cken, um die Erwar­tun­gen früh­zei­tig kennen­zu­ler­nen. So kann im eigent­li­chen Work­shop etwas Zeit gespart werden und es ermög­licht der Trainer*in mehr Vorbe­rei­tungs­zeit, um auf die Erwar­tun­gen zu reagieren.

Uns hat diese Struk­tur sehr gehol­fen ein genaue­res Bild über die Ausgangs­si­tua­tion der Teilnehmer*innen zu bekom­men und unsere Agenda dementspre­chend anzu­pas­sen. Am Ende verlie­ßen wir das Trai­ning mit sehr zufrie­de­nen Teilnehmer*innen und um eine Methode reicher. 

TIPP für Fortgeschrittene: 

Es kann in einem weite­ren Quadran­ten in der Mitte der Matrix, durch das Bereit­stel­len von Beispie­len noch abge­fragt werden, bei welchem Lern­ty­pen sich die einzel­nen Teilnehmer*innen am ehes­ten einord­nen. Sind beson­ders viele visu­elle Lern­ty­pen dabei, kann die Vermitt­lung dahin­ge­hend ange­passt und beson­ders viele Schau­bil­der verwen­det werden. 

Visu­el­ler Lern­typ 

Der visu­elle Lern­typ lernt am besten über das Sehen. Bild­li­che Darstel­lun­gen, Schau­bil­der, Visua­li­sie­run­gen und grafisch struk­tu­rier­tes Lern­ma­te­rial unter­stüt­zen seinen Lernprozess. 

Audi­tiver Lern­typ 

Hören ist der bevor­zugte Wahr­neh­mungs­ka­nal des audi­tiven Lern­typs. Vorträge, münd­li­che Erläu­te­run­gen, lautes Vorle­sen und eige­nes Verba­li­sie­ren helfen ihm beim Lernen. 

Hapti­scher Lern­typ 

Der hapti­sche Lern­typ lernt beson­ders gut über das Anfas­sen und eige­nes prak­ti­sches Tun. Sein Lern­er­folg ist am größ­ten, wenn er Inhalte mit den Händen begrei­fen und selbst aktiv werden kann. Auch Bewe­gung hilft ihm beim Lernen. 

Kommu­ni­ka­ti­ver Lern­typ 

Dieser Lern­typ lernt am besten über die Kommu­ni­ka­tion und den Austausch mit ande­ren. Erklä­run­gen, Fragen, eigene Vorträge und Diskus­sio­nen erzie­len bei ihm die besten Lernergebnisse. 

Quelle: https://​www​.tuto​ria​.de/​s​c​h​u​l​e​-​r​a​t​g​e​b​e​r​/​l​e​r​n​t​i​p​p​s​/​l​e​r​n​t​y​pen 

25. November 2020

Die 5 Hüte einer Führungskraft

Ergän­zend ist zu erwäh­nen, dass wir als Menschen natür­lich nie nur den einen Hut aufha­ben können, sondern sich diese Eigen­schaf­ten zu verschie­de­nen Antei­len immer in uns befin­den. Es hilft aber, sich über die Diffe­ren­zie­rung bewusst zu sein und dadurch auch seinen Mitarbeiter*innen ziel­ge­rich­te­ter begeg­nen zu können. 

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18. November 2020

Never change a running system! – jetzt wirklich?

Menschen haben viele Arten und Weisen geschaf­fen, um zu legi­ti­mie­ren sich selbst, einen Prozess oder eine Hand­lung nicht verän­dern zu müssen. Beliebte Vertre­ter dieser Rubrik sind Aussprü­che wie: „Das mag schon sein, aber nein, es geht nicht.“, „Das habe ich ja noch nie gehört! Ist das jetzt so ein neumo­di­scher Trend, dem alle hinter­her­ja­gen? Ah nein, das mache ich nicht!“ oder auch „Das habe ich schon immer so gemacht. Du weißt doch: Never change a running system!“. Vor allem letz­te­rer hat vor eini­ger Zeit in einer Konver­sa­tion meine Aufmerk­sam­keit auf sich gezo­gen. Was genau möchte mensch mir damit sagen? Ist das tatsäch­lich ein über Genera­tio­nen hinweg bewie­se­ner Fakt, der mir da entge­gen­ge­bracht wird? Ist jetzt wieder ein Moment zum Inne­hal­ten gekom­men, in dem ich mich besinne und mich auf alte Muster berufe oder sollte ich gerade jetzt alles alt bewährte in Frage stellen?

Der Pseudo-Angli­zis­mus wurde von Menschen aus dem deutsch­spra­chi­gen Raum erfun­den und ist sprach­lich sowie inhalt­lich an den großen origi­nal englisch­spra­chi­gen Bruder „Never change a winning team.“ und die große Schwes­ter „If it ain’t broke, don’t fix it.“ ange­lehnt. Die angeb­li­chen Weis­hei­ten bedeu­ten so viel wie: Solange es funk­tio­niert und nicht kaputt ist, lass es laufen und verän­dere erst­mal nichts. Sofort rebel­liert etwas in mir: Das ist so eine allge­meine und abso­lute Aussage- das schreit doch danach genauer unter die Lupe genom­men zu werden.

Welche Stol­per­steine finden wir in der Aussage?

Star­ten wir mit „change“. Was bedeu­tet es etwas zu verän­dern? Es ist wich­tig hier genau zu unter­schei­den, ob mensch hier etwas opti­mie­ren, also kleine Verän­de­run­gen am Bestehen­den, vorneh­men möchte, um etwa eine Verbes­se­rung der Gesamt­leis­tung zu erzie­len, oder beab­sich­tigt etwas grund­sätz­lich neu zu gestal­ten. Die Auswir­kun­gen von letz­te­rem sind verständ­li­cher­weise viel tief­grei­fen­der und allum­fas­sen­der. Ein gutes Beispiel für diese Diffe­ren­zie­rung ist unser Schul­sys­tem, denn hier wurden jahre­lang Opti­mie­run­gen am Prozess vorge­nom­men: Lehr­plan ange­passt, neue Unter­richts­fä­cher gebo­ren, alte ad acta gelegt. Manch­mal brin­gen Opti­mie­run­gen alleine nicht die gewünsch­ten Ergeb­nisse, weshalb es eine Verän­de­rung des gesam­ten Geschäfts­mo­dells braucht, z.B. werden in eini­gen Unter­neh­men Pläne zum Umbau hin zu cross­funk­tio­na­len Teams ins Leben geru­fen und ausge­führt. Am besten gelin­gen solch dras­ti­sche Verän­de­rung mit einer entspre­chen­den Beglei­tung, sprich Expert*innen, die sich sehr gut mit Change-Prozes­sen ausken­nen und wissen, welche Metho­den helfen, um den kultu­rel­len Wandel zu unterstützen.

Was bedeu­tet es auf der ande­ren Seite ein „running system“, also ein funk­tio­nie­ren­des System, zu haben? In unse­rem Kontext als Unter­neh­mens­be­ra­tung ist ein System ein theo­re­ti­sches Konstrukt, welches aus Bezie­hun­gen, Hand­lun­gen und der Kommu­ni­ka­tion besteht, welche von den Menschen, die dieses System bilden, erzeugt werden. Das bedeu­tet verschie­dene Perso­nen tragen mit ihren unter­schied­li­chen Haltun­gen, Meinun­gen, Erfah­run­gen etc. maßgeb­lich dazu bei, dass das System so ist wie es ist. An dieser Stelle fällt auf, dass Systeme grund­sätz­lich immer funk­tio­nie­ren, denn auch wenn es z.B. eine unzu­frie­den­stel­lende Kommu­ni­ka­tion für einige Teil­neh­mer ist, auf irgend­ei­ner Weise, sei es verbal, mit Gestik und Mimik oder auch Enthal­tung, werden die Menschen immer mitein­an­der kommu­ni­zie­ren. Die bessere Frage rich­tet sich also nach der Wirk­sam­keit des vorlie­gen­den Systems.

Ist es jetzt eine legi­time Erklä­rung oder eine Ausrede?

Verän­de­run­gen bedeu­ten für die meis­ten Betei­lig­ten erst­mal das Gefühl eines Kontroll­ver­lusts. Jedoch ist es eine der Aufga­ben unse­res Gehirns sich schnell an verän­dernde Umstände anzu­pas­sen, diese Fähig­keit brauch­ten unsere Vorfah­ren genauso wie wir heute. Was ich damit sagen möchte ist: Wir soll­ten wieder erler­nen genau diesen psycho­lo­gi­schen Effekt besser auszu­nut­zen und darauf vertrauen, dass sich dieses Gefühl der Unsi­cher­heit und Angst vor Verän­de­rung legen wird.

Gibt es einen flow, also einen geschmei­di­gen Hand­lungs­ab­lauf, mit dem alle Kolleg*innen vertraut und zufrie­den sind, bringt es keinen Mehr­wert durch unbe­grün­dete Struk­tur-Neustarte dieses sensi­ble Konstrukt aufzu­lö­sen. Dabei ist es aller­dings von großer Bedeu­tung, genau zu unter­su­chen, wie sich die inne­ren und die äuße­ren Perspek­ti­ven unter­schei­den. Ein Team kann z.B. sehr einge­spielt, dabei aller­dings sehr unwirk­sam sein oder ein ande­res hat interne Diskre­pan­zen und liefert trotz­dem alle erwünsch­ten Ergebnisse.

Das Ziel ist entscheidend

Eine genaue Ziel­stel­lung und regel­mä­ßige Retro­spek­ti­ven, also Refle­xio­nen mit allen Betei­lig­ten, sind gute Lösungs­an­sätze, um eine Orga­ni­sa­tion oder ein Team wirk­sam zu halten. Dadurch werden auch die Menschen gehört, die sich, ihre Exper­ti­sen und die ihre Arbeits­prä­fe­ren­zen kennen. Die Zufrie­den­heit und Moti­va­tion der Mitarbeiter*innen, die nun ihre ganzen Verfah­rens­mus­ter, Prio­ri­tä­ten­lis­ten und Wünsche anpas­sen oder verän­dern müssen, kann nur erhal­ten blei­ben, wenn sich die Veränderungsinitiator*innen damit ausein­an­der gesetzt haben, ob es notwen­dig ist aktiv einzu­schrei­ten und falls ja, wo es hinge­hen soll. Daher ist es essen­ti­ell notwen­dig gemein­sam zu teilen, warum sich ein Wech­sel lohnt, was mensch genau bewir­ken und errei­chen möchte und dementspre­chend, welche Alter­na­ti­ven es gibt, wie mögli­che Ziel­bil­der ausse­hen und wie es ange­gan­gen werden soll: Opti­mie­rung oder komplette System­um­struk­tu­rie­rung. Ein klares Bild vor Augen hilft außer­dem diese Vorstel­lung zu kommu­ni­zie­ren und Betei­ligte für die Verän­de­rung zu gewinnen.

Heut­zu­tage liegt der Begriff Change-Manage­ment in aller Munde und natür­lich birgt das dahin­ter­lie­gende Konzept viele Möglich­kei­ten. Trotz aller Chan­cen appel­lie­ren wir vom Netz­werk­kno­ten keinen allge­mein­gül­ti­gen Empfeh­lun­gen nach­zu­ge­hen. Jedes System steht vor indi­vi­du­el­len Heraus­for­de­run­gen, daher bedarf es auch maßge­schnei­derte Lösun­gen. „Copy and paste“ in diesem Kontext funk­tio­niert in den seltens­ten Fällen und gefähr­det Mitarbeiter*innen, Produkt und Unter­neh­men. Moder­ni­siert euer Unter­neh­men, tretet aus der Zuschau­er­rolle heraus und werdet Gestalter*in. Wir unter­stüt­zen euch gerne dabei!


11. November 2020

Hybrid Culture Canvas – Sprichst du hybrid?

Wenn es jetzt jedoch nicht nur eine vorrüber­ge­hende Phase ist, die dann wieder „umge­kehrt“ wird und uns zu unse­rem alten „Normal“ wieder zurück­keh­ren lässt, wie gehen wir dann mit den Punk­ten um, die wir jetzt so stark vermis­sen und die ja eigent­lich auch Teil unse­rer Unter­neh­mens­kul­tur, unse­res Mitein­an­ders und Teil meiner ganz persön­li­chen Bedürf­nisse und Moti­va­to­ren sind? 

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4. November 2020

Vom eige­nen Brei zum gemein­sa­men Backlog

In diesem Arti­kel möchte ich euch eine Methode näher­brin­gen, die in einem Brain­stor­ming mit meiner Kolle­gin Lisa entstan­den ist. Sie erhöht das Verständ­nis von zusam­men­ar­bei­ten­den Teams, Einzel­per­so­nen oder ganzen Abtei­lun­gen fürein­an­der. Als weite­res Ergeb­nis entsteht ein Back­log mit Themen, die diese Teams gemein­sam ange­hen können. Häufig sind es Themen, die Schwie­rig­kei­ten am System sicht­bar machen. Für diesen Arti­kel verwende ich das Beispiel von drei Teams. 

Heraus­for­de­rung: Gemein­same Zustän­dig­kei­ten besser verste­hen 

Ein Kunde bat mich, drei Teams zu beglei­ten, die auf Grund von Umstruk­tu­rie­run­gen neu entstan­den sind und keinen wirk­li­chen Team­lead hatten. 

Es ging unter ande­rem also darum, die Zustän­dig­kei­ten, Heraus­for­de­run­gen und ein Stück weit auch Iden­ti­tä­ten dieser Teams zu verste­hen. Nicht nur für mich, sondern auch für die Teams unter­ein­an­der. So entstand die Idee zu dieser Methode: 

In fünf Schrit­ten zum gemein­sa­men Back­log und besse­ren Verständ­nis 

1.  Eigen­wahr­neh­mung

Drei Teams bekom­men die glei­che Frage gestellt und beant­wor­ten diese für sich.   
Frage: z.B. “Welche Heraus­for­de­run­gen hat euer Team?”  
–> Teams notie­ren ihre Antwor­ten auf Post-It’s und halten diese verdeckt. 
 

2.  Fremd­wahr­neh­mung

Zwei Teams, hier B+C, versam­meln sich am Tisch von Team A und bespre­chen offen, welche Heraus­for­de­run­gen Team A vermut­lich hat. Team A hört nur zu.  
Frage: ”Welche Heraus­for­de­run­gen hat Team A?” 
–> Agile Coach schreibt Post-It’s auf Zuruf. 

3.   Abgleich

Team A stellt dann die Heraus­for­de­run­gen vor, die sie für sich selbst aufge­schrie­ben haben und nimmt die rele­van­ten aber selbst nicht beach­te­ten Heraus­for­de­run­gen aus der vorher­ge­gan­ge­nen Diskus­sion mit in ihre Liste auf.   
Frage: ”Was sagt ihr zu den Punk­ten aus dem Team, welche möch­tet ihr mit aufneh­men?” 
–> Durch­füh­ren bis jedes Team von den ande­ren beiden bespro­chen wurde. (also drei Runden) 

4.  Mapping

Die Teams tref­fen sich, mit ihren Heraus­for­de­run­gen (Post-It’s), vor einem White­board mit drei sich über­schnei­den­den Krei­sen. Dort posi­tio­nie­ren sie nach­ein­an­der ihre Post-It’s in den entspre­chen­den Krei­sen A/B/C (betrifft nur das eigene Team) oder in den Über­schnei­dun­gen (mehrere Teams haben diese Heraus­for­de­rung) und disku­tie­ren. Bei Unstim­mig­kei­ten können die entspre­chen­den Post-It’s markiert werden und z.B. geson­dert bespro­chen oder behan­delt werden.  
Frage: ”Wo veror­tet ihr eure Heraus­for­de­run­gen und warum?” 
–> Durch­füh­ren bis jedes Team seine Post-It’s unter­ge­bracht hat. 

5. Prio­ri­sie­rung

Im letz­ten Schritt werden die Post-It’s aus den Krei­sen in die entspre­chende Spalte eines Back­logs über­tra­gen und dann entwe­der durch das Manage­ment oder vom Team prio­ri­siert und bear­bei­tet.  
Hier gilt es auch die Heraus­for­de­run­gen, die nur das eigene Team betref­fen (z.B. nur Kreis A) nicht außer Acht lassen.  
Frage: “Was erzeugt den größ­ten Wert? Was hält uns am meis­ten auf?”
–> Durch­füh­ren bis alle rele­van­ten Post-It’s prio­ri­siert sind.

  • So werden Heraus­for­de­run­gen die Team­über­grei­fend sind, bezie­hungs­weise alle Teams (ABC) betref­fen sichtbar. 
  • Gleich­zei­tig wird das Verständ­nis fürein­an­der verbessert. 
  • Die Kolla­bo­ra­tion kann beginnen. 

Weitere Tipps auf dem Weg von der Eigen­wahr­neh­mung eines Teams zum gemein­sa­men Verständ­nis 

Diese Methode ist am besten geeig­net für Einhei­ten von 2–4 Teams. 
(Diese können jedoch auch Perso­nen, Abtei­lun­gen, etc. sein, wobei die Größe der einzel­nen Einhei­ten egal ist) 

Ab Einhei­ten von vier Teams wird die Methode leicht unüber­sicht­lich. 
(Vier sich über­schnei­den­den Kreise, erzeu­gen über­ra­schend viele Schnittmengen) 

Die Auswahl der (initia­len) Fragen ist, wie immer, sehr wich­tig. 
Bewährte Beispiele, die ich mitge­ben kann, sind: 
-  Welche Probleme löst dein Team? 
- Welche Heraus­for­de­run­gen hat dein Team? 
- Welche Stake­hol­der hat dein Team? 

Auch remote ist diese Methode effek­tiv. Aus Zeit­grün­den ist meine Empfeh­lung in diesem Fall jedoch nur eine Frage pro Session zu bearbeiten. 

Mir und den Teams hat diese Methode stets gute Dienste erwie­sen und ich hoffe, dass sie auch dir weiter­hilft.  
Lass mich gerne wissen, wie es lief oder welche Verbes­se­rungs­vor­schläge du hast. 

Bei Fragen, komm gerne auf mich zu. 

Beste Grüße, 
Chris­tian

30. Oktober 2020

Knoten­an­ek­do­ten – Es war ein Fest, macht’s gut

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Ein letz­tes Mal frisch aus dem Berli­ner Büro. 

Manch­mal fallen Worte schwer. Diese Kolumne heute ist die letzte. Vor fast genau einem Jahr, am 1. Novem­ber 2019, gingen die ersten Knoten­an­ek­do­ten online. Ein Jahr lang teil­ten wir fast jeden Frei­tag Gedan­ken, Fragen, Kritik und Selbst­kri­tik sowie freud­volle Momente. Niemand hatte vermu­tet, dass zwei Drit­tel der Lebens­zeit dieser Kolumne von einer Pande­mie gelenkt würden. Niemand dachte an den Umfang, den das Thema Home­of­fice anneh­men würde, geschweige denn an die Klar­heit und die damit einher­ge­hende Verwir­rung, mit der der Begriff “Krise” seit­her leuchtet. 

Einen Jahres­rück­blick wird es heute nicht geben. Nur ein paar Gedanken.

Die Worte fallen heute schwer, weil Abschiede weh tun. Weil sie zeigen, was erlebt, erfah­ren, verstan­den und gege­ben wurde. Der Abschied von einem Team, das voller Wert­schät­zung, Inte­gri­tät und Wohl­wol­len mitein­an­der arbei­tet, kann kein freud­vol­ler sein. Ein dank­ba­rer, ja. Ein liebe­vol­ler. Einer voller guten Wünsche. 

Dass Frei­heit nicht auf Kosten von Sicher­heit passie­ren muss, habe ich in diesem Team gelernt. Dass Konfron­ta­tion nicht mit Offen­si­ven gleich­zu­set­zen ist. Dass Mensch­lich­keit und Profes­sio­na­li­tät sich niemals, niemals, niemals ausschließen. 

Bisher waren die Kolum­nen vor allem an euch gerich­tet, liebe Leser*innen. Heute ist sie das auch. Und für meine Kolleg*innen beim Netz­werk­kno­ten, weil mir die Worte vorher fehl­ten. Danke an euch. Alle. Für eure Teil­nahme und den Dialog, liebe Leser*innen.

Liebes Team, euch danke ich für euer Vertrauen und euren Rück­halt. Für euer Inter­esse, euren Mut, eure Trans­pa­renz. Dafür, dass ihr zuge­hört habt, Fragen gestellt und dazu einla­det, eure Perspek­ti­ven kennenzulernen. 

Diese Kolumne sollte anders ausse­hen heute. Refle­xi­ver, thema­ti­scher, mehr Lear­nings präsen­tie­ren. Ich hab’s versucht, hat nicht geklappt. “Wir sind erst Menschen, dann Berater*innen”, war einer der ersten Sätze, den ich von euch hörte. Das seid ihr. Menschen. Und was für fantastische. 

Tausend Dank, macht’s gut und passt auf euch auf. 

28. Oktober 2020

Was ist ein Syste­mi­scher Agile Coach Rescue Deck?

Im Blog­ar­ti­kel erfährst Du was sich in unse­rer Helfer-Schach­tel verbirgt, die Du auf unse­rer Website für Dich oder als Geschenk bestel­len kannst.

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22. Oktober 2020

The Busi­ness Impact of Agile Manage­ment Frameworks

The finan­cial impli­ca­ti­ons of agile product deve­lo­p­ment are often hard to grasp since you rarely have two comple­tely iden­ti­cal projects where, in the end, you’d be able to compare time, costs and profit or loss.

Howe­ver, the network charac­ter of agile orga­niz­a­ti­ons and the redu­ced chance of stan­dar­di­zing proces­ses and value chains throughout a company have let to the impres­sion that agile frame­works are neit­her effi­ci­ent nor do they save any money. The oppo­site must be the case: all these addi­tio­nal meetings cost a ton of time and money.

How to save time and money

What’s true is that keeping the old meetings, like stee­ring commit­tees, jours fixes or gate reviews while adding “agile” meetings will indeed cost dearly and you will probably blame it on the new frame­work. It’s important to thoroughly check the in- and outputs of your current meetings and assess, whether the important infor­ma­tion could also be gathe­red in, for instance, a review or a plan­ning meeting that has been newly set up.

The true case for cost saving and, most import­antly, for making money is made by the way a mature agile orga­niz­a­tion hand­les its projects: focus. The following example will high­light the finan­cial impact of having your people do too many things at once. For the sake of the argu­ment, it will be simpli­fied but you can easily apply it to your orga­niz­a­tion by putting in the real numbers.

Model case for deve­lo­ping vaccines

Let’s say you own a company that deve­lops vacci­nes for all kinds of infec­tious dise­a­ses. Curr­ently the finan­cially most promi­sing one is a cure for COVID-19, but you have your team of experts working on two more vacci­nes that also promise to be very well sought after.

Whenever the deve­lo­p­ment and testing are done and appro­val is success­ful, scaling the produc­tion of each of these vacci­nes is not a problem for you.

In our case, deve­lo­ping and testing a vaccine consists of 10 steps. If ever­ything goes as plan­ned, comple­ting each of these steps takes one day (this is obviously a drastic simpli­fi­ca­tion, bear with me). Your seven-people cross func­tio­nal team of highly skil­led experts costshttps://images.app.goo.gl/dMjXMzXevTWgsCf79 you 5000 Euros a day. Selling the vacci­nes will earn you 1 Million for the COVID cure, and 500.000 Euros each for cure B and C.

Unfor­tu­n­a­tely you missed the online course on the finan­cial impact of nega­tive multi­tas­king (there isn’t really one, but if you’re inte­res­ted in the topic, feel free to contact us) so your team of experts still works under the assump­tion that all three vacci­nes are equally important and you also expect to save some money because many of the steps appear to repeat them­sel­ves with each of the three vaccines.

Conse­quently, your team finis­hes the work on step one of vaccine A, moves on to step one of vacci­nes B and then to step one of vaccine C before moving on to step two of vaccine A. They repeat this process until all of the ten necessary steps are completed.

Your control­ling depart­ment just drop­ped you a note that the syner­gies are neglec­ti­ble. Even worse: your experts have to mentally prepare for the diffe­rent vacci­nes and also switch labo­ra­to­ries and even buil­dings and put on new hazmat suits every time they work on anot­her active ingre­dient. These ramp up times cost you at least two addi­tio­nal days for each vaccine.

You will be able to sell the COVID-19 vaccine after 30 days, which is great news because you’ll make a million bucks in just one month. Vaccine B can be sold after 33 days and vaccine C after 37 days. So in total you will have sold 2 million Euros worth of vaccine after 37 days at a cost of 185.000 Euros.

So what would happen if you were to have your team focus on the vaccine that not only makes you the most money but also appar­ently seems to be of utter impor­t­ance for society?

Enter: focus.

Since there will be no context swit­ches, deve­lo­ping and testing each vaccine will take the 10 days from the origi­nal plan. There will be some sort of ramp up cost between the three vacci­nes but not more than one day in total.

Subse­quently, your team will success­fully deli­ver the COVID-19 vaccine after 10 days cutting the time to earn money into a third! Vaccine B can be sold after 20,5 days and Vaccine C after 31 days at a total cost of 155.000 Euros. So, not only has your time to market decre­a­sed but also you have also incre­a­sed your profitability!

Obviously this little simu­la­tion is lacking a couple of varia­bles from the real world. One argu­ment that is often presen­ted is the fact that there are always blockers and impe­di­ments where you just have to wait for some­thing or someone and in the mean­time one should be working on some­thing else.

While there are defi­ni­tely things that you can’t fix or change over night there is also a tendency to accept certain wait­ing times or impe­di­ments as given. So instead of saying “Well, this has always been a problem around here, we’ll just have to wait” one could also say “This has always been a problem around here, now might be a good time to fix it”. This will, of course, still prolong the over­all deve­lo­p­ment process. But, looking at our example, even if it took you 6 days to fix a problem by just focu­sing on the COVID ‑19 vaccine you’d still be better off than trying to deve­lop all three vacci­nes simultaneously.

Further­more, I am also aware that having only three projects would already be a major win as most compa­nies are working on hund­reds of projects at the same time. Imagine the finan­cial impact of focus in that kind of environment!

Last but not least, apart from the finan­cial down­side of doing too many things at the same time, it also has a signi­fi­cant impact on the health of your employees since it crea­tes a constant state of stress and over­load leading to burnout and other types of mental and physi­cal fatigue.

What can you do?

1. Prio­ri­tize your projects. This can not be over­sta­ted since it provi­des orien­ta­tion for your employees and of course for yourself whenever you face tough decisi­ons.
2. Have the courage to stop projects that are not produ­cing results or signi­fi­cant orien­ta­tion for the next steps.

3. Act as a role model by prio­ri­ti­zing your own todos and setting focus topics for yourself. It takes a lot of guts to say “no” when someone asks you to help out with some­thing and you know you probably could. But it also sends a valu­able message when you say “I am curr­ently focu­sing on topic x and need to get this off my desk. I’ll be happy to help whenever this is done.“

By the way, the conse­quen­ces of multi­tas­king are not only felt in product deve­lo­p­ment. If you think of orga­niz­a­tio­nal deve­lo­p­ment projects in your company that occupy the same ressour­ces, think of the time and money that could be saved by tack­ling these projects one at a time!

14. Oktober 2020

Auftrags­klä­rung als Chance!

Warum es sich auszahlt zu Beginn der Zusam­men­ar­beit genau zu klären was man vonein­an­der erwartet.

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5. Oktober 2020

Welches Mind­set braucht es für Veränderungen?

In Trans­for­ma­tio­nen gewin­nen Führungs­kräfte immer wieder den Eindruck, dass die Verän­de­rung in ihrer Orga­ni­sa­tion nicht voran­geht. Erfolg­rei­che Verän­de­run­gen sind nicht nur eine Frage der Stra­te­gie, sondern sind auch vom Mind­set aller Betei­lig­ten abhängig.

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30. September 2020

Mehr selbst­wirk­same Kolle­gIn­nen dank Empowerment

Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment durch Mitmensch­lich­keit! Wir geben Euch einfa­che Empower­ment-Tipps wie Ihr aus Eure Kolle­gIn­nen gute Ideen und mutige Taten hervorzaubert.

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23. September 2020

Open Space Agility — wie funk­tio­niert das so bei euch?

Franz Süber­krüb, Abtei­lungs­lei­ter der EWE Netz AG, ist Vorrei­ter für eine neue Form von mitein­an­der Lernen und den eige­nen Arbeits­platz gestal­ten. Mit Hilfe der Open Space Agility Methode (Mezick, Daniel J.) konnte er und seine Abtei­lung groß­ar­tige Verän­de­rung erzie­len. Hier in unse­rem Inter­view plau­dert er ein wenig mit uns: Inter­view

16. September 2020

Wie Ihr Empower­ment als Gegen­gift für Alther­ge­brach­tes und Still­stand nutzen könnt

Wir alle halten Gedan­ken und Ideen zurück, die für die Weiter­ent­wick­lung und das Fort­be­stehen eines funk­tio­nie­ren­den und florie­ren­den Unter­neh­mens wich­tig sind. Lasst uns das durch Empower­ment ändern!

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9. September 2020

Staf­fel­stabüber­gabe bei Anfor­de­run­gen – so einfach und doch so schwierig

Ich habe die Erfah­rung gemacht, dass man über die ehrli­che Beant­wor­tung von ein paar unan­ge­neh­men Fragen sehr schnell auf indi­vi­du­elle Lösun­gen der obigen 5 Beob­ach­tun­gen kommen kann, ohne dogma­tisch an einem bestimm­ten Frame­work für die Arbeits­or­ga­ni­sa­tion festzuhalten.

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2. September 2020

Digi­tal Tools Alone Do Not Lead To Produc­tive Remote Teams

For some of us home-office could­n’t deli­ver on its promi­ses such as ‘higher produc­ti­vity’, ‘better compa­ti­bi­lity of work and private life’ or ‘higher enga­ge­ment of employees’ on a perso­nal level or on an orga­niz­a­tio­nal level such as ‘grea­ter power of inno­va­tion’. Many of us have read and expe­ri­en­ced a lot about the various digi­tal tools for video calls, colla­bo­ra­tive team and project work. A selec­tion of them have been newly intro­du­ced into most orga­niz­a­ti­ons as they are essen­tial to accom­mo­date the switch from working in an office with your colleagues to being remote. Still, they are not able to fulfill that promise alone. Solely intro­du­cing tools (and even having trai­nings for them) as well as adjus­ting some work­flows to the new setting will not be a success­ful solu­tion for orga­niz­a­ti­ons neit­her short-term nor long-term. In this arti­cle I want to shed some light on the role of digi­tal tools and the orga­niz­a­tio­nal deve­lo­p­ment needed to ensure produc­tive remote teams in the long-term.

A new under­stan­ding of leaders­hip and commu­ni­ca­tion is necessary for compa­nies and employees alike in order to take full advan­tage of remote work and the digi­tal tools. Leaders­hip and commu­ni­ca­tion princi­ples rooted in micro­ma­nage­ment need to be reflec­ted upon. Trust and indi­vi­dual respon­si­bi­li­ties set new stan­dards for orga­niz­a­ti­ons. If an orga­niz­a­tion doesn’t formu­late an approach to these topic, conflicts will arise auto­ma­ti­cally — espe­cially as soon as one part of the orga­niz­a­tion returns to the office.

Fully Remote or Only Separated

The approach an orga­ni­sa­tion should define upfront will need to include the consi­de­ra­tion about stay­ing fully remote or having one part of the orga­niz­a­tion work in the office and one part remote (sepa­ra­ted). Espe­cially sepa­ra­ted orga­niz­a­ti­ons will have to tackle conflicts in the area of colla­bo­ra­tive work, exch­an­ging of ideas, or reviewing progress. There are multi­ple opti­ons avail­able for orga­niz­a­ti­ons to inter­vene early. The first option is to address the sepa­ra­tion task-orien­ted, hence foste­ring colla­bo­ra­tive work in the office and leaving concen­tra­tion work for home. Anot­her option could be to address this sepa­ra­tion employee-orien­ted: here, the employee them­sel­ves can choose where to do what. Without such expli­cit inter­ven­tion, the office as well as the home-office form their own iden­ti­ties in the minds of the employees that will be hard to influ­ence later. Most likely this will harm crea­ti­vity, moti­va­tion and effi­ci­ency – open commu­ni­ca­tion about one’s task with the team is key.

Trans­pa­rent Commu­ni­ca­tion & Documentation

Trans­pa­rent commu­ni­ca­tion within an orga­niz­a­tion whose work­force is loca­ted remotly is both hard and easy at the same time. Tech­no­lo­gi­cally spea­king it is even easier to reach all your employees online compa­red to all of them being in an office. But to get the most out of commu­ni­ca­tion for an orga­niz­a­ti­ons as a whole requi­res new skills that weren’t necessary in an office setting. The effi­ci­ent and effec­tive flow of infor­ma­tion within the orga­niz­a­tion needs to be made a prio­rity – but not from the perspec­tive of micro­ma­nage­ment. A trans­pa­rent and compre­hen­di­ble flow of infor­ma­tion is not needed as a control mecha­nism but rather to ensure that no-one is left behind. For some this might seem obvious but for others it is not — sending e‑mail updates is not the way to go here.

One of the easiest steps to trans­pa­rency within a team is sharing calen­dars, closely follo­wed by the chosen colla­bo­ra­tion & docu­men­ta­tion tool of the orga­niz­a­tion: instead of writing updates for the team or the boss, these updates, notes and so forth instantly become public know­ledge within the entire orga­niz­a­tion acces­si­ble for ever­yone willing to read it. Deli­ber­ately swit­ching from a pull-based commu­ni­ca­tion system to a push-based commu­ni­ca­tion system. Using public chan­nels to docu­ment work progress not only within the team but within the entire orga­niz­a­tion will heavily elimi­nate a number of regu­lar meetings each week. The more and the better such a system will be used the more likely are that road­blocks can be iden­ti­fied quickly, inde­pen­dent decision can be taken or across team colla­bo­ra­tion is enab­led. Besi­des writ­ten updates, such a tool can easily be enri­ched with charts and data from other systems in the orga­niz­a­tion or important messages can be recor­ded and shared with the orga­niz­a­tion instead of typing them.

A major driver behind trans­pa­rent commu­ni­ca­tion and docu­men­ta­tion is the crea­tion of a collec­tive feeling of progress and moti­va­tion. This bene­fit is enhan­ced by focu­sing on result-orien­ted work — regu­lar updates (in the morning and evening) by ever­yone on progress. Contrary to popu­lar belief remote work bears a higher risk of over­wor­king and/ or burning out than being unpro­duc­tive. As mentio­ned above this does­n’t follow the perspec­tive of micro­ma­nage­ment but serves the purpose of team coor­di­na­tion the individual/ team progress.

Room for Orga­niz­a­tio­nal Culture

As the dyna­mics change by having ever­yone or parts of the orga­niz­a­tion work remo­tely, the orga­niz­a­tio­nal culture will also need to adapt to the new situa­tion. Those so-called water-cooler talks won’t happen in the same way, new ‘tradi­ti­ons’ need to form. The orga­niz­a­tion should­n’t force employees into new inter­per­so­nal rela­ti­ons­hip ritu­als that make working remo­tely worthwhile for the colleagues. Instead, the orga­niz­a­tion should offer opti­ons like remote lunch/ dinner or non-rela­ted video calls “beer o’clock” and other expe­ri­en­ces to spark the crea­ti­vity among employees for adap­ting the culture themselves.

To improve connec­ted­ness and team spirit among employees and cele­brate even the smal­lest of wins — give space to praise and appre­cia­tion for success­ful projects or even smal­ler things such as the help one recei­ved from a colleague last week when the video-calling tool had some hiccups. Besi­des giving feed­back, orga­niz­a­ti­ons should focus on seeking out feed­back them­sel­ves as part of their culture — show humi­lity and reflec­tive abili­ties as mista­kes happen. Focus on preven­ting them in the future and not blaming.

A cultu­ral adap­tion is a long road, it is necessary to focus on many small pieces instead of some large ones — it needs clear mantra-like commu­ni­ca­tion. Don’t forget: It was the employees shaping the culture of yester­day. It will be them – inclu­ding yourself of course! – shaping the culture of today and tomor­row. A new orga­niz­a­tio­nal culture will deve­lop in time but it will need some space, not just physi­cally for sepa­ra­ted teams, but espe­cially in the calen­dars and minds of all employees.

If you need a helping part­ner in crime while chan­ging your orga­niz­a­tio­nal opera­ting system — we are here to help you.

28. August 2020

Syste­mi­scher Agile Coach — Die Termine für 2021 sind da!

Es ist Zeit für das Jahr 2020 so lang­sam seine Sachen zu packen — es konnte bisher kaum über­zeu­gen. Grund genug für mich schon einmal in Rich­tung 2021 zu schie­len. Nicht nur, weil das Grusel­ka­bi­nett in den USA hoffent­lich endlich die Vorstel­lung einstellt (vormer­ken 20. Januar 2021 wird der neue Präsi­dent verei­digt, Trump wird wohl selbst nicht dabei sein), sondern auch weil wir mit neuen Termi­nen für unse­ren Lehr­gang “Syste­mi­scher Agile Coach” aufwar­ten können.

Für dieje­ni­gen, die in diesem Jahr Corona-bedingt auf ihre Weiter­bil­dung verzich­ten muss­ten und all jene, die eh schon länger mit dem Gedan­ken spie­len, sich mit dieser beson­de­ren Kombi­na­tion aus Syste­mi­scher Haltung und Agile Coaching weiter­zu­bil­den, ist das die Gele­gen­heit, das Jahr 2021 mit etwas beson­de­rem zu beginnen.

Hier folgt nun ein klei­ner Vorge­schmack auf das, was die Teil­neh­men­den erwartet:

Modul 1. Syste­mi­sches Coaching im agilen Umfeld. 7. und 8. Januar 2021.

In diesem Modul geht es unter ande­rem um den Unter­schied zwischen Coaching und Bera­tung sowie den Einfluss, dieses Unter­schie­des auf das betrach­tete System. Wir stel­len außer­dem die Verbin­dung zwischem syste­mi­schem und agilem Coaching her.

Die Teil­neh­me­rIn­nen lernen ihre eige­nen inne­ren Glau­bens­sätze kennen — eine Voraus­set­zung um, die Haltung und Glau­bens­sätze des Gegen­übers einord­nen zu können. Darüber hinaus vermit­teln wir erste wirk­same Frage­tech­ni­ken und Metho­den für den Einsatz im Alltag

Modul 2. Agile Veränderungsprozesse.13. und 14. Mai 2021.

Wie begegne ich selbst Verän­de­run­gen? ist eine der Fragen, mit der wir uns in diesem Modul ausein­an­der­set­zen. Verän­de­rungs­pro­zesse star­ten zunächst bei einem selbst und legen den Grund­stein für den Umgang mit Verän­de­run­gen inner­halb eines Teams oder einer ganzen Orga­ni­sa­tion. Neben dem Umgang mit dem eige­nen Wider­stand und den Beden­ken der Ande­ren werden wir auch über Metri­ken spre­chen, die dabei helfen können, Unsi­cher­hei­ten zu reduzieren.

Modul 3. Gesprächs­füh­rung und Konflikte mit syste­mi­schem Ansatz bewäl­ti­gen. 1. und 2. Juli 2021

Wie gelingt es mir, den Bedürf­nis­sen meiner Gesprächs­part­ne­rIn­nen Raum zu geben und gleich­zei­tig die Kontrolle zu behal­ten? Wie schaffe ich es, drohende Konflikte entwe­der abzu­wen­den, oder sie bewusst zuzu­las­sen, um dann die Konflikt­lö­sung für alle Seiten zufrie­den­stel­lend herbei­zu­mo­de­rie­ren? In diesem Modul geht es viel um Kommu­ni­ka­tion und das damit verbun­dene Ziel, die Wirk­sam­keit der eige­nen Kommu­ni­ka­tion zu erhö­hen. Insbe­son­dere für das kommende Modul ist es eine sehr gute Vorbereitung:

Modul 4. Führung im agilen Umfeld. 16. und 17. Septem­ber 2021

Das Ziel dieses Moduls ist es, die Bedeu­tung von Führung im agilen Umfeld heraus­zu­ar­bei­ten, die Unter­schiede zum tradi­tio­nel­lem Führungs­ver­ständ­nis zu erken­nen und zu verpro­ben. Wie können moti­vie­rende Ziel­stel­lun­gen formu­liert werden, ohne die Wirk­sam­keit des eige­nen Exper­ten­teams durch zu viele Vorga­ben zu unter­gra­ben? Und: Alle reden von Agile Leaders­hip, doch heißt das wirk­lich, dass ich nur noch als Rahmen­ge­ber neben­her laufen darf? Hier sind wir beson­ders gespannt auf die Erfah­run­gen aus eurem Arbeitsalltag!

Modul 5. Poten­ti­a­l­ent­fal­tung und Ressour­cen-orien­tie­rung in der Mitar­bei­ter­ent­wick­lung. 3. und 4. Novem­ber 2021

Die syste­mi­sche Haltung ist sehr stark von der Frage geprägt Worauf können wir denn aufbauen? Im Gegen­satz zu der Suche danach, wo es noch über­all Defi­zite gibt, setzt dieser Blick eini­ges an Ener­gie frei, da sich nicht erst noch damit beschäf­tigt werden muss, wie benannte Mängel ausge­gli­chen werden müssen. In der Mitar­bei­ter­füh­rung kann der Wech­sel von defi­zit- zu ressour­cen­ori­en­tier­ter Ziel­for­mu­lie­rung den Unter­schied machen, ob Mitar­bei­te­rIn­nen zur Arbeit kommen, um Geld zu verdie­nen, oder um eine Chance zu haben, das zu machen, was ihnen Spaß macht.

Modul 6. Organisationsentwicklung.13. und 14. Januar 2022

Im Grunde haben wir in den fünf voran­ge­gan­ge­nen Modu­len bereits Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung betrie­ben. Wir haben allein durch Selbst­be­ob­ach­tung und Beob­ach­tung umlie­gen­der Systeme bereits Verän­de­rung bewirkt. In diesem Modul werden wir noch etwas tiefer in die Thema­tik eintau­chen. Wir schauen darauf, mit welchem Mandat wir eigent­lich in der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung tätig sind und darauf warum es umso schmerz­haf­ter ist, wenn die Gren­zen des eige­nen Entwick­lungs­man­da­tes nicht im Vorhin­ein klar abge­steckt werden (Hierzu empfehle ich auch unser White­pa­per). Mein persön­li­ches Lieb­lings­thema ist die Arbeit an und mit Mustern einer Orga­ni­sa­tion. Sie sind iden­ti­täts­bil­dend und gleich­zei­tig der größte Hebel für eine Veränderung. 

Dieses Modul bildet den krönen­den Abschluss einer Weiter­bil­dung, die sich sehr stark um die persön­li­chen Erfah­run­gen der Teil­neh­men­den dreht und auch zwischen den Modu­len viel Raum für Refle­xion und Auspro­bie­ren gibt. 

Je nach­dem, wie sich die Lage entwi­ckelt, werden wir die Ausbil­dung entwe­der vor Ort oder über Zoom statt­fin­den lassen. Bis zum 1. Novem­ber gibt es einen Früh­bu­cherra­batt in Höhe von 15%.

Wenn ihr mehr darüber erfah­ren möch­tet, so schreibt mir gerne eine Nach­richt oder schaut euch das Programm noch einmal im Detail an.

19. August 2020

How To Talk – Wie Spra­che unsere Haltung verändert

Um mit der eige­nen Persön­lich­keit und den eige­nen Ressour­cen spre­chen zu lernen, arbei­ten wir in unse­ren Trai­nings mit verschie­de­nen Ebenen. Grafik: Karl Bredemeyer

Vor ziem­lich exakt sechs Mona­ten saßen ein paar von uns im Büro zusam­men und haben ein Trai­ning konzi­piert. Zu zweit stan­den wir am Flip­chart und malten aufge­regt Kreise und Pfeile und Denk­bla­sen für das Modell von How To Talk. Wir konn­ten sie schon vor uns sehen: Die Menschen in unse­rem Büro, wie deren verschie­dene Tonla­gen bei den Stimm­übun­gen eine summende Wolke bilden würden. Auch die kurzen Pausen bei den Sprech­übun­gen konn­ten wir hören, das Stocken, wenn wir umden­ken müssen. Das Lachen, wenn sich Dyna­mi­ken in den Zwei­er­grup­pen gebil­det haben und die gelöste Stille bei den Atem­übun­gen fühlen. 

Womit wir nicht rech­ne­ten: Unsere Teilnehmer*innen in Brea­k­out-Sessi­ons zu schi­cken und Zoom-Warte­räume zu über­wa­chen. Und vor allem nicht damit, die ersten Meetups im eige­nen Wohn­zim­mer zu leiten. Nun, es war dann so und wir haben gleich selbst rich­tig viel gelernt. Zum Beispiel, dass remote Meetups eine Chance für intro­ver­tierte Perso­nen sind, denen es schwer­fällt, zu einer Gruppe Menschen an einem frem­den Ort zu stoßen. Wir waren in einer Situa­tion, in der wir pande­mie­be­dingt gezwun­gen waren, uns auf den abso­lu­ten Kern unse­res Trai­nings, zu konzen­trie­ren: gespro­chene Sprache. 

Entspannt zu spre­chen kann man lernen

Genau darum geht es auch in unse­rem Trai­ning How To Talk am 18. und 19. Septem­ber 2020. Wir sind davon über­zeugt, dass es beim Spre­chen darum geht, eine rele­vante Botschaft zu vermit­teln – und dass alle Menschen das prin­zi­pi­ell können: Sogar ohne unzäh­lige Rheto­rik­aus­bil­dun­gen, Darstel­lungs­trai­nings und auch ohne eine ausge­prägte Neigung, gern vor Publi­kum zu stehen. Wir sind über­zeugt, dass wir alle mit unse­rer indi­vi­du­el­len Persön­lich­keit und den Voraus­set­zun­gen, die wir mitbrin­gen, in der Lage sind, zu spre­chen. Uns verständ­lich zu machen und das sogar genie­ßen zu können. Selbst wenn wir bisher mit der Idee gelebt haben, „Spre­chen sei nicht so unser Ding.“ 

Basie­rend auf dieser Annahme und Erfah­rung haben wir hand­lungs­ori­en­tierte Lear­nings und inhalt­li­che Impulse gesam­melt. Deren Inhalte setzen sich aus unse­rer Haltung und Metho­dik im Coaching  und aus ande­ren Erfah­rungs­be­rei­chen, wie Stimm­bil­dung, Story­tel­ling und Simul­tan­dol­met­schen zusam­men. Da Spre­chen ein körper­li­cher Vorgang ist, bezieht unser Sprach-Modell Körper­ar­beit mit ein, genauso wie nonver­bale Kommu­ni­ka­tion und inter­ak­tive Sprech­si­tua­tio­nen. Wir arbei­ten mit Perspek­tiv­wech­seln aus dem Coaching­be­reich und daran, indi­vi­du­elle Stär­ken einzu­set­zen. So werden die Mecha­nis­men der Spra­che und die Möglich­kei­ten der Einfluss­nahme erfahr­bar. Gleich­zei­tig ist das Ziel, einen Zugang zum eige­nen Spre­chen zu finden, um authen­tisch mit der eige­nen Persön­lich­keit arbei­ten zu können. Dir Erfah­rung zeigt: Je weni­ger wir uns verstel­len, desto weni­ger mental über­la­den sind wir, desto natür­li­cher und entspann­ter können wir sprechen. 

Arbeit mit der eige­nen Persönlichkeit 

Wenn wir Rele­van­tes zu sagen haben, müssen wir nicht faken. Wir können unser Gegen­über inhalt­lich über­zeu­gen, Reso­nanz erzeu­gen statt es mit rheto­ri­schen Kunst­stück­chen zu mani­pu­lie­ren. Auch Konflikte lassen sich mit einem bewuss­ten Spre­chen anders verhan­deln. Spra­che ist Verbin­dung und so werden wir uns in dem Trai­ning auch auf die Verbin­dung zu uns selbst, der eige­nen Stimme und der Atmung konzen­trie­ren. Genauso rele­vant ist die Inter­ak­tion mit der Umwelt. Durch die Arbeit an der Haltung beein­flus­sen wir die Wort­wahl. Dafür haben unsere Teilnehmer*innen die Möglich­keit, in Klein­grup­pen verschie­dene Metho­den auszu­pro­bie­ren und aktiv ins Spre­chen zu kommen. Wir wech­seln wir zwischen theo­re­ti­schen Impul­sen, körper­li­chen wie lingu­is­ti­schen Praxis­ele­men­ten, Refle­xio­nen und Tech­ni­ken aus dem Coaching. So entsteht eine Verbin­dung zwischen unbe­wusst erfahr­ba­ren und kogni­ti­ven Verständnismechanismen.

Das Trai­ning rich­tet sich an Führungs­kräfte, Coaches, Spea­ker und Vertriebs­mit­ar­bei­ter, die mit ihrer Spra­che und Kommu­ni­ka­tion weiter­ler­nen und dabei ihre eigene Persön­lich­keit wahren wollen. Und an alle, die gern mehr aus ihren Gesprä­chen machen möch­ten. Das Trai­ning findet online statt. Wir werden an zwei Tagen à vier Stun­den über Zoom und mit verschie­de­nen Tools mitein­an­der arbei­ten. Und dann werden wir es doch hören, das Lachen, wenn Sätze ganz unge­wohnt klin­gen, wir werden auch vor der Kamera sehen, wie sich Körper­hal­tun­gen verän­dern, wie fragende Blicke zu stau­nen­den zu verste­hen­den werden. Weil wir Menschen so viel mit Spra­che bewir­ken und verän­dern können, dass wir jedes Wissen dazu teilen möchten. 

Hier geht es zur Anmel­dung für “How to talk” am 17.09.2020 von 14 bis 18 Uhr und am 18.09.2020 von 12 bis 16 Uhr. 

5. August 2020

Zwei Jahre Netz­werk­kno­ten. 5 Lear­nings aus der Grün­dung eines Beratungsunternehmens.

Am 27. Juli ist die Netz­werk­kno­ten Unter­neh­mens­be­ra­tung zwei Jahre alt gewor­den. In den folgen­den Zeilen schreibe ich, genau wie vor einem Jahr, über die Erfah­run­gen, die ich in dieser Zeit sammeln konnte und unter­nehme den Versuch, Empfeh­lun­gen daraus abzuleiten.

1. Be realistic. Plan for a miracle.

Ein Bild mit eben jenem Spruch ziert seit unse­rem Einzug unser Büro und sorgte bisher stets für ein amüsier­tes und aner­ken­nen­des Lächeln. Wieviel Wahr­heit darin steckt durfte neben uns noch der Groß­teil der Welt­wirt­schaft kürz­lich erfahren.

Das Wunder, bisher wohl über­wie­gend posi­tiv besetzt, ereilte uns in Form einer groß­flä­chi­gen Pande­mie und brachte sämt­li­che Planun­gen für das aktu­elle Jahr schlag­ar­tig zum erlie­gen. Sicher geglaubte Mandate wurden auf Eis gelegt, neue Anfra­gen blie­ben mona­te­lang komplett aus. Die Welt agiler Bera­tung ist, zumin­dest aus meiner persön­li­chen Wahr­neh­mung, für einen Moment beinahe voll­stän­dig erstarrt.

Was tun? Realis­tisch sein und für das nächste Wunder planen! Auch außerzy­kli­sche Konjunk­tur­ein­brü­che sind zeit­lich begrenzt und Wohl dem, der am Ende eines solchen Tals nicht zu lange braucht, den Kopf wieder aus dem Sand zu ziehen.

So haben wir die Zeit genutzt und uns den sonst eher stief­müt­ter­lich behan­del­ten inter­nen Projek­ten gewid­met — vom Onboar­ding neuer Kolle­gIn­nen bis hin zum Ange­bots­pro­zess für unsere Kunden, so dass wir uns nun für eine Entspan­nung der Situa­tion und stei­gende Anzahl von Anfra­gen gut gewapp­net fühlen.

Es ist uns in diesem Fall etwas schwe­rer gefal­len als üblich, doch auch hier konn­ten wir “das Gute am Problem” finden und die Situa­tion für uns nutzen.

2. Sich nicht persön­lich zu tref­fen ist für eine erstaun­lich lange Zeit voll­kom­men okay.

Von allen Begleit­um­stän­den des Corona-Ausbruchs, hat mich die fehlende Möglich­keit, sich persön­lich im Büro zu tref­fen und zusam­men zu arbei­ten, am stärks­ten irri­tiert, stellte sie nicht nur mein persön­li­ches Kontakt­be­dürf­nis, sondern gleich noch das gesamte Geschäfts­mo­dell der agilen Bera­tung auf den Kopf!

Nun habe ich ja im vergan­ge­nen Jahr schon geschrie­ben, dass ich mich nicht zum Lager der abso­lu­ten Verfech­ter der Co-Loca­tion zähle, allein weil es einfach nicht in jedem Kontext möglich ist, sich ein Büro im glei­chen Gebäude oder der glei­chen Stadt zu teilen. Gleich­zei­tig habe ich, stellte man mich vor die Wahl, den persön­li­chen Kontakt ausnahms­los dem Video Call vorgezogen.

Diese Einstel­lung hat sich geän­dert. Nicht weil ich den persön­li­chen Kontakt nicht mehr so schätze wie noch vor einem Jahr. Viel­mehr haben sich die Möglich­kei­ten der verteil­ten Arbeit so rasant weiter­ent­wi­ckelt, dass es fast igno­rant wäre, das nicht anzu­er­ken­nen. Abstim­mun­gen, Break Out Sessi­ons, optisch anspre­chende und nutzer­freund­li­che digi­tale Boards und nicht zuletzt die deut­lich bessere Audio- und Video­qua­li­tät haben dazu beigetra­gen, dass ich häufi­ger hinter­frage, ob ein persön­li­ches Tref­fen das Ergeb­nis der geplan­ten Session so posi­tiv beein­flusst, dass sich der zeit­li­che Aufwand einer Fahrt ins Büro oder zum Kunden verhält­nis­mä­ßig ist.

Im Ergeb­nis haben wir in der Arbeit mit den Kunden und auch im Rahmen unse­rer inter­nen Tref­fen fest­ge­stellt, dass sowohl die Konzen­tra­tion als auch das Einhal­ten der gesetz­ten Time­bo­xes in den Video Calls deut­lich gestei­gert wurde. Voraus­set­zung ist, dass vorab hinrei­chend längere Pausen verein­bart werden, in denen der Blick auch mal vom Rech­ner abge­wen­det werden kann.

3. Wenn deine Kunden deine Mitar­bei­ter abwer­ben, hast du etwas rich­tig gemacht!

Die hohe Fluk­tua­tion in der Bera­tungs­bran­che gehört zu den Fakto­ren, die einem die Entschei­dung, selbst eine Bera­tung zu grün­den, nicht leich­ter machen. Insbe­son­dere der gern voll­zo­gene Wech­sel zum Kunden wirft häufig die Frage auf, ob sich denn eine Inves­ti­tion in Onboar­ding, Ausbil­dung und Arbeits­ma­te­ria­lien über­haupt lohnt, wenn sich die Kolle­gin oder der Kollege nach zwei Jahren sowieso wieder verab­schie­det und man den Kunden auch noch die Ausbil­dung der neuen Mitar­bei­ter bezahlt hat. Doch das ist zu kurz gedacht, da es nicht nur die Repu­ta­ti­ons­ef­fekte so eines Wech­sels über­sieht, sondern auch Augen­höhe zwischen Arbeit­ge­ber und Arbeit­neh­mer vermis­sen lässt.

Eine nun ehema­lige Kolle­gin hat uns im Juni mitge­teilt, dass sie gerne wech­seln möchte. Sie hat von dem Kunden, den sie ein Jahr beglei­tet hat, ein Ange­bot für eine Posi­tion erhal­ten, die ihrer persön­li­chen Vorstel­lung eines nächs­ten Schrit­tes am ehes­ten entspricht.

Nun hätten wir uns darüber ärgern können, dass sie nicht mehr bei uns blei­ben möchte. Statt­des­sen haben wir uns darüber gefreut, dass wir einen Teil ihres Weges mitge­hen konn­ten und offen­bar ein so gutes Händ­chen hatten, dass unser Kunde sie auch sehr gerne bei sich anstel­len wollte.

Zwar haben wir einen Teil ihrer Aus- oder Weiter­bil­dung finan­ziert und der Kunde kann nun davon profi­tie­ren. Gleich­zei­tig haben wir zum einen auch von ihren Erfah­run­gen und ihrer Persön­lich­keit profi­tiert und darüber hinaus von unse­rem Kunden eine entspre­chende Vergü­tung für ihren Einsatz erhal­ten. Ein solches Argu­ment hält demnach in meinen Augen keiner länge­ren Diskus­sion stand.

Dass wir im Guten ausein­an­der­ge­gan­gen sind, erhöht außer­dem die Wahr­schein­lich­keit, dass sie auch in ihren zukünf­ti­gen Statio­nen an uns denken und uns weiter­emp­feh­len wird.

4. Es funk­tio­niert auch ohne mich.

Ende des vergan­ge­nen Jahres habe ich mein bisher längs­tes Projekt und damit einen sehr treuen Kunden nach etwas mehr als zwei Jahren in die Hände meines Kolle­gen Vincent gegeben.

Was sich in den Mona­ten vor der Über­gabe noch anfühlte, als sei es undenk­bar, weil weder der Kunde mich gehen lassen, noch ich die Verant­wor­tung abge­ben würde, entpuppte sich als Gewinn für beide Seiten: Unser Kunde bekam nicht nur ein neues Gesicht und damit auch neue Impulse, sondern auch die Gewiss­heit, dass wir in einer solchen Über­ga­be­si­tua­tion quali­ta­tiv und mensch­lich für Konti­nui­tät sorgen können.

Auf der ande­ren Seite hatte ich nun endlich die Gele­gen­heit, den Fokus etwas mehr nach innen, also in unsere Firma, zu rich­ten. Darüber hinaus hatte ich die Chance, mich auf die anste­hende Geburt meines Sohnes vorzu­be­rei­ten und zu freuen.

Im Anschluss an die Geburt habe ich mich Anfang Februar neben den Kunden­pro­jek­ten auch aus aus der opera­ti­ven Geschäfts­füh­rung zurück­ge­zo­gen, um Zeit mit meiner Fami­lie verbrin­gen zu können. Da ich die Arbeit für und mit dem Netz­werk­kno­ten sehr sehr gerne mache ist es mir beson­ders schwer gefal­len, mich komplett raus­zu­neh­men und gleich­zei­tig gab es keinen Grund, mich in Dinge einzu­mi­schen, die auch ohne mein Zutun die gewünsch­ten Ergeb­nisse hervor­brin­gen würden. Ein wich­ti­ger Bestand­teil hier­für waren und sind die OKRs.

5. OKRs wirken. Auch während einer Pandemie.

Wir haben die Arbeit mit OKRs im Früh­jahr 2019 begon­nen und in der Zwischen­zeit ein paar Schlei­fen gedreht.
Ohne an dieser Stelle im Detail auf OKRs als Manage­ment Methode einge­hen zu wollen, möchte ich vor allem drei Dinge herausstellen: 

1. Führung über moti­vie­rende Ziele (Objec­ti­ves) macht viel mehr Spaß und ist, nach meiner Erfah­rung, auch deut­lich wirk­sa­mer, als das Vorkauen und Über­prü­fen von klein­tei­li­gen Leistungsindikatoren. 

2. Wenn die Objec­ti­ves reso­nie­ren, über­schla­gen sich die Kolle­gin­nen und Kolle­gen mit denk­ba­ren Key Results. Der einzige Nach­teil hier­bei ist, dass diese lange Liste noch einmal einge­dampft und prio­ri­siert werden muss. 

3. Die regel­mä­ßige Refle­xion der Key Results braucht und verdient deut­lich mehr Zeit, als zunächst angenommen.

Inter­es­san­ter­weise haben die Objec­ti­ves auch während des Corona Ausbruchs nicht an Gültig­keit oder Moti­va­ti­ons­kraft verlo­ren, wenn­gleich die Erreich­bar­keit natür­lich in Mitlei­den­schaft gezo­gen wurde. Daher ist es umso wich­ti­ger, bei den Objec­ti­ves so gut es geht beim “wofür?” zu blei­ben, um im Falle sich ändern­der Markt­be­din­gun­gen nicht stän­dig ganz von vorne anfan­gen zu müssen.

Ich bin — mal wieder — gespannt darauf, was das kommende Jahr für uns bereit­hält und freue mich darauf, über­rascht zu werden:)

29. Juli 2020

Open Space Agility Remote

Ziel ist es Frei­wil­lig­keit und Einla­dung walten zu lassen und damit den Mitar­bei­ten­den das Gefühl der Wirk­sam­keit und der Mitge­stal­tung zurück­zu­ge­ben. Wer könnte besser wissen, was verän­dert werden soll, als dieje­ni­gen, die täglich mit den Prozes­sen und Produk­ten arbeiten?
In den Expe­ri­men­ten geht es zum einen um das Erler­nen neuer Arbeits­wei­sen (wie z.B. die Arbeit in Itera­tio­nen und mit einer trans­pa­ren­ten Arbeits­ge­stal­tung) und zum ande­ren um das Erfah­ren und Erle­ben klei­ner Ände­run­gen. Wir möch­ten Annah­men über eine bessere und effek­ti­vere Arbeit in wirk­li­ches Tun über­set­zen und dann anhand vorher gewähl­ter Erfolgs­kri­te­rien über­prü­fen, ob wir rich­tig lagen oder ob es für die Orga­ni­sa­tion viel­leicht doch einen ande­ren Lösungs­an­satz braucht.

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22. Juli 2020

Was OKRs mit Dago­bert Duck zu tun haben

Ich musste fest­stel­len, dass es eine gewöhn­li­che Praxis ist, sich viele Ziele im Leben zu setzen und sobald mensch eines tatsäch­lich erreicht hat, wird sofort ein neues nach­ge­scho­ben. Viele Leute, mich einge­schlos­sen, sind schon routi­niert und trai­niert darin, dies ganz unbe­merkt und auto­ma­tisch zu erle­di­gen. Warum auch nicht? Wer rastet der rostet, weiß doch jeder. Stagna­tion ist in unse­rer heuti­gen Zeit gefähr­lich, alle ande­ren könn­ten ja sofort an einem vorbei­zie­hen und Weiter­ent­wick­lung ist gefühlt einer der wich­tigs­ten Werte, die einem in allen Lebens­be­rei­chen begegnen. 

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15. Juli 2020

How much do we have to know about problems?

It is about not being problem-orien­ted, but solu­tion-orien­ted, which, on a more human level, would trans­late to under­stan­ding the needs more than the problem itself. And, in turn, detect solu­ti­ons that can start fulfil­ling that need.

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8. Juli 2020

Key Lear­nings from my one year at Idealo as an exter­nal agile coach

Or: The plan I follo­wed — and that you are allo­wed to copy 😉 

The title says it all. After a year of being an exter­nal agile coach in a product area with four teams and one leaders­hip team, here is what I have lear­ned and would recom­mend to any agile coach star­ting a new project: 
 

1. Assume that no matter what the issue is, it is solvable

Yes, no kidding. What I’m hearing a lot whenever my colleagues or myself are inser­ted in a new project envi­ron­ment, is: „Oh, you know, we’ve had this problem fore­ver, there’s really nothing you can do.“ While this is a valid perspec­tive and gives you infor­ma­tion on the moti­va­tio­nal status for a parti­cu­lar person, the key is to believe you can make a diffe­rence, no matter how small. Incre­men­tal change can be as much as an expe­ri­ment or adop­ting a diffe­rent mind­set — and as for the agile coach’s situa­tion: just the fact that some­body hired you to help means there is hope, reflec­tion, and willing­ness already. And your very first job is to take this gift and give it your all. 
  

2. Listen to all sides involved

Every agile coach with the least bit of good prac­tice knows that they are the Jon Snow of the system they just ente­red: they know nothing. So like them, a first step is to listen care­fully, ask direct ques­ti­ons, take exten­sive notes, convert and essen­tia­lize them into a scrum master diary (observation/quotes, hypo­the­sis, possi­ble inter­ac­tions, desi­red state), and even while already inter­vening, constantly keeping on obser­ving and asking for what ever­yone thinks. 
Listening to all sides right from the begin­ning bears anot­her important aspect: ever­y­body is being heard and is part of the process because the infor­ma­tion they share contri­bu­tes to the inter­ven­tion plan that is forming. Which means, this is the begin­ning of a (hope­fully) good rela­ti­ons­hip where ever­y­body parti­ci­pa­tes and shares control of the desi­red change. 
  

3. Foster empa­thy above all else

This is actually a no brai­ner. No matter what, you can never have enough empa­thy (not tech­ni­cally true, because studies show that too much emotio­nal empa­thy can stop you from func­tio­n­ing, while there’s not enough cogni­tive empa­thy, meaning the ability to take perspec­tive and under­stand others’ emoti­ons — that’s a whole diffe­rent discus­sion, let’s leave it at this: under­stan­ding other people’s emoti­ons and perspec­ti­ves is essen­tial to func­tio­n­ing in a work envi­ron­ment). The reason this is one of the first things to do is that while you’re still in your obser­ving phase — which is abso­lutely necessary in a new envi­ron­ment, this is some­thing you can do without causing harm. Being a new player in the organization’s game is an advan­tage here: you have no prior asso­cia­tion with any party or person and no stake in the game, so sharing obser­va­tions and asking ques­ti­ons leading to a better under­stan­ding of other play­ers is the first helpful service you can provide. 
  

4. Foster colla­bo­ra­tion

Again, pretty much a no brai­ner. We all know that humans’ primary social need is connec­tion. The work term for connec­tions of teams is colla­bo­ra­tion. Colla­bo­ra­tion means how single humans work within a team and how teams work toge­ther. And again, as a new player, sugges­ting colla­bo­ra­tion is some­thing that you are extra­or­di­na­rily capa­ble of doing, as you are in no estab­lis­hed social rela­ti­ons­hip that comes with poli­ti­cal or other inten­tion. Use it. 
On a team level, one could say, foste­ring colla­bo­ra­tion inclu­des opti­mi­zing and buil­ding struc­ture. No team in the world, no matter how high perfor­mant, is perfectly orga­ni­zed, as orga­niz­a­tion is a process that moves with the change of the envi­ron­ment it is in. 
Super­con­crete that would mean: look at the struc­tures the teams follow and where they serve them. Where they don’t or there is no struc­ture, ask ques­ti­ons and suggest first small expe­ri­ments. 
  

5. Reco­gnize what is already there

Making the decision to ask for outside help usually means there is some very evol­ved brains at work and what they need most of all is outside perspec­tive. Make them feel empowe­red for what they have achie­ved. Cele­brate the things that exist and work well, thus encou­ra­ging the scaling and good prac­tice that needs none or very little support from you. This frees you and your teams up to focus on what needs impro­ve­ment. 
  

6. Enable where­ver you can

Espe­cially because you know you will not be in this work envi­ron­ment for too long, use all your energy to create self-sustai­ning systems and even more import­antly, mind­sets. The old quote from Maya Ange­lou is still true. She said: “I’ve lear­ned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.” And even better:  if they felt good and empowe­red, they will want to feel that way again and fight to keep it going. The less depen­dency on you is being crea­ted, the better. Or as Simon Sinek says: a good leader crea­tes more leaders. 
Your enemy here is your own ego: we all like being needed, it is human nature. You can forgive yourself for that and then let it go. This inclu­des pulling out of situa­tions that have arri­ved at the desi­red state, espe­cially when you have little time. (Which is hard, because by then you might have deve­lo­ped a rela­ti­ons­hip with the people and might want to enjoy that a bit more, but no.) On that note: 
  

7. Under­stand that ever­ything is a team achievement

That means whate­ver you achieve is not yours. And while your ego should be checked at the door when you enter, it can be easy to forget that as a coach, you cannot take a single step on your own. An agile coach can only do their job as well as the people they work with let them. In my case, there was tremen­dous support from all levels from the very first day and I am still beyond grate­ful for that. 
  

8. Rely on the people who are involved

It is usually the people closest to the problem who need to be listened to for the solu­tion, as our head of product once wisely said. I want to add that they will also be entrus­ted to imple­ment the solu­tion, so both their moti­va­tion and need for it are the grea­test. A lot of the time, there might be no need to involve other than the people directly impac­ted by the problem in finding a solu­tion. That also inclu­des to not count on anyone who hasn’t gotten invol­ved even though the issue at hand has persis­ted for a while. 
  

9. Align on needs and commu­ni­cate intentions

Align­ment means commu­ni­ca­ting your obser­va­tions, hypo­the­ses, and inter­ven­tion plans and making sure you are on the same side with whoever that plan concerns and impacts. Nothing is worse than an agile coach doing some­thing nobody needs or wants or giving work­shops that are not what a team needs the most. Again, we are humans too and like certain things or have prefe­ren­ces to do things a certain way, at the same time, in my under­stan­ding, an agile coach is a servant leader and needs to go with what is necessary from the client’s perspec­tive. Commu­ni­ca­ting inten­ti­ons means here to share what you intend to achieve via a certain inter­ven­tion and/or what you think the desi­red state is. 
  

10. Reco­gnize when you’re beco­m­ing a player in the system

The longer you are in an orga­niz­a­tio­nal envi­ron­ment, the more you will become a player in its game. That does not mean that your inten­tion to be neutral chan­ges, what it means though is that you will start forming rela­ti­ons­hips and rapport that might influ­ence who you listen to and how capa­ble you are of remai­ning in a neutral posi­tion. The only way, in my expe­ri­ence, to deal with that natu­ral process, is to address it and decide with your respec­tive teams what conclu­si­ons might be. 
  

11. Use time pres­sure as a motivator

Yes, time pres­sure sucks and most likely within a project dead­line, you will not finish ever­ything. You can, howe­ver, make sure to equip ever­yone in your care as best as possi­ble for your leaving. Nothing drives lear­ning and estab­li­shing new systems as much as time pres­sure. Treat it as your friend and let it help you prio­ri­tize. That also means setting expec­ta­ti­ons as to how far you can get in, say three months. And lastly 
  

12. Care consciously

This one is highly perso­nal for me. In my opinion, nothing beats a person saying „I care about you and about this, and I will help as much as I can.“ This atti­tude, again, enab­les empa­thy, and in the long term, trust. It may make it harder to let go (or avoid burnout^^), but to me it is also what drives me and keeps my ego in check. In the end, even if you are an exter­nal agile coach, you have been given humans to care for and whenever in doubt, this is your anchor. 

1. Juli 2020

Hat eure Orga­ni­sa­tion mehr Ampeln oder mehr Kreisverkehre?

Wie bitte? Ja, genau in diesem Arti­kel geht es noch­mal um Meta­phern, um genau zu sein um Ampeln und Kreis­ver­kehre. In meinem letz­ten Beitrag haben wir uns genauer ange­se­hen, warum es zum einen hilf­reich sein kann, im Arbeits­all­tag gezielt Meta­phern zu nutzen, zum ande­ren was Orga­ni­sa­tio­nen mit dem Flug­zeug und dem Flie­gen gemein haben können.

Im Allge­mei­nen

Lasst uns in diesem Arti­kel zuerst die Ampeln und Kreis­ver­kehre dieser Welt in ihrem eigent­li­chen Umfeld betrach­ten. Kreu­zun­gen hatten natür­lich nicht schon immer Ampeln. Am Anfang galt mehr oder minder das Recht des Stär­ke­ren oder Schnel­le­ren an einer Kreu­zung. Mit der Zeit nahm der Verkehr zu und es wurden Stopp­schil­der einge­führt, zeit­weise wurde der Verkehr an einer Kreu­zung sogar von Poli­zis­ten gesteu­ert – eine eher teure Lösung. Mit der Einfüh­rung der Ampel wurde das Vorfahrts­recht auto­ma­tisch gere­gelt. In einer weite­ren Entwick­lungs­stufe der Kreu­zun­gen wurde der Kreis­ver­kehr einge­führt. Durch den Kreis­ver­kehr erlang­ten die Fahr­zeug­füh­rer in einer sorg­fäl­tig gestal­te­ten Umge­bung wieder die Möglich­keit, selber zu bestim­men, wann sie fahren und wann sie anhalten.

Kurz zusam­men­ge­fasst regeln Ampel und Kreis­ver­kehre die Vorfahrtsrege­lung, sprich den Verkehrs­fluss. Ein Kreis­ver­kehr ermög­licht einen höhe­ren Verkehrs­fluss, gerin­gere Warte­zei­ten und Unfälle für Fahrer und andere Verkehrs­teil­neh­mer, sowie gerin­gere Betriebs­kos­ten für Bund und Länder. Inter­es­san­ter­weise beschreibt Frede­ric Laloux in seinem Buch ‚Reinven­ting Orga­niz­a­ti­ons‘ eine vergleich­bare Entwick­lung von Orga­ni­sa­tio­nen von der Meta­pher des Wolfes, über das Mili­tär, die Maschine und Fami­lie bis hin zu leben­den Organismen.

In Orga­ni­sa­tio­nen

Wie lassen sich jetzt Ampeln und Kreis­ver­kehre auf Orga­ni­sa­tio­nen über­tra­gen? Im Prin­zip ist das ganz einfach. „Ampel-Orga­ni­sa­tio­nen“ sind mit der „Mili­tär-Orga­ni­sa­tio­nen“ von Frede­ric Laloux vergleich­bar. Das System der Orga­ni­sa­tion muss jedem Mitar­bei­ter vermit­teln, wann er was zu tun hat, daher muss jeder Mitar­bei­ter vorher­seh­bar reagie­ren (Vergleich: Losfah­ren und Anhal­ten an einer Ampel) — ganz ähnlich einer konfor­men „Command & Control“-Haltung.

„Kreis­ver­kehr-Orga­ni­sa­tio­nen hinge­gen sind mit den evolu­tio­nä­ren „Orga­ni­schen-Orga­ni­sa­tio­nen“ von Frede­ric Laloux beschreib­bar. Das System der Orga­ni­sa­tion über­lässt den Mitar­bei­tern, selber zu entschei­den, wann sie etwas tun. Die Mitar­bei­ter bezie­hen ihr Umfeld inner­halb und außer­halb der Orga­ni­sa­tion in ihren Entschei­dungs­pro­zess mit ein. Dies erfor­dert sehr viel Situa­ti­ons­be­wusst­sein, also eine klare Sicht­bar­keit der übri­gen Tätig­kei­ten inner­halb der Orga­ni­sa­tion. Neben dem Situa­ti­ons­be­wusst­sein sind „Kreis­ver­kehr-Orga­ni­sa­tio­nen“ beson­ders Verant­wor­tung und Auto­no­mie, die den Mitar­bei­tern gewährt wird, geprägt.

Inner­halb von Orga­ni­sa­tio­nen ist der Verkehrs­fluss und die Vorfahrts­re­ge­lung mit der Prio­ri­sie­rung und Selbst­be­stim­mung der Arbeit vergleich­bar. Kreis­ver­kehre selber und die Meta­pher für die Selbst­be­stim­mung inner­halb einer Orga­ni­sa­tion sind nicht neu. Gleich­zei­tig hat sich in den letz­ten Jahren vieles auf tech­no­lo­gi­scher Seite getan. Moderne Soft­ware­lö­sun­gen ermög­li­chen es nun, das notwen­dige Situa­ti­ons­be­wusst­sein über die Gren­zen von ein paar hundert Mitar­bei­tern bis zu tausen­den von Mitar­bei­tern hinaus zu schaf­fen. Kolla­bo­ra­ti­ons­soft­ware ermög­licht die reibungs­lose Zusam­men­ar­beit über die Gren­zen des Büros oder natio­nale Stand­orte hinaus, sowie Trans­pa­renz über die bisher erbrach­ten Arbei­ten und die geplan­ten Arbei­ten. Mitar­bei­ter können sich somit selber einen Über­blick über getrof­fene Entschei­dun­gen und Arbeits­fort­schritte verschaf­fen und selbst­stän­dig ihre Arbeits­pa­kete planen.

Heraus­for­de­run­gen von Kreis­ver­keh­ren in Organisationen

Hier stel­len sich einige wich­tige Fragen: Wie sind aktu­ell die Vorfahrts­re­geln und damit der Verkehrs­fluss inner­halb meiner Orga­ni­sa­tion gere­gelt? Wohin ist meine Orga­ni­sa­tion aktu­ell unter­wegs? Klar ist, dass das selbst­be­stimmte Arbei­ten andere Fähig­kei­ten der Mitar­bei­ter stär­ker benö­tigt. Gleich­zei­tig ist es wich­tig das System inner­halb der Orga­ni­sa­tion umzu­stel­len, damit Mitar­bei­ter eine klare Sicht auf die Akti­vi­tä­ten der Kolle­gen haben. Dieses Situa­ti­ons­be­wusst­sein ist zwin­gend notwen­dig, um Mitar­bei­tern Verant­wor­tung und Auto­no­mie für ihre Entschei­dun­gen zu geben, damit sie durch nieman­den beein­flusst werden. Und schließ­lich muss das Führungs­team in der Lage sein die Zügel loszulassen.

Eine Orga­ni­sa­tion muss sich also erst über seine aktu­elle Situa­tion bewusst sein, ein klares Bild haben, wohin die Reise gehen soll, um dann in der Lage zu sein zu entschei­den, was wie schritt­weise getan werden soll. In der Umset­zung kommt es dann auf zwei wich­tige Bausteine an. Zum einen auf das gewählte Modell des Verkehrs­flus­ses und zum ande­ren den Aufbau von Fähig­kei­ten zum selbst­be­stim­men auto­no­men Arbei­ten unter den Mitarbeitern.

Falls ihr euch auf eine solche Reise bege­ben wollt, freuen wir uns sehr darauf, mit euch über eure ganz persön­li­chen Heraus­for­de­run­gen zu sprechen!

17. Juni 2020

Agile Trans­for­ma­tion or agile tran­si­tion — do you know what you are doing?

I have been asking myself that ques­tion quite a lot during the last couple of years. The next ques­tion coming to my mind is: does it really matter?

In my opinion, it’s not crucial whether you say the one or the other when trying to explain someone on a networ­king event or a family dinner what your job is. “I’m helping compa­nies with their agile tran­si­tion.” will produce about as many Aaahs and Ooohs as “I am co-foun­der of an agile trans­for­ma­tion consul­ting company”. The message is clear: I’m somehow invol­ved in change management.

It obviously does matter when talks with a poten­tial client get to the nitty gritty because both, the client and I, need to know what the job-to-be-done will look like and each of us might have a diffe­rent under­stan­ding of the words trans­for­ma­tion and tran­si­tion.

So, what is the diffe­rence between the two? As I am not a lingu­ist or etymo­lo­gist, this is not to be unders­tood as a scien­ti­fi­cally sound answer or some­thing I would want to write a book about. Howe­ver, in order to ensure that ever­y­body at Netz­werk­kno­ten is talking about the same thing when discus­sing it intern­ally or when getting in contact with a client, I would love for this to be some kind of hand rail.

Are we talking about the process or the resul­ting state?

An agile tran­si­tion can, in my opinion, best be descri­bed as a process that takes you from one state to anot­her. If a company needs to change its busi­ness model because digi­ta­liz­a­tion has made it diffi­cult to keep up with the compe­ti­tion, the efforts of imple­men­ting ever­ything that is necessary will be part of the tran­si­tion. In other words, a tran­si­tion is the descrip­tion of how change is coming about.

Agile trans­for­ma­tion, on the other hand, is the result of the tran­si­tion process. Nokia, for example, has trans­for­med from a rubber boots produ­cer to a mobile phone company. In this case, trans­for­ma­tion is used for the descrip­tion of a condi­tion. One might argue that trans­forming itself is also a process and that is defi­ni­tely true. Howe­ver, using the word trans­for­ma­tion almost auto­ma­ti­cally calls for corre­spon­ding initial- and final states. So, while tran­si­tion might ask the ques­tion how change is imple­men­ted, a trans­for­ma­tion could best be descri­bed by what some­thing has chan­ged into.

Trans­for­ma­tion and tran­si­tion = stra­tegy and tactics

Taking it a step further, one could also say that a trans­for­ma­tion is a stra­te­gic decision while tran­si­tion has a much more tacti­cal or opera­tio­nal charac­ter suppor­ting the stra­te­gic decision made beforehand.

So, where does this leave us in terms of diffe­ren­tia­ting between agile trans­for­ma­tion and agile tran­si­tion? Following the line of argu­men­ta­tion of this text, beco­m­ing an agile company would be a stra­te­gic decision. The result would there­fore be a trans­for­ma­tion from a rigid company to an agile one. The process of getting there is called the agile tran­si­tion which is consis­ting of all the small and big measu­res that will help you achie­ving this goal.

Know where you want to go, not what you want to leave behind!

If you were to ask us, if we could help you with your agile tran­si­tion, we would presume, that you already have an idea of what your company should look like once the tran­si­tion has succee­ded. We would there­fore look at all the steps that should be taken in order to arrive at that goal. If you asked for support with the agile trans­for­ma­tion of your company or field of busi­ness, we would first work on coming up with a target condi­tion that you would like to find yourself in before talking about how to get there. 

This should, by no means, imply that we would first get into an argu­ment with you about whether you (or we, for that matter) are using the correct voca­bu­lary or not. As mentio­ned earlier the diffe­ren­tia­tion between tran­si­tion and trans­for­ma­tion is merely an attempt to point out that there are indeed diverse possi­bi­li­ties of looking at change initiatives. 

At the end of the day, we don’t really care about how to call it. We are up for either of these chal­len­ges and in any case we would first be looking at desi­ra­ble outco­mes in order to then define possi­ble small steps in the right direction.

We are very much looking forward to chat­ting with you about your challenges!

10. Juni 2020

Why an agile coach is no substi­tute for proper leadership

During agile trans­for­ma­tion, agile coaches know that top manage­ment needs to change its mind­set first and take the middle manage­ment along with it. Other­wise they risk failure. 

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3. Juni 2020

Einstim­mig einen Konsens mit Hilfe des Kompro­mis­ses gefunden

Eine rele­vante, fast tägli­che Aufgabe für selbst­or­ga­ni­sierte Teams ist es, Entschei­dun­gen herbei­zu­füh­ren. In unse­rer mehr­tei­li­gen Blog­se­rie beleuch­ten wir verschie­dene Wege, wie Teams ihre Projekte ziel­ge­rich­tet navi­gie­ren können.

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27. Mai 2020

Was die Unter­neh­mens­or­ga­ni­sa­tion und die Finanz­pla­nung mit einem Flug­zeug gemein haben!

Grafik: Karl Bredemeyer

Auch ohne der große Redner zu sein nutze ich in meiner tägli­chen Arbeit mit Kolle­gen und Kunden sehr häufig Meta­phern, um mich auszu­drü­cken — etwa, wenn ich versu­che zu erklä­ren, warum agile Projekte häufig länger dauern als klas­si­sche.

Nicht nur im Alltag, sondern auch im Beruf, lassen sich viele Meta­phern finden. Sehr häufig aus dem Bereich Sport oder dem Tier­reich. Ebenso häufig bezie­hen sich diese auf Perso­nen oder Teams, aber nur sehr selten auf die Kern­pro­zesse eines Unter­neh­mens oder das Unter­neh­men als Ganzes. Daher möchte ich euch zwei Meta­phern, die ich als äußerst hilf­reich erachte, näher­brin­gen, ange­lehnt an die Arbeit „Bilder der Orga­ni­sa­tion“ von Gareth Morgan (1997). Zuerst – die Meta­pher in a nutshell:

Das sprach­li­che Stil­mit­tel – Die Metapher

Das Wort „Meta­pher“ kommt aus dem Grie­chi­schen und bedeu­tet „bild­haft Umschrei­ben“ oder „bild­li­cher Ausdruck“. Aus sprach­li­cher Perspek­tive werden Meta­phern als Stil­mit­tel einge­setzt, dabei wird das eigent­li­che Wort (oder die Wort­gruppe) durch ein „Bild“ einer ande­ren Begriffs­gruppe ersetzt. Wie zum Beispiel:

  • Den Ball flach halten
  • Warte­schlange
  • Adler­au­gen
  • Das riecht hier ja wie im Pumakäfig

Durch diese „Sprach­bil­der“ wird die Kommu­ni­ka­tion akti­viert und belebt. Diese bild­haft-meta­pho­ri­sche Arbeits­tech­nik führt bei passen­der Wahl zu einer Reduk­tion der Komple­xi­tät und der Möglich­keit, Zusam­men­hänge aus einem Neuen bis verschlos­se­nen Blick­win­kel zu betrach­ten. Meta­phern rufen bei uns Bilder in den Kopf, die es leich­ter machen, sich etwas zu merken oder sich mit etwas zu iden­ti­fi­zie­ren, nicht nur auf der kogni­ti­ven- also rationalen‑, sondern auch auf der emotio­na­len Ebene.

Die Unter­neh­mens­or­ga­ni­sa­tion und das Flugzeug

Ein paar meiner Kolle­gen vom Netz­werk­kno­ten und ich haben vor Kurzem an einem Work­shop der Flight Levels Academy teil­ge­nom­men. Es geht in diesem Beitrag nicht im Detail um das Gedan­ken-Modell der Flight Levels. Es geht um die Meta­pher des Flug­zeugs, die Klaus Leopold von der Flight Levels Academy exzel­lent verwen­det, um einen konstruk­ti­ven Dialog über Team- und Busi­ness Agili­tät zu führen. Kurz zusam­men­ge­fasst besagt das Modell folgendes:

Level 1 – Je nied­ri­ger ein Flug­zeug fliegt, desto näher ist es zur Erdober­flä­che und es lässt sich das tägli­che trei­ben der Menschen gut erken­nen (Sprich, das Arbei­ten in opera­tio­nel­len Teams).

Level 2 – Je höher das Flug­zeug fliegt, auf desto mehr Flug­zeuge wird es tref­fen und muss sich mit diesen über Flug­rou­ten und der Glei­chen abstim­men (Sprich, die Koor­di­na­tion zwischen mehre­ren Teams, Services oder Produk­ten, um einen Kunden­wert zu generieren).

Level 3 – Je mehr Flug­zeuge unter­wegs sind, desto höher ist das Risiko einer Kolli­sion und daher stim­men sich nicht alle Flug­zeuge einzeln unter einan­der ab, sondern arbei­ten mit der Flug­über­wa­chung zusam­men (Sprich, lassen sich unsere stra­te­gi­schen Ansätze in aktu­elle Produkte und Entwick­lun­gen umset­zen und wie ist der aktu­elle Stand).

Mit Hilfe dieser Meta­pher macht Klaus Leopold sein Model greif­ba­rer: er bringt durch die Meta­pher des Flie­gens ein Bild ins Bewusst­sein, das durch seine Verall­ge­mei­ne­rung hilft, eine Gruppe schnel­ler zu einem einheit­li­chen Verständ­nis zu bringen. 

„Je höher man fliegt, desto mehr Über­blick hat man, man sieht aber auch weni­ger Details. Je nied­ri­ger man fliegt, desto mehr Details sieht man, aber man über­blickt nicht mehr die gesamte Landschaft.“

Klaus Leopold, Leanability

Der Finanz­plan und das Flugzeug

Ebenso verwen­det Julius Bach­mann von Volate die Meta­pher des Flie­gens. Gleich­zei­tig setzt er diese in einem ganz ande­ren Kontext ein. Er nutzt sie, um zu erklä­ren, wie spezi­ell Early-Stage-Star­tups in extre­men Zeiten durch die Meta­pher des Flie­gens einen besse­ren Blick­win­kel auf ihre Finan­zen erhal­ten können. Statt mit dem Finanz­plan einen Ausblick darüber zu geben, wie sich das Unter­neh­men erwar­tungs­ge­mäß entwi­ckeln wird, empfiehlt Julius Bach­mann mit seiner Heran­ge­hens­weise, dass die Wunsch­ent­wick­lung des Unter­neh­mens abge­bil­det wird. Er kombi­niert seine Meta­pher daher mit einem ande­ren wert­vol­len Werk­zeug, nämlich der Methode des “Back­cas­ting“, aber seht selbst:

Beim Flie­gen weiß der Pilot immer, welcher Flug­ha­fen der nächste für eine theo­re­ti­sche Notfall­lan­dung ist. Bei Kurz- und Mittel­stre­cken­flü­gen gibt es hier häufig zahl­rei­che Möglich­kei­ten zwischen Start- und Ziel­flug­ha­fen. Bei Lang­stre­cken­flü­gen wiederum, wie einer Atlan­tik­über­que­rung, sieht das anders aus. Daher führt die Flug­route nah an Island vorbei auch wenn es nicht der direk­teste Weg ist. Auf dieser Flug­route bestehen eine Hand­voll von Möglich­kei­ten. Falls ein Notfall eintritt, weiß der Pilot welche Flug­route er zum Notfall­flug­ha­fen wählen muss.

Prozess: Zuerst stellt man sich eine wünschens­werte Zukunft für das eigene Unter­neh­men vor („Ein Flug­zeug hebt nur ab, wenn es auch einen Ziel­flug­ha­fen hat“). Von dieser wird dann rück­wärts zum heuti­gen Zeit­punkt gear­bei­tet mit dem Ziel, den Geschäfts­mo­dus für das Unter­neh­men zu finden, in dem es am längs­ten über­le­ben kann („…die Lande­bahn für eine Notlan­dung zu kennen“).

Das verein­fachte Model sieht wie folgt aus: 

Die Geschäfts­füh­rung plant somit rück­wärts, ausge­hend von einer zukünf­ti­gen Wunsch­vor­stel­lung und der aktu­el­len Liqui­di­täts­pla­nung, wie sich Planungs­maß­nah­men auf den opera­ti­ven Cash Flow (OCF), den Deckungs­bei­trag und die Umsatz­pla­nung auswir­ken. Ebenso muss der wich­tige Über­trag in den Funnel von Lead­ge­ne­rie­rung im Bereich Vertrieb und Marke­ting statt­fin­den. Eine weiter­füh­rende Erklä­rung des Modells findet ihr hier.

Schritte drei und vier sind hier­bei die essen­ti­ell wich­ti­gen, da hier die Geschäfts­füh­rung aufge­for­dert ist, sich von den jetzi­gen gege­be­nen Rahmen­be­din­gun­gen und Fakto­ren zu lösen, und sich das ideale Unter­neh­mens­sze­na­rio vorzustellen.

Wich­tig hier­bei ist, dass es bei der Arbeit mit Meta­phern auch immer auf die Zuhö­rer und ihre Blick­win­kel auf den Sach­ver­halt ankommt. Durch die Arbeit mit Meta­phern lassen sich Erwar­tun­gen abste­cken, verschie­dene Perspek­ti­ven disku­tie­ren oder Gemein­sam­kei­ten aufde­cken. Häufig eröff­nen sich neue Denk­rich­tun­gen oder es werden Lösun­gen für schwe­lende Konflikte gefun­den. Daher nutze ich in meiner Arbeit häufig gezielt Meta­phern. Könnt ihr etwas mit den zwei unter­schied­li­chen Meta­phern des Flug­zeugs anfan­gen? Welche Meta­phern nutzt ihr, um eure Mitmen­schen durch eine bild­li­che Spra­che zu erreichen?

*Wer noch mehr über Meta­phern lesen möchte, dem rate ich, den Beitrag „Das Team in Tier­fi­gu­ren, eine Arbeits­form zur Rollen- und Bezie­hungs­re­fle­xion im Team“ von Frank Natho zu lesen.

21. Mai 2020

Vorsicht vor der Stacey Matrix! Die trüge­ri­sche Sicher­heit bei der Entschei­dung für agile Frameworks.

Die Frage, welches agile Frame­work denn nun am geeig­nets­ten ist, ist so alt wie die Frame­works selbst und bevor hier falsche Hoff­nun­gen geweckt werden: ich werde sie nicht beant­wor­ten (können). Und genauso wenig wird das die Stacey Matrix. Es irrlich­tern Abbil­dun­gen durch digi­tale und analoge Kanäle, die eine trüge­risch einfa­che Lösung parat haben:

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13. Mai 2020

Das Büro ist der große Verlie­rer von Morgen

Grafik: Karl Bredemeyer

So wie es für viele Deut­sche selbst­ver­ständ­lich ist, ihre Einkäufe mit Bargeld zu bezah­len, so ist es für die meis­ten von uns auch eine Selbst­ver­ständ­lich­keit, täglich ins Büro zuge­hen und dort den Groß­teil der Woche zu verbrin­gen. Ich frage mich, muss das wirk­lich sein? Ich bin kein Zukunfts­for­scher und treffe daher auch keine fundier­ten Vorher­sa­gen, ob der COVID-19 Erre­ger das Bargeld Zahlungs­ver­hal­ten der Deut­schen verän­dern wird (fingers-cros­sed, I hope it does) oder nicht. Viel­mehr möchte ich diesen Beitrag dazu nutzen, meine persön­li­chen Gedan­ken und Fragen zum „Büro von Morgen“ zu teilen.

Schon in den letz­ten Jahren ist es in vielen Büros gängig gewor­den, die Arbeits­at­mo­sphäre mit Tisch­ten­nis­plat­ten, Tisch­ki­cker oder dem bezahl­ten Abend­essen durch den Chef zu beein­flus­sen. Ein „Arbeits“-Campus mit Fitness­stu­dio, Friseur, Einkaufs­la­den und vielem mehr, ist nicht mehr nur im Sili­kon Valley zu finden. Was können wir daraus lernen und wie können wir das Morgen unse­res Büro­all­tags noch weiter gestalten?

Das Büro ist nicht der einzige Ort an dem gear­bei­tet wird

Die Büro­ge­bäude prägen seit fast 200 Jahren unser Stadt­bild über­all auf der Welt. Doch dieses Bild ändert sich meiner Meinung nach gerade. Der klas­si­sche Büro­schreib­tisch, wie wir ihn bisher kennen, wird vermut­lich in der Zukunft nicht mehr den glei­chen Stel­len­wert haben.

Warum sollte ich auch als Arbeit­neh­mer 30 bis 60 Minu­ten pro Wegstre­cke zum Büro fahren, wenn ich die glei­che Arbeit auch von zu Hause aus erle­di­gen kann? Für den Traum­job muss ich damit nicht mehr zwangs­weise pendeln oder sogar umzie­hen. Wenn wir auch in Zukunft mehr und mehr von zu Hause aus oder von unter­wegs arbei­ten wollen, dann kann ein Unter­neh­men eigent­lich nur noch wett­be­werbs­fä­hig auf dem Arbeits­markt sein, wenn es flexi­ble Arbeits­zeit- und Home-Office-Pakete anbie­ten kann. Mehr und mehr Termine finden komplett remote statt und benö­ti­gen keine Präsenz mehr im physi­schen Büro.

Womög­lich wird sich in manchen Regio­nen der Gegen­trend zum Urba­nen verstär­ken. Das Leben und Arbei­ten auf dem „Land“ wird durch flexi­ble Arbeits­zei­ten und die Möglich­keit zum Home­of­fice wieder an Attrak­ti­vi­tät gewinnen.

Das Büro ohne Schreibtische

Wenn wir nun durch die eben beschrie­bene Verän­de­rung viele der heuti­gen Schreib­ti­sche nicht mehr täglich benö­ti­gen, dann brau­chen wir auch die Gebäude nicht mehr, in denen diese stehen – auf jeden Fall nicht mit dem bishe­ri­gen Zweck, der Dreh- und Angel­punkt für Teams zu sein. Das Büro als erwor­bene Immo­bi­lie oder mit langem Miet­ver­trag wird dadurch jedoch nicht auto­ma­tisch zu einer finan­zi­el­len Belas­tung, viel­mehr bietet sich die Möglich­keit über eine alter­na­tive Nutzung nach­zu­den­ken. Desk-Sharing ist schon seit gerau­mer Zeit eine Lösung dafür. Das Büro in Begeg­nungs- oder Veran­stal­tungs­orte im Arbeits­kon­text umzu­wan­deln, hinge­gen noch nicht. Diese Idee würde Einzel­bü­ros verschwin­den und Groß­raum­bü­ros in weit­läu­fige Kolla­bo­ra­ti­ons­flä­chen umwan­deln lassen.

Durch den gerin­ge­ren tägli­chen Bedarf an Büro­flä­che könn­ten Stand­orte verklei­nert oder sogar zusam­men­ge­legt werden. Es bieten sich dadurch für alle ganz neue Möglich­kei­ten, die frei­wer­den­den Flächen in Top-Innen­stadt­la­gen zu nutzen.

Work-Life-Balance erlebt seinen zwei­ten Frühling

Die letz­ten 10 Jahre hat uns der Begriff „Work-Life-Balance“ durch täglich neue Tipps von Jour­na­lis­ten, New Work Vertre­tern und Verän­de­rern Woche für Woche beglei­tet. Den Arbeit­ge­bern wurde dabei teil­weise vorge­wor­fen, nicht genug für den Zeit­aus­gleich der Arbeit­neh­mer anzubieten.

Die vorge­schla­gene Zusam­men­le­gung von Arbeit und Leben im Home­of­fice würde dazu beitra­gen, dass der Begriff eine neuer­li­che jour­na­lis­ti­sche Renais­sance erle­ben wird. Das Inter­net wird sich womög­lich täglich mit Tipps über früher aufste­hen, um vor dem morgend­li­chen Fami­li­en­stress schon erste Arbei­ten erle­digt zu haben, oder Bewe­gungs­pau­sen nehmen, um den mögli­chen Rücken­schmer­zen vorzu­beu­gen, selbst über­tref­fen. Die ersten Anzei­chen dazu erle­ben wir schon jetzt.

Neben den genann­ten Themen gibt es noch viele weitere inter­es­sante Aspekte zum Thema Zukunfts­ar­beits­platz zu beleuch­ten. Fragen, wie zum Beispiel der Arbeit­ge­ber gesetz­li­che Anfor­de­run­gen aus dem Arbeits­zeit­ge­setz oder aus dem Arbeits­schutz gerecht werden kann, erhal­ten dabei eine ganz neue Relevanz.

Oder alles kommt doch anders und es wird wieder wie früher – früher war ja sowieso alles besser.

6. Mai 2020

Das Verän­de­rungs­mo­dell in der Praxis

Wir laden euch ein, einen gedank­li­chen Spazier­gang mit uns durch einen mögli­chen Work­shop zu unter­neh­men, der das Verän­de­rungs­mo­dell als Grund­lage nutzt. Geeig­net sind solche Formate gut für Teament­wick­lun­gen, Abtei­lungs­sit­zun­gen oder gar Change-Initia­ti­ven in klei­nen, mittel­stän­di­schen sowie größe­ren Unternehmen.

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22. April 2020

Entschei­den in selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams – syste­mi­sches Konsensieren

Nach­dem wir bereits vor eini­gen Wochen den Mehr­heits­be­schluss unter die Lupe genom­men haben, möch­ten wir uns heute im Teil 2 einer eher unbe­kann­ten Methode nähern: Dem Syste­mi­schen Konsensieren. 

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15. April 2020

Agili­tät kein Ersatz für gutes Organisieren

Grafik: Karl Bredemeyer

In den letz­ten Wochen habe ich viele Beiträge zu dem Thema „Agili­tät“ gele­sen. Im Brand­eins Inter­view von Judith Muster „Problem­lö­sung oder Lösungs­pro­blem“ (03/2020) habe ich eine inter­es­sante These gefun­den: “Agili­tät (ist) kein Ersatz für gutes Orga­ni­sie­ren“, die ich gerne in diesem Beitrag aufgrei­fen möchte.

Die Autorin hat vor kurzem zu einer klei­nen, aber sehr feinen, virtu­el­len Kamin­ses­sion mit ihr gela­den. Hier konnte ich mit ihr gemein­sam diese und weitere Thesen in mehr Tiefe als durch das bloße Lesen des Arti­kels beleuch­ten (Wer Inter­esse hat, Judith Muster bietet diese virtu­elle Kamin­ses­sion mit Einla­dung zum Dialog am 16.04.2020 noch­mals an). Es ist allge­mein bekannt, dass Agili­tät häufig in Verbin­dung mit der Schnel­lig­keit und der Beweg­lich­keit einer Orga­ni­sa­tion oder dem Abbau von Büro­kra­tie genannt wird. Gar nicht zu selten werden im glei­chen Atem­zug auch Begriffe wie New Work, Scrum, Kanban oder Design Thin­king verwen­det. Aber ist Agili­tät wirk­lich kein Ersatz für gutes Orga­ni­sie­ren in Orga­ni­sa­tio­nen? Was bedeu­tet eigent­lich orga­ni­sie­ren im Kontext einer Orga­ni­sa­tion? Und was bedeutet Agili­tät für Organisationen?

Orga­ni­sie­ren im Kontext einer Organisation

In der Kamin­ses­sion konn­ten wir ergrün­den, dass Orga­ni­sie­ren in Orga­ni­sa­tio­nen vor allem beinhal­tet, „Wie gear­bei­tet wird“ sprich „Welche Regeln werden befolgt?“ oder „Welche Prozesse gelten?“ Es beinhal­tet gleich­zei­tig auch die etablier­ten Kommu­ni­ka­ti­ons­wege und „Welche Perso­nen welche Posi­tio­nen beset­zen?“ Alle diese Bausteine der orga­ni­sier­ten Orga­ni­sa­tion werden durch die Orga­ni­sa­ti­ons­füh­rung zusammengehalten.

Meinen Erfah­run­gen nach wird Agili­tät für einen gewünsch­ten Wandel in allen vier Berei­chen heran­ge­zo­gen, doch nur zu selten wird mit wirk­li­chem Nach­druck und Willen zur Umset­zung in den Orga­ni­sa­tio­nen gear­bei­tet. Es werden zwar im großen Stil zwei- bis drei­tä­gige Work­shops, zum Beispiel zum Frame­work Scrum, veran­stal­tet. Darauf­hin werden auch häufig in einzel­nen oder mehre­ren Umset­zungs­teams die vermit­tel­ten Rollen, Arte­fakte und Events einge­führt. Und zack ist das Team oder die gesamte Orga­ni­sa­tion vermeint­lich Agile. So leicht geht es dann doch nicht, denn ein Agile Mind­set, die Haltung zu diesen Metho­den, lässt sich nicht einfach in die Köpfe der Mitar­bei­ter „verpflan­zen“. Dafür müss­ten neben den Schu­lun­gen noch weitere Maßnah­men unter­nom­men werden, wie das Anpas­sen von Rahmen­be­din­gun­gen in der forma­len Struk­tur der Orga­ni­sa­tion. Getreu dem syste­mi­schen Gedan­ken, dass die Verhält­nisse das Verhal­ten der Menschen formen.

Agili­tät im Kontext einer Organisation

Die schon ange­führ­ten Begriffe, Schnel­lig­keit oder Beweg­lich­keit, werden in der Tat häufig mit Agili­tät in Verbin­dung gebracht. Diese Mehr­deu­tig­keit und Extreme von Agili­tät vari­ie­ren stark von „Situa­tion zu Situa­tion, von Kontext zu Kontext“ (Ortmann, Orga­ni­sa­ti­ons­Ent­wick­lung 2017).  Judith Muster führt hierzu an, dass der Begriff der Agili­tät ein soge­nann­ter “leerer Signi­fi­kant“ ist. Das bedeu­tet, dass Agili­tät durch seine Viel­schich­tig­keit an Bedeu­tun­gen nicht eindeu­tig defi­niert werden kann. Jede Orga­ni­sa­tion muss für sich den Begriff der Agili­tät mit einem ganz persön­li­chen Leben füllen. Und das kann ich nur bestä­ti­gen. In unse­rer Arbeit beim Netz­werk­kno­ten erle­ben wir häufig, das wir gerade mit Teams, oder Orga­ni­sa­tio­nen, zusam­men­ar­bei­ten, die zu schnell losge­lau­fen sind. Das heißt, diese Teams haben sich auf die Entde­ckungs­reise der Agili­tät bege­ben, aber für sich nicht klar genug defi­niert wie der Ziel­zu­stand der Agili­tät mit all seinen Ausprä­gun­gen ausse­hen soll — wie zum Beispiel „welche Rollen benö­tigt meine Orga­ni­sa­tion“ oder „wie tref­fen wir Entschei­dun­gen.“ Unsere Verant­wor­tung als Netz­werk­kno­ten in einer solchen Situa­tion ist es, gemein­sam mit der Orga­ni­sa­tion die Entde­ckungs­reise in die Agili­tät zu planen, damit die Orga­ni­sa­tion das rich­tige Rüst­zeug dabei hat, um die Hinder­nisse unter­wegs über­win­den zu können.

Das Vorge­hen lässt sich natür­lich nicht allge­mein­gül­tig beant­wor­ten, doch meine Kolleg*innen und ich haben in unse­rer Arbeit fest­ge­stellt, dass der nach­hal­tige Erfolg bei der Einfüh­rung von Agili­tät in eine Orga­ni­sa­tion ganz klar davon abhängt, dass die Mitar­bei­ter mit auf die Entde­ckungs­reise genom­men werden. Auf dieser Reise ins Unbe­kannte für die Orga­ni­sa­tion ist nicht nur die Führung als Kapi­tän gefragt, sondern auch die Mitar­bei­ter als Crew. Und genau diese Mann­schaft muss gemein­sam für sich defi­nie­ren, wie diese Entde­ckungs­reise erfolg­reich gemeis­tert werden kann. Getreu unse­rer syste­mi­schen Grund­hal­tung unter­stüt­zen wir im ersten Schritt immer die Mitar­bei­ter, sich selbst und ihr Team besser kennen­zu­ler­nen, schnell spür­bare und sicht­li­che Ände­run­gen durch kleine Tests auf den Weg zu brin­gen. Denn die Verhält­nisse bestim­men das Verhal­ten. Neue Prozesse und Tools lassen sich schnel­ler in den Alltag inte­grie­ren, als das sich der „vermeint­li­che“ Mind­set der Mitar­bei­ter nach ein paar Work­shops ändert. Die Entde­ckungs­reise der Agili­tät hin zur immer lernen­den und anpas­sungs­fä­hi­gen Orga­ni­sa­tion hat viele span­nende Über­ra­schun­gen für jeden Einzel­nen, für Teams und die gesamte Orga­ni­sa­tion in petto.

Es lässt sich also fest­hal­ten, dass Agili­tät in der Tat kein Ersatz für gutes Orga­ni­sie­ren ist. Agili­tät kann einer Orga­ni­sa­tion hinge­gen den Weg zu einer gut orga­ni­sier­ten Orga­ni­sa­tion ebnen. Orga­ni­sa­tio­nen unter­lie­gen ähnlich wie die Konjunk­tur oder der Markt einem zykli­schen Ablauf, häufig auch inner­halb von verschie­de­nen Abtei­lun­gen in völlig unter­schied­li­che Rich­tun­gen. Von Zeit zu Zeit braucht es etwas Leanes oder auch Agiles um in Orga­ni­sa­tio­nen Resi­li­enz aufzu­bauen, von Zeit zu Zeit auch mal etwas weniger.

8. April 2020

Konsen­tent­schei­dung bei Kollek­tiv Premium Cola — Podcast

Gregor May von Kollek­tiv Premium Cola erzählt uns wie er in seiner Orga­ni­sa­tion Kollek­tiv­ent­schei­dun­gen in Form des Konsent trifft, wie es prak­tisch ausse­hen kann, die Dienst­leis­ter mit an den Entschei­dungs­tisch zu holen und welche Heraus­for­de­run­gen für die Unter­neh­mens­füh­rung daraus resultieren. 

Hier geht es zum Podcast

2. April 2020

Warum Erwach­sene noch einmal spre­chen lernen sollen

Spre­chen können alle? Ja, und warum machen es viele Menschen dann so ungern, insbe­son­dere vor Grup­pen? Unser Trai­ning vermit­telt prak­tisch und freud­voll, wie
Perso­nen aller Persön­lich­kei­ten — ob schüch­tern oder extra­ver­tiert — ihre Inhalte ausdrü­cken können.

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1. April 2020

Wenn die formale Struk­tur die Mitar­bei­ter im Stich lässt

Wer kennt die Situa­tion nicht – ein tech­ni­sches Problem auf der Arbeit ein kurzer Abstim­mungs­ter­min via Video­kon­fe­renz und das Tool funk­tio­niert mal wieder nicht. Keine Zugriffs­rechte. Ticket beim IT-Support erstel­len, dauert genauso lange wie der Abstim­mungs­ter­min. Bear­bei­tungs­zeit vom IT-Support mindes­tens 3 Stun­den. Alter­na­tiv den Kolle­gen aus der ehema­li­gen Abtei­lung kontak­tie­ren, der kennt den Enrico aus der IT gut, dann bin ich in 2 Minu­ten freigeschaltet.

Grafik: Karl Bredemeyer

Sobald Orga­ni­sa­tio­nen eine hohe Dyna­mik abver­langt wird, vermag ihre formale Struk­tur die Mitar­bei­ter häufig nicht mehr ausrei­chend aufzu­fan­gen. In der Orga­ni­sa­ti­ons­so­zio­lo­gie stellt Luhmann eine Orga­ni­sa­tion aus drei Perspek­ti­ven dar. 

Das ist zum einen die Schau­seite, sprich wie stellt sich eine Orga­ni­sa­tion nach außen hin dar, beispiels­weise auf Kongres­sen oder in Fach­ar­ti­kel. Da ist zum andern die formale Struk­tur, sprich die Regeln und Prozesse, die offi­zi­ell doku­men­tiert sind, wie das Betriebs­hand­buch. Und da ist die infor­melle Struk­tur, das fakti­sche Verhal­ten der Mitar­bei­ter im Alltag. Hier­un­ter versteht man das „schein­bare“ Arbei­ten nach Vorschrift, obwohl vorge­schrie­bene Prozesse nicht einge­hal­ten werden – über den kurzen Dienst­weg das tech­ni­sche Frei­schal­tungs­pro­blem auflö­sen. Das kann absicht­lich, aber auch unab­sicht­lich gesche­hen, wenn infor­melle Struk­tu­ren sehr präsent im Alltag sind, können diese durch Mitar­bei­ter als formelle Regeln verstan­den werden.

In den seltens­ten Fällen entste­hen infor­melle Struk­tu­ren mit dem Hinter­ge­dan­ken sich gegen­über Kolle­gen oder dem Chef respekt­los zu Verhal­ten. (Hier sei den Mitar­bei­tern unter­stellt, dass sie mit gutem Gewis­sen im Inter­esse der Firma handeln.) Infor­melle Struk­tu­ren entste­hen daher viel öfter, weil aus der forma­len Struk­tur heraus Vorga­ben exis­tie­ren, die nicht effi­zi­ent oder quali­ta­tiv hoch­wer­tig sind. Viel­leicht haben sich infor­melle Proze­du­ren auch als effi­zi­en­ter heraus­ge­stellt, wurden aber noch nicht von der formel­len Struk­tur aner­kannt. Viel­leicht auch weil es dafür keinen Prozess gibt.

Die forma­len Struk­tu­ren in Zeiten von Home-Office

In Zeiten von Zwangs Home-Office versu­chen Mitar­bei­ter über digi­tale Kanäle in Kontakt zu blei­ben. Häufig sind hierzu die aktu­el­len Tools und Metho­den der forma­len Struk­tur nicht ausrei­chend. Mitar­bei­ter wollen und sind oft durch die gege­be­nen Rahmen­be­din­gun­gen gezwun­gen, neue Wege zu beschrei­ten, und zum Beispiel neue Tools, wie Zoom oder Miro, auszu­pro­bie­ren.

Allzu häufig kommt es auch vor, dass Mitar­bei­ter zwar wollen, aber gar nicht wissen, was heut­zu­tage alles schon möglich ist. Vor allem Mitar­bei­ter, die den Genera­tio­nen X oder Y zuge­schrie­ben werden –  auch Digi­tal Nati­ves genannt – sind häufig  über­rascht davon, dass andere Kolle­gen viele tech­ni­sche Möglich­kei­ten nicht kennen und sie sagen hören: “Wo war dieses Tool die letz­ten Jahre?” Worauf sie erfah­ren dürfen, dass das Tool schon seit 2011 verfüg­bar ist.

Daher gilt es gerade in turbu­len­ten Zeiten Arbeits­pro­zesse schnel­ler oder einfa­cher zu machen und infor­melle Work­arounds, die viel­leicht nicht den Regeln entspre­chen, durch das Manage­ment zu ermög­li­chen und nicht zu sank­tio­nie­ren. Die Praxis zeigt, dass das konse­quente Über­wa­chen von infor­mel­len Struk­tu­ren zu einer sinken­den Effi­zi­enz und Quali­tät führt, es offen­bart die Schwä­chen des Systems – sprich die Abwei­chun­gen von den formel­len Regeln hat das aktu­elle Quali­täts­ni­veau getra­gen. Bitte eröff­net euren Mitar­bei­tern die Möglich­keit in dieser Krise neue Wege der Zusam­men­ar­beit zu gehen.

Das Ziel ist, in diesen turbu­len­ten Zeiten Unter­neh­men zu ermu­ti­gen in gewis­sen Berei­chen die forma­len Struk­tu­ren zu lockern und den Mitar­bei­tern die Frei­hei­ten zu gewäh­ren, die sie brau­chen um auf selbst­be­stimmte und flexi­ble Weise im Inter­esse der Firma auf den hohen exter­nen Anpas­sungs­druck zu reagieren.

Falls du und dein Team genau vor einer solchen Heraus­for­de­rung stehen, kontak­tiert mich gerne. Meine Kolle­gen und ich vom Netz­werk­kno­ten helfen dir und deinem Team sehr gerne weiter, stel­len dir Tools vor und unter­stüt­zen dich bei der schritt­wei­sen Inte­gra­tion in den Arbeits­all­tag auch nach der über­stan­de­nen “Zwangs Home-Office”-Zeit.

26. März 2020

Wir möch­ten helfen, mit dem was wir am Besten können.

Auch wenn wir mit Blick auf Dauer und Inten­si­tät dieser ganzen Situa­tion mit der glei­chen Unsi­cher­heit ausge­stat­tet sind wie wohl der Groß­teil klei­ner und mittel­stän­di­scher Betriebe geht es uns mit Blick auf unsere Gesund­heit immer noch gut. Das Wegbre­chen sicher geglaub­ter Aufträge bringt auch uns in eine Situa­tion, in der wir mehr Zeit haben, als uns gerade lieb ist. Diese Zeit möch­ten wir sinn­voll füllen.

Wir möch­ten unsere Erfah­run­gen und Fähig­kei­ten im Coaching, der Prozess­be­ra­tung und Mode­ra­tion anbie­ten, um Mitar­bei­ter sozia­ler und system­re­le­van­ter Einrich­tun­gen (Kran­ken­häu­ser, Kitas, Allge­mein­ärzte), die von der Krise vor allem mental und körper­lich beson­ders betrof­fen sind irgend­wie zu unter­stüt­zen. Zu diesem ausdrück­lich kosten­lo­sen Ange­bot gehören: 

  • Media­tion
  • Einzel­coa­ching
  • Team­coa­ching
  • Mode­ra­tion von Check Ins, Check Outs 
  • oder einfach ein Offe­nes Ohr via Skype, Whats­App oder Mail. Kurzum, alles was im Rahmen der Arbeit von zuhause möglich ist. 

Wenn ihr jeman­den kennt, der sich in diesem Ange­bot wieder­fin­det, so gebt gerne unsere Email weiter: kontakt@​netzwerkknoten.​com Wenn ihr selbst Inter­esse habt, zu unter­stüt­zen, so könnt ihr uns eben­falls unter der ange­ge­be­nen Adresse kontaktieren.

25. März 2020

Agili­tät in der Krise: Wie sich 80 Millio­nen Viro­lo­gen von sinn­vol­lem Handeln über­zeu­gen lassen

Grafik: Karl Bredemeyer

Die momen­tane Situa­tion ist für uns alle neu. Kein Poli­ti­ker, Bürger, Wissen­schaft­ler oder sons­tige Experte kennt den zu hundert Prozent rich­ti­gen Weg und das Gute ist: Das behaup­tet auch niemand. Statt­des­sen gehen die Verant­wort­li­chen recht beson­nen, auf Zahlen gestützt und trans­pa­rent mit der Situa­tion um.

Natür­lich passie­ren im Umgang mit solch komple­xen Situa­tio­nen auch Fehler bezie­hungs­weise Fehl­ein­schät­zun­gen, die dann aber auch öffent­lich einge­räumt und revi­diert werden. Hier am Beispiel der flächen­de­cken­den Schul­schlie­ßun­gen im Inter­view mit Viro­loge Chris­tian Dros­ten zu sehen. In der ersten Folge wird dazu gera­ten, nur punk­tu­ell in Regio­nen mit hohen Infek­ti­ons­zah­len, die Schu­len zu schlie­ßen. In Folge 12 erwähnt er dann eine Studie, auf Grund derer Dros­ten flächen­de­ckende Schul­schlie­ßun­gen neu bewer­tet hat.

Noch Anfang letz­ter Woche war ich selbst nicht in der Lage, die Situa­tion in vollem Umfang zu erfas­sen. So wie wir zu Zeiten einer Welt­meis­ter­schaft etwa 80 Millio­nen Fußball­trai­ner in unse­ren Reihen haben, so schien es mir, in diesen Zeiten von 80 Millio­nen Viro­lo­gen umge­ben zu sein, die alle nach ihrer ganz persön­li­chen Wahr­neh­mung handeln. 

Seit eini­gen Tagen fällt aller­dings auf, dass immer mehr Menschen die Warnun­gen ernst nehmen und zum eige­nen Wohl sowie zum Wohle aller zu Hause blei­ben. Das hat auch mit dem Vorge­hen der Entschei­dungs­trä­ger zu tun.

Die Dinge, die Agili­tät für mich aus- und sinn­voll machen, sind Trans­pa­renz in der Kommu­ni­ka­tion und der Entschei­dungs­fin­dung von Hand­lun­gen, Über­prü­fung der Hand­lun­gen und Anpas­sung dieser an den Stel­len, an denen es Sinn ergibt. Wir gehen also in kurzen Itera­tio­nen vor, tref­fen auf zahlen­ge­stützte Entschei­dun­gen, kommu­ni­zie­ren trans­pa­rent und lassen uns durch Kompe­tenz leiten. Die glei­che Heran­ge­hens­weise ist im Umgang mit der aktu­el­len Krise zu beobachten. 

Wer sollte in Entschei­dun­gen einbe­zo­gen werden?

Lead by Compe­tence: Es ist beru­hi­gend zu sehen, wie die Wissen­schaft in unse­rem Land aktu­ell schein­bar die Führung über­nom­men hat. Virologen*innen, Epidemiologen*innen und Wirtschaftswissenschaftler*innen sind omni­prä­sent, kommu­ni­zie­ren sach­lich und infor­ma­tiv direkt zur Bevöl­ke­rung und werden von der Poli­tik aktiv an der Entschei­dungs­fin­dung zum Umgang mit dieser Krise einbezogen. 

Wie lässt sich am besten auf komplexe, noch nie dage­we­sene Situa­tio­nen reagieren?

Itera­ti­ves Vorge­hen: Es war zu beob­ach­ten, dass die Verant­wort­li­chen in gefühl­ten 1‑Ta­ges-Sprints die Situa­tion immer wieder neu evalu­iert und ihr Handeln dementspre­chend ange­passt haben. Schlie­ßun­gen von Kinder­gär­ten und Geschäf­ten, Absa­gen von kultu­rel­len Veran­stal­tun­gen sowie Ausgangs­ein­schrän­kun­gen sind abso­lut einschnei­dend und mit gravie­ren­den Konse­quen­zen verbun­den. Diese Entschei­dun­gen zu tref­fen erfor­dert viel Finger­spit­zen­ge­fühl und eine genaue Bewer­tung der Sach­lage, die sich fast täglich verän­dern kann. 

Wie lässt sich fest­stel­len, ob wir auf dem rich­ti­gen Weg sind?

Empi­rie: Diese Evalua­tion findet auf Grund­lage neuer Zahlen, zum Beispiel Anzahl an bestä­tig­ten Fällen, Toten, Gene­se­nen oder verfüg­ba­ren Kran­ken­haus­ka­pa­zi­tä­ten statt. Die Aussa­ge­kraft dieser Zahlen ist im euro­päi­schen Vergleich hoch, da wir in Deutsch­land beson­ders viel testen und sehr früh damit ange­fan­gen haben. Hier­durch erhal­ten wir einen sehr guten Über­blick über die Gesamt­si­tua­tion und sind in der Lage dementspre­chend sinn­volle Entschei­dun­gen bezüg­lich weite­rer Maßnah­men zu treffen. 

Wie lässt sich Verständ­nis und Vertrauen für und in das Handeln der verant­wort­li­chen Perso­nen erhöhen?

Trans­pa­renz: Diese so akri­bisch gesam­mel­ten Zahlen sind stets öffent­lich und werden zusätz­lich immer mit dem Hinweis verse­hen, dass sie ein Blick in die Vergan­gen­heit darstel­len und dass die Dunkel­zif­fer wesent­lich höher vermu­tet wird. In den Daily Stand-Ups, hier in Form von tägli­chen, öffent­li­chen Updates der Behör­den, hat jede*r Bürger*in die Möglich­keit sich zu infor­mie­ren und auf den neus­ten Stand gebracht zu werden. Insti­tu­tio­nen wie das Robert-Koch-Insti­tut oder der sehr bekannte Podcast von Chris­tian Dros­ten (mitt­ler­weile auch eine Insti­tu­tion) sind hier nur als zwei aus einer Viel­zahl von Möglich­kei­ten zu nennen. 

Auf Grund des bishe­ri­gen Vorge­hens bin ich zuver­sicht­lich, dass wir verant­wort­lich im Sinne der Gesell­schaft handeln und das momen­tan Rich­tige tun. So lange, bis uns entwe­der die Zahlen oder ein ande­res Ereig­nis (zum Beispiel Impf­stoff oder neue Behand­lungs­me­tho­den) eine andere Rich­tung vorge­ben. Ich würde es begrü­ßen, wenn wir uns einige der beschrie­be­nen Verhal­tens­wei­sen auch für die Zeit nach Corona erhal­ten und für uns nutzen. Ich denke hier auch an die demons­trierte Schnel­lig­keit und Hand­lungs­fä­hig­keit der Poli­tik. Es wäre doch wunder­bar, wenn wir zum Beispiel in Sachen Umwelt­schutz in Zukunft ähnlich schnell, fakten­ba­siert, unter Einbe­zie­hung der führen­den Wissen­schaft­ler und wenn nötig auch ähnlich einschnei­dend reagie­ren würden. 

Ich werde weiter­hin versu­chen diese beson­dere Zeit ganz bewusst und aufmerk­sam zu erle­ben, um zu beob­ach­ten, welche unfrei­wil­lig aufer­leg­ten Verhal­tens­wei­sen sogar etwas Gutes mit sich bringen. 

Euch alles Gute, bleibt gesund und wenn möglich, kümmert euch umeinander. 

23. März 2020

Wie klas­si­sche Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren den “Corona Gap”​ wieder schlie­ßen können.

Grafik: Karl Bredemeyer

In Krisen lassen sich zwei Phäno­mene zeit­gleich beob­ach­ten: sowohl Menschen als auch Orga­ni­sa­tio­nen fallen beinahe auto­ma­tisch 1. in alte Verhal­tens­wei­sen zurück und werden gleich­zei­tig 2. auf einmal hand­lungs­fä­hig, voraus­ge­setzt sie sind nicht in Schock­starre verfal­len. Den biolo­gi­schen Prozess dieser Phäno­mene möchte ich an dieser Stelle nicht aufar­bei­ten. Wohl aber einen Blick darauf werfen, wie sich diese beiden Zustände so verbin­den lassen, dass sie auch in ruhi­ge­ren Zeiten zum Erfolg führen können.

In der Nach­rich­ten der letz­ten Tage konn­ten wir eini­ges davon beob­ach­ten: Ein cross-funk­tio­na­les Minis­ter-Team hat sich mit Angela Merkel — sie ist sozu­sa­gen Product Owner und das Produkt ist eine halb­wegs stabile Bundes­re­pu­blik am Ende des ganzen Schla­mas­sels — trotz aller Diffe­ren­zen auf gemein­same Maßnah­men zur Eindäm­mung des Virus geei­nigt.

Der Sprint dauert 2 Wochen, danach gibt es eine Retro zur Über­prü­fung der Wirk­sam­keit der Maßnah­men und der nächste Sprint wird geplant.

Selbst unum­stöß­lich geltende Glau­bens­sätze werden auf einmal inner­halb von Tagen über Bord geworfen.

Ist der Druck groß genug und das Ziel eindeu­tig, sind sonst lang­wie­rige Prozesse, wie die Abstim­mung über notwen­dige Gesetze und Maßnah­men, plötz­lich in Windes­eile durch­lau­fen. Selbst unum­stöß­lich geltende Glau­bens­sätze, wie die schwarze Null, werden auf einmal inner­halb von Tagen über Bord gewor­fen.

Diese Phäno­mene tauchen in großen wie in klei­nen Orga­ni­sa­tio­nen, poli­ti­schen und ande­ren Syste­men auf. Häufig versucht man, ihnen mit Krisen­stä­ben und Task Forces zu begegnen.

Klar wird auch, dass sich selbst orga­ni­sie­rende Systeme ohne Führung aufge­schmis­sen sind, da in ihnen nur lokal opti­miert wird

Klar wird auch, das sich selbst orga­ni­sie­rende Systeme ohne Führung aufge­schmis­sen sind, da in ihnen nur lokal opti­miert wird. Wenn jeder danach schaut, selbst den größ­ten Vorrat an Toilet­ten­pa­pier und Spaghetti im Haus zu haben, ist das gesamte System unter­ver­sorgt und wird nicht über­le­ben. Die Heraus­for­de­rung ist also einmal mehr, eine Antwort auf die Frage zu bekom­men: welche Elemente von Führung sind uner­läss­lich und sorgen gleich­zei­tig dafür, dass sie eben nicht, wie in klas­si­schen Orga­ni­sa­tio­nen häufig der Fall, zum Engpass werden und dadurch zu Verlang­sa­mung und Wirkungs­lo­sig­keit führen?

Weitere Fragen, die sich Systeme stel­len können, um aus dieser Krise auch struk­tu­rell zu profi­tie­ren, könn­ten lauten: Ange­nom­men, die Corona Pande­mie hat uns als Menschen und als Orga­ni­sa­tion unsere besten Eigen­schaf­ten noch einmal deut­lich vor Augen geführt: Welche sind das und was können wir tun, um diese Elemente auch in ruhi­ges Fahr­was­ser zu retten? Was hätten wir (weiter­hin) tun müssen, um die Krise auf gar keinen Fall als funk­tio­nie­rende Orga­ni­sa­tion zu über­ste­hen? Welche Rolle hat Führung in dieser Zeit gespielt?

Die Folgen der Pande­mie werden sich nicht wega­gi­li­sie­ren lassen. Ob agil oder nicht, der Groß­teil aller Unter­neh­men wird mit den Auswir­kun­gen umge­hen müssen. Fest steht, dass agile Unter­neh­men im Sinne der Anpas­sungs­fä­hig­keit an solche Ausnah­me­er­eig­nisse etwas besser aufge­stellt sind. Gleich­zei­tig haben etablierte Unter­neh­men mit klas­si­schen Struk­tu­ren und Prozes­sen eine ganze Reihe von Erfah­run­gen und Ressour­cen, die ihnen bereits in der Vergan­gen­heit dabei gehol­fen haben, schlechte Zeiten zu über­win­den. Ihre Aufgabe wird es nun sein, diese Ressour­cen zu akti­vie­ren. Zukünf­tige Krisen lassen sich dann mit der Kombi­na­tion aus Erfah­rung und Anpas­sungs­fä­hig­keit noch schnel­ler bewältigen.

Es ist ein systemin­hä­ren­tes Muster, diese Ressour­cen nur dann zu akti­vie­ren, wenn wir bedroht werden. Dieses Muster gilt es zu unter­bre­chen und neue Muster zu etablieren.

18. März 2020

Remote arbei­ten kann nicht funktionieren

Remote Arbei­ten ist anstren­gend? Ja. Und: Ja und? Grafik: Karl Bredemeyer

… kostet das rich­tig viel Nerven.
… müssen zwischen­mensch­li­che Aspekte komplett außen vorge­las­sen werden.
… kann es keine gute Diskus­sion geben.
… dauert es viel länger.
… ist das Ergeb­nis nicht wirk­lich gut.

Ja und? Die Aussa­gen können zutref­fen und dürfen uns doch gleich­zei­tig nicht daran hindern, gerade in der jetzi­gen Situa­tion das Beste daraus zu machen. Kommu­ni­ka­tion bedarf immer aller Sinne, um erfolg­reich und empa­thisch zu sein. Verteilte Teams oder Pande­mien zwin­gen uns auf diesem Weg zu einem ande­ren Verhal­ten. Bevor die ganze Orga­ni­sa­tion schläft, nutzen wir doch die Möglich­kei­ten, die uns zur Verfü­gung stehen – und das sind nicht gerade wenige.


Tools
Zoom, Micro­soft Teams, Google Hangouts oder Skype ermög­li­chen es, mehrere Team­mit­glie­der in einen Konfe­renz­raum zu holen, Bild­schirme zu teilen und somit wenigs­ten ein biss­chen das Gefühl von Gemein­schaft zu erzeu­gen. Hier­bei gibt es auch kosten­lose Optio­nen oder Pakete für ein Auspro­bie­ren oder ein vorrüber­ge­hen­des Andersarbeiten.

  • Unser Tipp: Bittet die Kolleg*innen, immer die Kame­ras anzu­ma­chen. Es mag sich am Anfang etwas komisch anfüh­len und trotz­dem hilft es, Mimik und Gestik im Gespräch unter­zu­brin­gen. Wenn eine Person remote ist, sind alle remote, auch wenn sie neben­ein­an­der im Raum sitzen.

Rahmen
Gerade Remote Arbeit erfor­dert eine gute Vorbe­rei­tung. Neben der Ziel­stel­lung, Agenda und Metho­dik, die es ohne­hin immer braucht, kommt nun noch die visu­elle Aufbe­rei­tung der Inhalte hinzu. Ein geteil­ter Bild­schirm oder eine Arbeits­grund­lage, auf die alle gleich­zei­tig zugrei­fen können, ist unab­ding­bar. Hier­für bietet sich das Office 365 Paket mit Power­point und OneNote an oder Arbeits­boards wie Miro Board oder Funre­tro Board.

  • Unser Tipp: Der Faci­li­ta­tor benö­tigt ein beson­de­res Finger­spit­zen­ge­fühl, um Nuan­cen zu erken­nen und Diskus­sio­nen gut mode­rie­ren zu können. Je nach­dem, wie talen­tiert dieser ist, werden auch die intro­ver­tier­ten Kolleg*innen invol­viert und gehört.

Kommu­ni­ka­tion
Geduld ist eine Tugend, gerade bei Remote Arbeit. Verbin­dungs­pro­bleme, schlechte Quali­tät und Miss­ver­ständ­nisse sind an der Tages­ord­nung. Umso wich­ti­ger, dass Aufga­ben­stel­lun­gen oder Ergeb­nisse für alle sicht­bar und klar aufge­schrie­ben sind. Brea­k­out-Sessi­ons kann man auch gut übers Tele­fon in Klein­grup­pen machen und dann nach einer vorge­ge­be­nen Uhrzeit wieder zurück in den Konfe­renz­raum kommen und die Ergeb­nisse teilen.

  • Unser Tipp: Nutzt auch die Chat­funk­tion der Tools, um Hand­mel­dun­gen und Fragen abfan­gen zu können.

Zum Ende hin noch­mal die Moti­va­tion, wofür wir uns mit diesen Dingen ausein­an­der­set­zen müssen. Wir glau­ben, dass der wich­tigste Aspekt unse­rer Arbeit – im Alltag und in Krisen­zei­ten – ein menschen­zen­trier­tes Selbst­ver­ständ­nis ist. Und wir fänden es sehr schade, wenn das in Zeiten wie diesen verlo­ren geht. Deshalb stehen wir zum Beispiel weiter gerne auf. Um zu teilen, vonein­an­der zu erfah­ren und unsere Hori­zonte und Tage zu bereichern.

11. März 2020

Wie Teams nach demo­kra­ti­schem Vorbild entscheiden

Entschei­dun­gen herbei­zu­füh­ren ist eine rele­vante fast tägli­che Aufgabe für selbst­or­ga­ni­sierte Teams. In unse­rer mehr­tei­li­gen Blog­se­rie “Parti­zi­pa­tiv Entschei­den” beleuch­ten wir verschie­dene Wege, wie Teams ihre Projekte ziel­ge­recht navi­gie­ren können. (Teil 1)

Entschei­dun­gen nach dem Mehr­heits­prin­zip werden von Teams manch­mal als träge empfun­den. Grafik: Karl Bredemeyer

Wer schnelle Entschei­dun­gen eines Chefs gewohnt ist, dem mag der Prozess einer gemein­sa­men Entschei­dungs­fin­dung zunächst zäh und vor allem unnö­tig vorkom­men. Doch in der komple­xen bis chao­ti­schen VUCA-Welt ist es ratsam, sich nicht auf die Entschei­dung aus einer Perspek­tive zu verlas­sen, sondern diese in Exper­ten­teams zu fällen. Und auch in Teams können Entschei­dun­gen durch gere­gelte Abstim­mungs­ver­fah­ren effi­zi­ent getrof­fen werden. Ausschlag­ge­bend dafür ist, für welches man sich entschei­det. Wir stel­len auf unse­rem Blog die verschie­de­nen Möglich­kei­ten vor, um einen Über­blick zu bieten und die passende Wahl tref­fen zu können.

Selbst­or­ga­ni­sierte Teams stehen vor allem zu Beginn ihrer Zusam­men­ar­beit vor der Frage, wie sie Entschei­dun­gen tref­fen. Zunächst ist es für die meis­ten eine neue Situa­tion inner­halb der gesetz­ten Commit­ments (z.B. von User Stories inner­halb eines Sprints) frei zu agie­ren und bestim­men zu können. Denn nun heißt es unter­ein­an­der und mitein­an­der entschei­den, wie man ans Ziel kommt. Das kann vor allem zur Heraus­for­de­rung werden, wenn das Team cross-funk­tio­nal und divers gemischt ist. Mit unter­schied­li­chem “Fach­blick” oder Vorprä­gung, verbin­den sich durch­aus verschie­dene Heran­ge­hens­wei­sen oder Denk­hal­tun­gen, um Frage­stel­lun­gen zu begegnen.

Jeder erin­nert sich noch an die Wahl des Klassensprechers

Heute widmen wir uns Entschei­dun­gen, wie sie nach dem Vorbild poli­ti­scher Demo­kra­tie gekannt und nach­ge­ahmt werden. Neben der auto­ri­tä­ren Entschei­dung von Erwach­se­nen ist die Mehr­heits­ent­schei­dung wohl eines der ersten parti­zi­pa­to­ri­schen Entschei­dungs­ver­fah­ren, die wir als Kinder kennen­ler­nen. Stehen mehrere Kandi­da­ten zu Auswahl, schreibe ich meinen Favo­ri­ten auf den Zettel oder stimme per Hand­zei­chen dafür ab. Wie etwa bei der Wahl zum Klassensprecher.

“Wer ist für Sabine? Wer ist für Klaus? Wer ist für Hanne­lore?” könnte in einem Scrum-Team heißen: “Wer ist dafür, dass Tasks nur alleine bear­bei­tet werden sollen? Wer ist dafür, dass Tasks maxi­mal zu zweit bear­bei­tet werden sollen? Wer ist dafür, dass Tasks von x‑beliebig vielen bear­bei­tet werden dürfen?” Der oder die Kandidat/in bzw. die Option mit den meis­ten Stim­men bekommt die Zusage. Bei Gleich­stand entschei­det das Los oder es gibt eine Stich­wahl. In fort­ge­schrit­te­ne­ren Verfah­ren stimme ich jedem Vorschlag aktiv zu, lehne ihn ab oder enthalte mich.

Nur muss klar sein, was “die Mehr­heit” bedeu­tet. Denn davon gibt es unter­schied­li­che Vari­an­ten, mindes­tens vier, die wir an einem Beispiel vermit­teln. Gehen wir davon aus, wir arbei­ten in einem Team mit acht Personen.

  • “Tasks nur alleine bear­bei­ten” bekommt in der Abstim­mung 2 Stimmen
  • “Tasks dürfen zu zweit bear­bei­tet werden” 3 Stimmen.
  • 2 Kolle­gIn­nen stim­men dafür, dass die “Arbeit mit mehre­ren Perso­nen an einem Task möglich” sein soll und
  • eine Person enthält sich.

Bei der Fest­le­gung auf eine rela­tive Mehr­heit, macht “Tasks zu zweit zu bear­bei­ten” das Rennen. Bei dieser Vari­ante kann leicht eine Mehr­heit erlangt werden. Wir können gleich­zei­tig fest­stel­len, dass fünf Kolle­gIn­nen und damit die Hälfte des Teams eigent­lich ande­rer Meinung waren. Daher ist der Gedanke eine Mehr­heit erlangt zu haben rela­tiv. Wie sie mit dem Ergeb­nis wohl umgehen?

Für die einfa­che Mehr­heit hätte die Option “Tasks dürfen zu zweit bear­bei­ten” mehr Zustim­mung, gebraucht als die beiden ande­ren Optio­nen zusam­men. Um sich in der Gruppe durch­zu­set­zen, wären das zum Beispiel vier Stim­men gegen­über zwei und einer Stimme der jeweils ande­ren Optio­nen (bei einer Enthal­tung). Diese Vari­ante benö­tigt also bereits etwas mehr Substanz in der Grundgesamtheit.

Wem die Trag­fä­hig­keit der Entschei­dung durch eine stabile Mehr­heit im Team noch wich­ti­ger ist, sollte auf die abso­lute Mehr­heit setzen: Dafür bräuchte “Tasks zu zweit zu bear­bei­ten” 50%+ 1 Stimme, also mindes­tens fünf Stim­men, um sich durchzusetzen.

Bei einer quali­fi­zier­ten Mehr­heit soll für ein vorher fest­ge­leg­ter Anteil erreicht werden. Das könn­ten z.B. 75% sein, die sich für die finale Option ausspre­chen. In unse­rem Beispiel müss­ten dann sechs von acht Perso­nen sich für den Vorschlag ausspre­chen. Eine Extrem­form der quali­fi­zier­ten Mehr­heit ist das Einstim­mig­keits­prin­zip, bei dem 100%, also das ganze Team, zustim­men müssen.

Was sind die Klip­pen in der Praxis und wie begeg­net man ihnen?

Je mehr Enthal­tun­gen es gibt, desto mehr verwäs­sert das Commit­ment des Teams hinter der Entschei­dung, denn sie werden zumeist nicht in die Grund­ge­samt­heit einbe­zo­gen. Enthal­ten sich beispiels­weise vier Perso­nen der Abstim­mung, bilden drei Fürspre­cher bereits eine abso­lute Mehr­heit. Ebenso wie bei der einfa­chen Mehr­heit besteht das Risiko, dass nicht alle hinter der Entschei­dung stehen, wie es zunächst durch eine schnell errun­gene Abstim­mung scheint. Das wird vor allem dann deut­lich, wenn es um die Umset­zung der Entschei­dung geht und Perso­nen, die dage­gen gestimmt oder sich enthal­ten haben, sich nicht für die Einhal­tung verant­wort­lich fühlen.

Aufgabe eines Scrum Masters oder Agile Coach kann es sein, zu beob­ach­ten und zu erfra­gen, ob vor allem hinter wieder­hol­ten Enthal­tun­gen Ängste oder Stim­mun­gen wie Gleich­gül­tig­keit und Verdros­sen­heit stecken und was das für Auswir­kun­gen haben kann. Weiter­hin kann er oder sie dafür sorgen, dass Einwände bespro­chen und vor einer Abstim­mung gehört werden, um die Entschei­dungs­qua­li­tät zu fördern.

Entschei­dun­gen nach dem Mehr­heits­prin­zip werden von Teams manch­mal als träge empfun­den, auch wenn sie einfach zu hand­ha­ben und schnell umsetz­bar sind. Welche ande­ren Entschei­dungs­ver­fah­ren es gibt, die stär­ker auf die Trag­fä­hig­keit der Gruppe oder ihre Effi­zi­enz setzen, stel­len wir in den kommen­den Wochen in unse­rem Blog vor.

5. März 2020

Wozu das Ganze?

Grafik: Karl Bredemeyer

Endlose Diskus­sio­nen über Komple­xi­tät, hitzige Debat­ten über Käst­chen und Schlei­fen und kaum Vali­die­run­gen über getrof­fene Markt- und Produkt­an­nah­men. Wir drehen uns im Kreis und merken gar nicht, dass wir trotz­dem noch Produkte herstel­len, die keiner braucht, bei denen der Anwen­der sagt „so rich­tig geil ist es auch nicht“ oder die sich nur mini­mal diffe­ren­zie­ren und somit kaum einen Mehr­wert schen­ken. Woher kommt das? Sind Agile Coaches zu verliebt in ihr eige­nes Hand­werk­zeug, dass sie verpas­sen, ihren Teams die rich­ti­gen Fragen zu stel­len? Sind Product Owner doch nur bessere Alche­mis­ten, die aus Zuru­fen Anfor­de­rungs­lis­ten basteln? Haben wir verlernt, einen Schritt zurück zu gehen und uns zu fragen, wozu machen wir das eigent­lich alles?

Wo stehe ich gerade?

Um nicht stupide und stumpf abzu­ar­bei­ten, sondern tatsäch­li­chen Wert zu schöp­fen und einen Unter­schied zu machen, höre ich mich selbst in Trai­nings- oder Coachings­es­si­ons immer häufi­ger sagen: „Bei dem rela­tiv verbrei­te­ten Format einer User Story ‚Ich, als Persona, möchte eine Funk­tio­na­li­tät, um einen bestimm­ten Nutzen zu erhal­ten‘ ist mir der mitt­lere Teil eigent­lich total egal.“

Wirk­lich sinn­haf­tes Arbei­ten beginnt nicht unbe­dingt mit einer Diskus­sion über das Was, sondern erst mit einer Diskus­sion über das Wozu. Worauf es mir ankommt ist das Narra­tiv um den gewünsch­ten Nutzen herum. Somit ist für mich eine gute User Story eine Beschrei­bung eines zukünf­ti­gen Ziel­zu­stan­des oder eine Frage­stel­lung zu einem Problem, auf das ich bis dato noch keine Antwort oder ledig­lich Lösungs­hy­po­the­sen gefun­den habe.

Warum Gesprä­che über die Wirk­sam­keit wich­tig sind

Gehen wir nun von einer wirk­li­chen hypo­the­sen­ba­sie­ren­den Arbeit aus, ist auch ein Umden­ken in den voraus­ge­gan­ge­nen Metrik­be­schrei­bun­gen nötig. Das heißt, Tests soll­ten schon noch Stabi­li­tät, Quali­tät und Funk­ti­ons­fä­hig­keit über­prü­fen. Viel wich­ti­ger wäre jedoch zusätz­lich ein Gespräch über die herzu­stel­lende Wirk­sam­keit und den gewünsch­ten Erfolg nach der Imple­men­tie­rung. Und auch bei der Messung gilt: weni­ger ist mehr, nutzt die rich­ti­gen Metri­ken für eure Frage­stel­lun­gen, anstatt zu viele, die euch keine wirk­li­che Auskunft geben.

Ich bin über­zeugt davon, outcome-orien­tier­ten Metri­ken eine große Wich­tig­keit beizu­mes­sen. Dabei entste­hen gute und rele­vante Diskus­sio­nen über die Frage: “Machen wir eigent­lich das Rich­tige, um unsere Problem­stel­lung zu einer Lösung zu brin­gen?”. Es darf dabei ruhig ein gesun­der Mix von quan­ti­ta­ti­ven und quali­ta­ti­ven Daten gesam­melt werden, solange der Fokus auf die Wirk­sam­keit gerich­tet ist. Denn da kommen wir ja her: Zu über­prü­fen, wozu wir das eigent­lich alles machen.

26. Februar 2020

Mehr Wert e

Werte geben Orien­tie­rung, Grafik: Karl Bredemeyer

Werte leiten unser Handeln. Sich ihrer bewusst zu werden, ist der erste Schritt, um unsere Moti­va­to­ren und damit auch uns selbst besser kennen zu lernen. Auf dieser Basis können wir uns auf die Suche machen, wie wir unsere Werte stär­ker in unser Leben brin­gen und auch bei der Arbeit kommu­ni­zie­ren und inte­grie­ren können.

Doing agile vs. Being agile

Wer sich mit agilem Arbei­ten ausein­an­der­setzt, dem wird bewusst, dass es dabei nicht nur um die Einfüh­rung neuer Tools geht. Am eindring­lichs­ten wird das wohl durch die Rollen Scrum Master oder Agile Coach deut­lich: Plötz­lich gibt es eine Person, deren Job es unter ande­rem ist, darauf zu achten, ob die Werte gelebt werden und den Austausch darüber anregt.

Hört man von den agilen Werten wie „Respekt, Mut und Offen­heit“, klingt das für manche nach leeren Wort­hül­sen oder „Nobrai­nern“. Einige Werte halten wir für selbst­ver­ständ­lich, da sie in unse­rem Umfeld normiert wurden. Die entschei­den­den Fragen sind dann: Wie defi­nie­ren wir sie? An welchem Verhal­ten können wir sie bei uns und ande­ren erken­nen? Dazu mehr am Ende des Artikels.

Wo Werte herkommen

Stellt man sich einen Eisberg vor, so lägen Worte – die Erklä­rung der uns wich­ti­gen Werte ebenso wie ein unbe­dach­ter Kommen­tar- und unsere Hand­lun­gen im oberen sicht­ba­ren Bereich.

Werte steck­ten unter der Wasser­ober­flä­che. Sie sind wie unsere Glau­bens- und Denk­mus­ter indi­vi­du­ell und unbe­wusst geprägt durch unsere Fami­lie, Freunde und die Bildungs­ein­rich­tun­gen, die wir besucht haben. Auch die Kultur des Landes, in dem wir aufge­wach­sen und sozia­li­siert wurden, prägt uns. Unsere Denk­hal­tung, also unser „Mind­set“ ist demnach teil­weise ähnlich, teil­weise unter­schied­lich ausgeprägt.

„Achte auf Deine Gedan­ken, denn sie werden Worte. Achte auf Deine Worte, denn sie werden Hand­lun­gen. Achte auf Deine Hand­lun­gen, denn sie werden Gewohn­hei­ten. Achte auf Deine Gewohn­hei­ten, denn sie werden Dein Charakter. …“

Diese Worte sind rund 2000 Jahre alt und stam­men aus dem Talmud. Daraus wird klar: Unser Denken, geprägt von unse­ren Werten, steu­ert auch unser Verhal­ten, also das, was nach außen hin wahr­nehm­bar wird.

Das heißt, es gibt einen Zusam­men­hang zwischen dem was wir denken was gut für uns ist und was wir daraus machen. Unsere Norm­vor­stel­lung moti­viert unsere Handlungen.

Daraus kann ich schlie­ßen, dass, wenn ich meine Denk­weise verän­dere, sich auch mein Tun ändert. Und umge­kehrt kann ich durch Verhal­ten mein Denken neu prägen. Damit ist das soge­nannte Mind­set nicht statisch, sondern wandelbar.

In unse­ren Lebens­pha­sen, beson­ders nach einschnei­den­den Erleb­nis­sen, können sich Werte verän­dern. Wenn mein Umfeld meine Werte wider­spie­gelt, sind meine Bedürf­nisse erfüllt und meine Grund­werte stehen an obers­ter Stelle. Ist meine aktu­elle Lebens­si­tua­tion wenig an meinen Werten orien­tiert, können auch Werte, die sonst eine unter­ge­ord­nete Rolle spie­len, plötz­lich an obere Stelle treten. Beispiels­weise ist Autonomie/ Frei­heit für mich viel­leicht kein rele­van­ter Wert bis zu dem Zeit­punkt, zu dem ich eng mit einer auto­ri­tä­ren Führungs­kraft zusam­men­ar­beite und mich kontrol­liert fühle. Daher sind Werte auch ein Spie­gel unse­rer Bedürfnisse.

Warum Werte im Arbeits­kon­text wich­tig sind und ihre Bedeu­tung zunimmt

Je mehr Über­ein­stim­mung es zwischen meinen persön­li­chen Werten und denen in meinem Umfeld gibt, desto reibungs­lo­ser wird die Zusam­men­ar­beit ablau­fen. Das heißt nicht nur weni­ger Konflikte und schnel­lere Zusam­men­ar­beit, sondern auch mehr Zufrie­den­heit und Chan­cen auch lang­fris­tig mitein­an­der zu arbeiten.

Egal ob ich in einem cross-funk­tio­na­len Team arbeite oder mein Unter­neh­men sich auf die Reise in Rich­tung mehr Selbst­or­ga­ni­sa­tion begibt: Benannte Werte geben mir Orien­tie­rung für das tägli­che Tun und Entschei­dun­gen. Auch wenn Werte unter­schied­lich verstan­den und gelebt werden, bilden sie eine Basis für ein grund­le­gen­des Verständ­nis und Identifikation.

Die Bedeu­tung von Werten im Unter­neh­mens­kon­text hat zuge­nom­men: Die soge­nannte „Genera­tion Y“ – wie der Name schon impli­ziert- wünscht sich, dass nicht nur das Indi­vi­duum, sondern auch ein Unter­neh­men sich die Frage stellt, warum es exis­tiert und welchen Sinn es für seine Mitar­bei­ten­den und die Gesell­schaft stiftet.

Die Arbeit mit Werten — Wie kann das aussehen?

In der Werte­re­fle­xion geht es darum seine eige­nen Werte zu ergrün­den und für Dritte verständ­lich zu machen. Auch wenn Werte­ar­beit im 1:1 Coaching und auch im priva­ten Kontext bisher seinen Haupt­an­wen­dungs­be­reich fand, wird es im Arbeits­kon­text zuneh­mend in Teams und Orga­ni­sa­tio­nen genutzt.

Auf persön­li­cher Ebene kann der Fokus darauf liegen, meine Bedürf­nisse und (De-)Motivatoren zu ergrün­den und mit werte­ba­sierte Verhal­tens­än­de­run­gen zu defi­nie­ren. Im Einzel­coa­ching kann dies auf Basis von Refle­xi­ons­fra­gen inten­siv erar­bei­tet werden. Damit kann ich mir selbst Orien­tie­rung geben was für mich “gute Arbeit” bedeu­tet und Erkennt­nisse ablei­ten wie ich dazu beitra­gen kann ein erfüll­tes Arbeits­le­ben zu führen. Quasi ein ganz persön­li­cher Wegwei­ser mit Ziel­be­schrei­bung. Auch im Bewer­bungs­ge­spräch können abge­wan­delte Formen von Werte­ar­beit Einsatz finden.

Auf Teamebene ist Werte­ar­beit ein wirk­sa­mes Tool, um das Verständ­nis fürein­an­der zu fördern. Die Frage „Was ist uns in der Zusam­men­ar­beit wich­tig?“ bietet Raum für Kommu­ni­ka­tion und ermög­licht, dass Formen der Zusam­men­ar­beit unter­ein­an­der verhan­delt werden. Beson­ders in der Team­buil­ding­phase hilft es zu verste­hen, welche Gemein­sam­kei­ten die Gruppe verbin­den und Iden­ti­fi­ka­tion stif­ten. Unter­schied­li­che Werte zeigen die Perspek­ti­ven­viel­falt im Team. Ein Dialog darüber kann früh­zei­tig mögli­che Konflikt­fel­der sicht- und hand­hab­bar machen. Wir empfeh­len für diesen Kontext die Arbeit mit vorbe­rei­te­ten Werte­kar­ten, die es z.B. von purpose cards gibt. Wir haben für unsere Arbeit mitt­ler­weile unser eige­nes Karten­set entwi­ckelt. In der laufen­den Team­ar­beit bieten sich z.B. in Retro­spek­ti­ven Moving Moti­va­tors an, um zu verdeut­li­chen, wie es um die Erfül­lung meiner aktu­el­len Bedürf­nisse und Werte steht und können somit eine Basis für Verhand­lun­gen im Team sein.

Für Unter­neh­men kann die Erar­bei­tung von gemein­sa­men Werten z.B. auf einer Klau­sur­ta­gung eine span­nende Erfah­rung sein, um zu entde­cken, welche Perspek­ti­ven die Mitar­bei­ten­den in die Firma einbrin­gen und in die Gestal­tung des Unter­neh­mens einflie­ßen lassen. Im Gegen­satz zu vorde­fi­nier­ten Werten aus der Marke­ting- oder Stra­te­gie­ab­tei­lung besteht hier­bei eine größere Chance, dass sich aus so entwi­ckel­ten Unter­neh­mens­wer­ten eine höhere Iden­ti­fi­ka­tion der Mitar­bei­ten­den mit ihrer Orga­ni­sa­tion ergibt.

Wenn Sie Inter­esse daran haben zu erfah­ren, wie sich das hier Beschrie­bene in der Praxis gestal­tet und umset­zen lässt, laden wir sie herz­lich zu unse­rem Meetup “Werte-Work­shop” am 26. März 2020 in unse­ren Büro­räu­men im Prenz­lauer Berg ein.

20. Februar 2020

Lass mal über­ein­an­der reden!

Hoch­kom­plexe Umfel­der, sich schnell verän­dernde Kontexte und viel­schich­tige Netz­werke lassen uns oft durch den Alltag hetzen. Gerade als Agile Coach oder Organisationsentwickler*in liegt der eigent­li­che Wert der Arbeit im reflek­tier­ten Drauf­blick und dem damit einher­ge­hen­den Ermög­li­chen einer Spie­ge­lung des Systems. Doch wie kommen wir an diesen Punkt? Wir sind ja Menschen, die im System den Emotio­nen und eige­nen Inter­pre­ta­tio­nen ausge­setzt sind.

Eine Vari­ante damit umzu­ge­hen ist die Super­vi­sion oder, im konkre­ten Fall beim Netz­werk­kno­ten, die kolle­giale Bera­tung. Eine tolle Methode, um rela­tiv schnell und ohne große Ansprü­che das komplette System des Gegen­übers einse­hen zu wollen und außer­dem nicht nur dem einzel­nen Kolle­gen, sondern auch mitein­an­der eine Lern­er­fah­rung zu kreieren.

Eine Größe von mindes­tens 5 Teilnehmer*innen ist nötig, wobei eine Gruppe von 5–8 Menschen opti­mal ist. Hier darf gern Inter­dis­zi­pli­na­ri­tät vorhan­den sein. Alle sitzen im Stuhl­kreis und können sich sehen. Eine Person bringt ihr Anlie­gen vor und erhält 10 Minu­ten die unge­teilte Aufmerk­sam­keit der rest­li­chen Teilnehmer*innen. Ein Flip­chart und White­board in der Nähe zu haben, hilft der Coachee ihr Anlie­gen noch visu­ell zu unter­stüt­zen. Die 10 Minu­ten soll­ten konse­quent einge­hal­ten und nicht abge­kürzt werden. Möchte die Coachee nichts mehr erzäh­len, genießt man gemein­sam die Ruhe. Meist kommen nämlich nach den vorder­grün­di­gen Beschrei­bun­gen noch tiefer­lie­gende, schein­bar unschein­bare und noch nicht laut ausge­spro­chene Details zu Tage und sind meist schon eine Erkennt­nis für sich.

Im Anschluss dürfen 5 Minu­ten lang Verständ­nis­fra­gen gestellt werden. Hier sollte unbe­dingt darauf geach­tet werden, dass nicht bereits Inter­pre­ta­tio­nen, Hypo­the­sen oder rheto­ri­sche Fragen gestellt werden. Die Phase dient dazu, den Kontext besser zu verste­hen und gege­be­nen­falls Verwir­rung in der Beschrei­bung aufzu­lö­sen. Nun wird die Coachee gebe­ten, den Kreis zu verlas­sen. Sie darf sich umdre­hen, die Augen schlie­ßen oder eine beob­ach­tende Posi­tion außer­halb des Stuhl­krei­ses einneh­men. Im virtu­el­len Raum darf die Kamera ausge­schal­tet werden. Aus Erfah­rung ist es sehr hilf­reich, wenn er sich mit Stift und Zettel ausstat­tet, denn nun passiert ein biss­chen Magie im Raum. Die rest­li­che Gruppe findet sich zusam­men und darf nun 20 Minu­ten über die Coachee und ihr Anlie­gen offen spre­chen. Es sollte stark auf die eigene Spra­che und deren wohl­wol­lende und wert­schät­zende Wort­wahl geach­tet werden. Alles ist erlaubt. Es dürfen offene Fragen gestellt, Hypo­the­sen formu­liert, eigene Erfah­run­gen geteilt und Reak­tio­nen zum Gehör­ten geäu­ßert werden. Beliebte Sätze fangen wie folgt an:

  • Ich habe mir die Frage gestellt…
  • Ich könnte mir gut vorstel­len, dass…
  • Bei mir hat es das Folgende ausgelöst: …
  • Könnte es sein, dass…
  • Ich hatte etwas ähnli­ches erlebt und mir hat geholfen…
  • Ich habe verstan­den, dass…

Es sollen bewusst keine Ratschläge verteilt, sondern Annah­men und Reak­tio­nen geteilt werden. Trotz­dem kann es der Coachee manch­mal helfen, wenn die Gruppe am Ende noch etwas konkre­ter im Hand­lungs­raum wird. Daher kann diese Phase gern abge­schlos­sen werden, indem jede*r der Betei­lig­ten einen Hinweis dem Coachee gibt. „Ich an deiner Stelle würde als nächs­tes XYZ tun.“ Hier ist es wich­tig, sich kurz zu halten und nur eine Sache zu sagen.

Die Coachee wird dann wieder in den Stuhl­kreis aufge­nom­men und hat zum Schluss die Möglich­keit, ihre Eindrü­cke, Gedan­ken und Vorha­ben mit der Gruppe zu teilen. Diese Phase ist optio­nal und sollte nach Möglich­keit auf das Befin­den und die Frei­wil­lig­keit der Coachee abge­stimmt werden. In diesen 5 Minu­ten wird sehr oft von einem warmen Gefühl gespro­chen, dass es wunder­bar ist das eigene Anlie­gen so wohl­wol­lend betrach­tet zu wissen oder dass man sehr viele neue Impulse und Gedan­ken­an­stöße erhal­ten hat und dank­bar aus diesem Prozess geht. Auch für die rest­li­che Gruppe blei­ben viele posi­tive Asso­zia­tio­nen zurück, da sie sich und ihre gegen­sei­ti­gen Denk­wei­sen kennen­ge­lernt und teil­weise auch inhalt­lich neue Dinge gelernt haben.

Eine tolle Methode, die nicht viel Anlei­tung und Übung braucht. Wer Lust hat, diese mal selbst auszu­pro­bie­ren, ist herz­lich einge­la­den zu unse­rem Meetup am 28. Mai 2020.

12. Februar 2020

Da fehlt noch was? Da geht noch was! Vom Lernen und Verän­dern, nicht nur in agilen Projekten

Was ist das Gute am Fehler? Grafik: Jenny Zenker

Vor einer Weile kam ich mit einem Team­lei­ter ins Gespräch. Um gute Quali­tät zu liefern, brau­che es seitens der Mitar­bei­ten­den Mut Themen anzu­spre­chen, noch bevor sie zu Proble­men mutier­ten, hieß es da. Damit sie geklärt werden können, solange sie noch klein sind. Damit sie schnell lösbar sind. Damit man sie im Auge behal­ten kann oder sie ins Risi­ko­ma­nage­ment einbeziehen.

Woher weiß ein Mitar­bei­ten­der was wich­tig ist und was nicht?

Verstärkt durch die Infor­ma­ti­ons­flut von allen Seiten filtert jede/r von uns vor. In Unter­neh­men lernen Mitar­bei­te­rIn­nen oft impli­zit, den Chef oder dem nächs­ten Vorge­setz­ten so wenig Zeit wie möglich zu nehmen. “Erst nach­den­ken, dann fragen”: Ein Glau­bens- und Leit­satz, den so sicher manche/r in der Schule oder zu Hause hörte. Frage­stel­lun­gen erst­mal selbst lösen, auch wenn sich der Kopf sich schon ausge­drückt wie eine Zitrone anfühlt. Kolle­gIn­nen erst einbin­den, wenn man selbst schon sagen kann: “Nach­dem ich länger herum­ge­rät­selt habe, konnte ich darauf keine Antwort finden. Scheint komple­xer zu sein. Hast Du damit Erfah­rung? Oder einen Tipp für mich?” Wenn sich das Szena­rio wieder­holt und die nächste Schleife “nach oben” zieht, sind wohl­mög­lich schon mehrere wert­volle Tage ins Land gegan­gen, um die Frage zu klären. Den Ausdruck “Hilfe in Anspruch nehmen” gilt es in diesem Szena­rio zu vermei­den, ebenso wie jegli­che mögli­che Asso­zia­tion auf fremde Unter­stüt­zung ange­wie­sen oder unwis­send zu sein.

Hier­ar­chie­ge­lei­tete Kommu­ni­ka­tion leis­tet eine gute Hilfe­stel­lung, damit Führungs­kräfte nicht in jede opera­tive Aufga­ben­stel­lung einge­bun­den sind. Im Ideal­fall wird damit demo­ti­vie­ren­des “Micro­ma­nage­ment” für die Mitar­bei­ten­den, als auch eine inhalt­li­che und zeit­li­che Über­las­tung der Vorge­setz­ten vermie­den. Aller­dings gibt es auch eine Kehr­seite und damit Folge, unse­rer erlern­ten Kommu­ni­ka­tion mit unan­ge­neh­men Frage­stel­lun­gen: Vermeidungsverhalten.

Wann wird es unan­ge­nehm ein Thema auf Arbeit anzusprechen?

Wenn Dead­lines über­zo­gen wurden? Wenn man glaubt einen Fehler began­gen zu haben und dafür Konse­quen­zen befürch­tet oder diese bereits abseh­bar sind? Wenn der Chef dazu neigt, chole­risch oder mit Vorwür­fen zu reagie­ren? Oder ist es per se unan­ge­nehm zu reden, weil man eigent­lich einfach nur in Ruhe seinen Job machen möchte?

Indem die Menschen aus unter­schied­li­chen Grün­den Infor­ma­tio­nen nach oben (in ande­ren Situa­tio­nen “nach unten”) filtern, errei­chen gege­be­nen­falls rele­vante Infos nicht recht­zei­tig den Entschei­dungs­trä­ger oder eine Persona, die die Auswir­kun­gen mit verant­wor­tet, mit deren Hilfe und verhält­nis­mä­ßig wenig Aufwand umge­steu­ert werden könnte.

Ideen für eine lern­ori­en­tierte Kommunikation

Wir sammel­ten in einem Brain­stor­ming zusam­men mit einer Kolle­gin aus dem Team, was sie tun können, um regel­mä­ßige Kommu­ni­ka­tion zu üben. Ich war über­rascht wie schnell wir konkrete Ideen zum Vertes­ten gefun­den hatten: Regel­mä­ßig kurze Arbeits­ko­or­di­na­ti­ons­tref­fen in Anleh­nung eines Daily Stan­dup sowie ein Format, was die Kolle­gIn­nen ermun­tert, ihre Projekt­er­fah­run­gen auszu­tau­schen, um somit neben­bei einen Beitrag zu einem locke­re­ren Umgang mit Fehlern, einer soge­nann­ten Fehler­kul­tur, zu leisten.

Und plötz­lich waren wir damit vom Thema Kommu­ni­ka­tion zum Thema Fehler machen (dürfen) gerutscht. Wir reflek­tier­ten in dem Zusam­men­hang das Wort selbst. Der Abgleich, wer was unter dem Begriff Fehler versteht bzw. was eine Person damit für Erfah­run­gen verbin­det, war ein erster Schritt, um zu verste­hen, warum Sorge über mögli­che nega­tive Konse­quen­zen zuerst im Blick­punkt gerie­ten und nicht, wofür der Fehler eine Einla­dung sein kann: Ein Hinweis zur Verhal­tens- oder Prozess­än­de­rung. Kein Aufruf zur Schuldigensuche.

Impulse für eine lern­ori­en­tierte Denkhaltung

Die “oberste Direk­tive”, die sich als Einstieg für Retro­spek­ti­ven gut eignet, erin­nert uns beim Analy­sie­ren ein posi­ti­ves Menschen­bild zu wahren: “Unab­hän­gig davon was wir entde­cken werden, verste­hen und glau­ben wir aufrich­tig, dass in der gege­be­nen Situa­tion, jede/r mit dem verfüg­ba­ren Wissen und Ressour­cen und seinen indi­vi­du­el­len Fähig­kei­ten, sein Bestes getan hat.” (Norm Kerth, Project Retro­spec­ti­ves: A Hand­book for Team Review)

In einer Xing-Diskus­sion las ich, ein Fehler indi­ziere rein wört­lich, dass etwas “fehlt”. Eine Lücke, die geschlos­sen werden will. Oder die Erkennt­nis, dass ein Zustand nicht ideal ist.

Wenn wir von Fehlern und Lücken spre­chen, haben wir dann die Vorstel­lung davon, dass es am Ende einen voll­ende­ten Ziel­zu­stand gibt? Was, wenn es den in der letz­ten Konse­quenz gar nicht gibt?

Und was wäre, wenn wir durch eine ressour­cen­ori­en­tierte Betrach­tungs­weise erkann­ten, dass wir natür­li­cher­weise immer wieder stol­pern, uns aber genau das ermög­licht immer weiter zu wach­sen und uns weiter zu entwi­ckeln? Sollte es dann nicht Fehler­kul­tur sondern viel­mehr Lern­kul­tur heißen?

Nur, wenn ich den Status Quo unter­su­che und meine Erkennt­nis teile, kann ich entwi­ckeln, was es zukünf­tig zu verän­dern gilt.

Bei der Verwen­dung des Begriffs “Fehler” möchte der Spre­chende in eini­gen Fällen ausdrü­cken, dass jemand etwas mangel­haft umge­setzt hat. Viel­leicht, weil Vorga­ben exis­tie­ren, die nicht einge­hal­ten wurden oder weil es dem subjek­ti­ven Empfin­den entspricht. Äußere ich letz­te­res durch ein “Das hast du schlecht gemacht”, erzeuge ich eher ein unwoh­li­ges Gefühl beim Gegen­über, anstatt einer Grund­lage, auf der eine konstruk­tive Verän­de­rung möglich ist.

Die Kompe­tenz zu arti­ku­lie­ren was mir fehlt, um damit eine Erkennt­nis für mich und die andere Person zu schaf­fen, beein­flusst die Atmo­sphäre in der Verbes­se­rung gedei­hen kann. Bedach­tes Feed­back ist ein wirkungs­vol­les Tool ohne Wertung auszu­drü­cken was mir wich­tig ist: “Mir hat zum Ende des Tref­fens eine Zusam­men­fas­sung der beschlos­se­nen Punkte gefehlt.”

Noch besser: Eine Formu­lie­rung dessen, wie ich es mir anders wünsche. Die Königs­dis­zi­plin: Ich entscheide mich, als Vorbild voran­zu­ge­hen, es anders zu machen und kommu­ni­ziere dabei auch die Inten­sion meines Handelns: “Da es mir wich­tig ist am Ende des Meetings eine Zusam­men­fas­sung der beschlos­se­nen Punkte für das Proto­koll abzu­glei­chen, möchte ich dafür zum Ende hin gerne fünf Minu­ten freihalten.”

Wer den Netz­werk­kno­ten kennt, hat bestimmt schon mal die Frage gele­sen: Was ist das Gute am Problem? Ich würde sagen: Das Gute am Fehler ist die konkrete Einla­dung zum Lernen und Ändern.

Im genann­ten Beispiel wurden in der Umset­zung in der Praxis aus dem Daily ein Weekly und das Format zum regel­mä­ßi­gen Erfah­rungs­aus­tausch – das wurde bisher noch nicht geschaf­fen. Das darf auch so sein. Wir dürfen uns einge­ste­hen, dass nicht alles in die Umset­zung kommt, was wir uns wünschen. Ideen brau­chen Platz zum Wach­sen. Ener­gie kann auch entste­hen, wenn ein Raum zu klein ist. Daher vertrauen wir darauf: Wenn der Schuh etwas stär­ker drückt, dann traut sich jemand, auch barfuß, loszugehen.

Aus Fehlern zu lernen, dazu halten wir uns unter­ein­an­der immer wieder an. Daher noch ein Praxis­tipp zum Ende, gerade weil Fehler die Ange­wohn­heit haben in unpas­sen­den Momen­ten aufzu­tau­chen: Atmen nicht vergessen.

5. Februar 2020

Vom Glück des selbst­ver­ant­wort­li­chen Lernens

Was kann ich und was brau­che ich? Selbst­ver­ant­wor­te­tes Lernen moti­viert und berei­chert die Arbeit beim Kunden. Grafik: Jenny Zenker

Als neues Team­mit­glied des Netz­werk­kno­ten möchte ich eine Beob­ach­tung zur vorherr­schen­den Haltung teilen, die bei mir gleich zu Beginn einen ganz beson­de­ren Eindruck hinter­las­sen hat und die mich zuver­sicht­lich in die Zukunft blicken lässt: Die Möglich­kei­ten des selbst­be­stimm­ten Lernens und das Selbst­ver­ständ­nis, mit dem die intern von allen (Ja! Auch der Geschäfts­füh­rung) genutzt werden.

Kurz zum verbrei­te­ten Status Quo:

Über­spitzt formu­liert: Nicht ziel­füh­rend sind die Prak­ti­ken mancher Unter­neh­men, in denen wahl­los auf die verschie­de­nen Abtei­lun­gen losge­gan­gen wird und den „betrof­fe­nen“ Perso­nen irgend­wel­che Fort­bil­dun­gen und Lehr­gänge aufer­legt werden. Unge­prüft des Wissens­stan­des oder Inter­es­ses, sind die Mitar­bei­ter dann ange­hal­ten, vermeint­lich sinn­volle Weiter­bil­dun­gen zu besu­chen. Oder die Vari­ante, dass aus einem Port­fo­lio ausge­wählt werden darf, damit alle schön auf dem glei­chen Wissen­stand und corpo­rate geprüft sind, ciao indi­vi­du­elle Ressour­cen! Noch frus­trie­ren­der sind Orga­ni­sa­tio­nen, die gar keine Möglich­kei­ten zur Weiter­ent­wick­lung bieten.

Es geht auch anders:

Es macht etwas mit mir, mich jetzt in einem Umfeld zu befin­den, welches in Bezug auf Fort­bil­dun­gen das Kredo „Steht nichts im Weg“ vertritt, promo­tet und lebt. Die Inves­ti­tion in meine Person und meine Fähig­kei­ten schafft Vertrauen und Perspek­tive für persön­li­ches Wachs­tum. Ich empfinde es außer­dem als respekt­voll, mein Lernen selbst in die Hand nehmen zu dürfen. Als mündi­ger Erwach­se­ner bin ich schließ­lich auch im beruf­li­chen Kontext selbst in der Lage und in der Verant­wor­tung, für eine intel­li­gente Selbst­ent­wick­lung zu sorgen.

So lange ich einen Bezug zu meiner Tätig­keit, der Heraus­for­de­rung eines Kunden oder dem Weiter­kom­men dieser Orga­ni­sa­tion herstel­len kann, wird der Wunsch nach selbst­ge­steu­er­tem Lernen komplett befür­wor­tet und unter­stützt. Es ist abso­lut frei­wil­lig, nicht an Kondi­tio­nen geknüpft und beruht auf der eige­nen Initia­tive. Drei Punkte, die hier beiläu­fig erwähnt schei­nen und gleich­zei­tig, essen­ti­ell sind. Ich habe es bereits in zwei Fällen in Anspruch genom­men und bin begeis­tert von der Einfach­heit des Prozes­ses. Nicht zu vernach­läs­si­gen ist außer­dem, dass für das Lernen ausrei­chend Zeit zur Verfü­gung gestellt wird. Die Möglich­keit, benö­tigte Lektüre, Tools oder das beste Arbeits­ma­te­rial bestel­len zu können, wird als selbst­ver­ständ­lich verstanden.

Diese Haltung gilt natür­lich für alle Mitar­bei­ter und ihre indi­vi­du­el­len Inter­es­sen, wovon der Rest der Kolle­gen durch Austausch dann eben­falls profi­tiert. Das „in Arbeit inte­grierte Lernen“ – sich also zum Beispiel mit aktu­el­len Heraus­for­de­run­gen beim Kunden an das Team wenden zu können, von den Erfah­run­gen der ande­ren zu profi­tie­ren und das neu gelernte dann ziel­ge­rich­tet anzu­wen­den – lässt die Lern­kurve rasant in die Höhe schnel­len. So entsteht “Können”. Das breit­ge­streute Wissen vermehrt sich, es ist also auch für die Entwick­lung der Orga­ni­sa­tion als Ganzes eine sinn­volle Sache.

Lernen am leben­den Objekt / Pati­ent Null:

Sich mit den neus­ten Entwick­lun­gen und Erkennt­nis­sen im eige­nen Tätig­keits­feld ausein­an­der­set­zen zu können und die eige­nen Fähig­kei­ten stetig zu erwei­tern, hat zwei­fels­ohne direkte fach­li­che Vorteile für den Kunden. Hinzu kommt, dass wir unsere eigene Orga­ni­sa­tion alle zusam­men gestal­ten und in regel­mä­ßi­gen Abstän­den hinter­fra­gen und anpas­sen, inklu­sive aller Vorteile und Schwie­rig­kei­ten. Auch dies ist eine Lern­er­fah­rung, die unser Verständ­nis fürein­an­der, sowie für die Heraus­for­de­run­gen beim Kunden, durch eige­nes Erle­ben, vertieft.Ich freue mich darauf, in einem Jahr auf mich und meine persön­li­che Entwick­lung zu blicken. Was auch kommt, ich bin mir sicher, dass ich um viele wert­volle Fähig­kei­ten und Erfah­run­gen reicher bin.

An alle Entschei­der, die ihre Orga­ni­sa­tion im Abschnitt „Status Quo“ wieder­fin­den oder sogar selbst davon betrof­fen sind (Stich­wort „Führungs­kräf­te­ent­wick­lung“): Sprecht mit euren Mitar­bei­tern. Fragt, welche Fähig­kei­ten im Team benö­tig werden oder in welchen Berei­chen die einzel­nen Perso­nen sich weiter­ent­wi­ckeln möch­ten und schafft Möglich­kei­ten. Gerne auch über die bisher bekann­ten und gewohn­ten und bereits tradi­tio­nell als sinn­voll erach­te­ten hinaus. Krea­ti­vi­tät und Inno­va­tion liegen immer – IMMER! – jenseits des eige­nen Teller­rands. Ab und zu über den drüber zu gucken, lohnt sich. Wirklich!

31. Januar 2020

Knoten­an­ek­do­ten — Agile, Baby!

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

Knoten­an­ek­do­ten — Die Frei­tags­ko­lumne vom Netz­werk­kno­ten. Grafik: Karl Bredemeyer

Agile, Baby. Seid ihr jetzt auch agile? Wie wird man agile? Ist das schwer? Unsere Kolle­gin Katha­rina hat den Satz geprägt, man müsste nicht erst agile werden, sondern wir alle würden bereits agile gebo­ren und würden diese Haltung unter den gege­be­nen Umstän­den nur verlernen.

Das hat sie sich nicht ausge­dacht, damit wir unsere ganzen Agile-Baby-Jokes machen können, sondern auf der Basis der Daten der soge­nann­ten Marsh­mal­low Chal­lenge. Heißt: 30 Perso­nen, aufge­teilt in sechs Teams bekom­men jeweils 20 Spaghetti, ein Stück Schnur, ein paar Strei­fen Klebe­band und ein Marsh­mal­low. Sie haben 18 Minu­ten Zeit, einen stabi­len Turm zu bauen und das Marsh­mal­low oben drauf zu legen – eine beliebte Methode, Rapid Proto­typ­ing zu vermit­teln. Auffal­lend ist das Ergeb­nis, dass Kinder­gar­ten­kin­der dabei über­durch­schnitt­lich gut abschnei­den, Studie­rende von Busi­ness Schools unterdurchschnittlich.

Und warum? Kleine Kinder machen einfach. Sie fangen sofort an zu bauen, disku­tie­ren weni­ger und wenn’s zusam­men­stürzt, fangen sie wieder von vorne an bis es hält. Und: Kinder sind gewohnt zu spie­len. Für sie ist fast alles neu, sie adap­tie­ren sich perma­nent an ihr Umfeld und das ohne Frage. Irgend­wann im Verlauf des Erwach­sen­wer­den entsteht dann erst die Idee von „Nö, ich mach lieber immer das Gleiche.“

Immer das Glei­che zu machen hat wenig damit zu tun, dass das so toll ist, sondern damit, dass es sich oftmals siche­rer anfühlt. Zum Spie­len und Lernen brau­chen wir, genau wie kleine Kinder, vor allem eins: Sicher­heit. Ist die nicht gege­ben, funk­tio­niert es schlech­ter, unab­hän­gig vom Alter. Das bedeu­tet, dass Agile einen vertrau­ens­vol­len Rahmen voraus­setzt, ein Umfeld, in dem Bedürf­nisse erfüllt sind und ein Team, das auch Vertrauen schenkt. Jap, hohe Ansprü­che. Genau deshalb funk­tio­niert diese Art zu arbei­ten auch so gut: Wenn die oben genann­ten Fakto­ren erfüllt sind, haben wir einfach mehr Spaß an dem, was wir tun. Agile arbei­ten ist nun mal eine sehr mensch­li­che und menschen­zen­trierte Herangehensweise.

Wir haben irgend­wann gelernt, dass es entwe­der Spaß gibt oder Geld. Nicht beides gleich­zei­tig. Von dem Geld können wir dann Spaß kaufen. Was dazu geführt hat, dass ein großer Teil der arbei­ten­den Bevöl­ke­rung leidet, um maxi­mal ein Drit­tel der Lebens­zeit Spaß zu haben, sich sicher zu fühlen, Freude zu empfin­den. Darun­ter leiden nicht nur die Perso­nen selbst, sondern auch das Ergeb­nis. Ressour­cen können besser aufge­deckt und genutzt werden, wenn Menschen dazu befä­higt sind, sich voll einzu­brin­gen. Wenn sie spie­len dürfen, krea­tiv sein dürfen, all ihre Sinne nutzen können.

Agile arbei­ten zu wollen setzt also Verant­wor­tungs­be­wusst­sein voraus, die Bereit­schaft, sichere Rahmen und Verbin­dun­gen zu schaf­fen und den Raum für Krea­ti­vi­tät. Wenn das gege­ben ist – und niemand hat behaup­tet, dass das kinder­gar­ten­ein­fach ist – klappt Agile gut und ist nicht kompli­ziert, sondern ledig­lich komplex. Mensch­lich eben.

29. Januar 2020

Warum wir nieman­den „abho­len, wo er steht“ – sondern ihn ganz bewusst stehen lassen

Eine Person kann in manchen Berei­chen Lehr­ling, in ande­ren bereits Experte sein. Grafik: Karl Bredemeyer

Es gibt wenige Dinge, die wir alle ein Leben lang konse­quent tun. Eines davon, das über die offen­sicht­li­chen körper­li­chen Grund­be­dürf­nisse hinaus­geht, ist Lernen. Wir lernen stän­dig, ob wir wollen oder nicht. In manchen Berei­chen natur­ge­mäß mehr, in ande­ren weni­ger. Ziem­lich viel lernen wir sicher­lich auf dem Gebiet, in dem wir arbei­ten. Da tref­fen wir auch regel­mä­ßig auf andere Menschen, die mehr oder weni­ger Lern­er­fah­rung haben.

Das Modell des ShuHaRi ist ein japa­ni­sches Modell, dass Dyna­mi­ken und Zustände im Lern­pro­zess als eine Abstu­fung von Wissen und Erfah­rung unter­teilt. Dieses alte japa­ni­sche Konzept des Lernens soll auf Kawa­kami Fuhaku (1719–1807) zurück­ge­hen. Es beschreibt die drei Lern­stu­fen zur Meisterschaft.

Der Meis­ter als Fragesteller

SHU steht für beschüt­zen, vertei­di­gen, einhal­ten, befol­gen. HA für zerrei­ßen, durch­bre­chen und RI für sich entfer­nen, sich tren­nen, abschnei­den. Shu-ha-ri heißt über­setzt in etwa: „Erst lernen, dann loslö­sen und endlich über­tref­fen”. Vergleich­bar mit dem in Europa geläu­fi­gen Prin­zip von Lehr­ling und Meis­ter funk­tio­niert es über den Austausch von Wissen und Metho­den von erfah­re­nen an uner­fah­re­nere Personen.

Gleich­zei­tig ist Teil des Selbst­ver­ständ­nis vieler Führungs­kräfte zu inspi­rie­ren, Orien­tie­rung zu verschaf­fen und Impulse zum Nach- und Weiter­den­ken zu setzen. Sie denken auf einer System- und Meta­ebene und abstra­hie­ren Rollen, Meetings, Arte­fakte in Prin­zi­pien und Werte, um nicht fest­ge­fah­ren in der Metho­dik und Tool­be­nut­zung zu sein. Doch wie funk­tio­niert eine gelun­gene, hörende und sehende Kommu­ni­ka­tion zwischen „Shu’s“ und „Ri’s“ (also Meis­ter und Lehr­ling)? Häufig hören wir, Mitar­bei­ter müss­ten „abge­holt“ werden, was eine Linea­ri­tät und eine Hier­ar­chie impli­ziert sowie das Ziel, alle müss­ten früher oder später an der exakt selben Stelle stehen, an der die Führungs­kraft sich gerade befindet.

Hilf­rei­cher ist ein Selbst­ver­ständ­nis des Meis­ters als Mentor und Frage­stel­ler, der den Lehr­ling auf seinem eige­nen Weg beglei­tet. Dafür muss zunächst dem Bedürf­nis, möglichst schnell ein Gap schlie­ßen zu wollen, wider­stan­den werden. Heißt: Plura­lis­mus zulas­sen hilft. Sich trauen, nicht sofort die one-fits-all-Lösung parat zu haben.

Jeder Meis­ter ist auch Lehrling

Nicht zuletzt kann die vermeint­li­che Lücke auch als Raum für Austausch verstan­den werden. Denn: Jeder Meis­ter ist auch immer Lehr­ling. Insbe­son­dere, wenn wir Lernen als das Finden einer neuen Haltung verste­hen, kann auch ein Mensch im Ri von einem im Shu lernen. Zum einen, weil auch Unver­ständ­nis eine Form von Feed­back ist: Wenn Neulinge keine Chance haben, zu verste­hen, worum es der Führungs­kraft geht, wird es Zeit für eine Reflek­tion der eige­nen Rolle.

Außer­dem sind die Rollen von Shu, Ha und Ri inso­weit dyna­misch, dass niemand in allen Berei­chen des Lebens stets das eine oder das andere ist. Selbst in Berei­chen, in denen ich uner­fah­ren bin, kann ich oder mein Gegen­über von einer Lern­er­fah­rung aus ande­ren Berei­chen, in denen ich schon den Ha- oder Ri-Zustand erreicht habe, profitieren.

Verschie­dene Erfah­rungs­stu­fen als Ressource

Wenn Führung tatsäch­lich so funk­tio­niert, dass die erfah­re­nere Person nicht klas­sisch lehrt, sondern zur eige­nen Reflek­tion anstößt und so vorher nicht sicht­bar gewe­sene Räume eröff­net, kann die indi­vi­du­elle Vertei­lung von Wissen und Erfah­rung als Ressource aufge­deckt und ein gegen­sei­ti­ger Berei­che­rungs­pro­zess ange­sto­ßen werden.

Wie gelingt also folgen­der Spagat: Auf der einen Seite entwi­ckelt sich alles stän­dig weiter, auch die Gedan­ken und Konzepte einer Orga­ni­sa­tion. Auf der ande­ren braucht es im Shu die konkrete und hand­feste Betrach­tung und Bewer­tung von Situa­tio­nen über Metho­den und Tools sowie das regel­mä­ßige Zele­brie­ren von Ritua­len. Im Ha schließ­lich können die dann hinter­fragt, ange­passt und für die eige­nen Bedürf­nisse verän­dert werden. Wie verbin­den wir Ri und Shu in einer Orga­ni­sa­tion ohne Menschen abzu­hän­gen oder den Visio­nä­ren ihre Gedan­ken abzusprechen?

OKR’s als erster Versuch 

Wir wollen mit gutem Beispiel voran­ge­hen und auf die große, fixe Lösung für alle Probleme verzich­ten. So viele Perspek­ti­ven es gibt, so viele Lösun­gen exis­tie­ren auch. Gewiss, ein Versuch, verschie­dene Flug­hö­hen in die tagtäg­li­che Arbeit zu inte­grie­ren, sind OKR’s. Weitere Anstöße können sein:

  • Regel­mä­ßige Refle­xion über den eige­nen Stand­punkt in der Entwick­lung zum Thema: Aus welcher Brille blicke ich gerade auf das Thema? Aus der Brille des Lehr­lings oder aus der Brille des Meisters?
  • Being humble with own know­ledge: Alle sind mal im Shu gestartet.
  • Gedul­dig sein mit sich und der eige­nen Umwelt. Es gibt kein Rich­tig und kein Falsch in diesem Spiel.

Wie gehen Sie in Ihrer Arbeit mit Wissens- und Erfah­rungs­dis­kre­panz um? Wir freuen uns, Ihre Ideen zu erfah­ren.

22. Januar 2020

9 Things Agile Coaches Can Learn from Alpacas

Alpa­cas are furry and fun. Besi­des that, they are also deeply curious and highly social animals which makes them excel­lent beha­vio­ral teachers for agile coaches. Grafik: Karl Bredemeyer

Alpa­cas – no need to elabo­rate. Social media and our hearts are over­flowing with love for these furry crea­tures. Brown ones, white ones, furry or freshly shorn ones, big, small, tiny, snee­zing (if you haven’t seen this one, you must!), dashing through the snow, wearing scarfs, wearing head­pho­nes, in nature, in stables, in hay, on meadows and of course, on the beach. Alpa­cas work ever­y­where and for ever­yone. The alpaca video is for our decade what the cat video was for the 2000s. 

Why am I writing this arti­cle then instead of watching more videos? For months and months, I simply enjoyed the alpa­cas’ presence in my feed to the fullest – until one video made me take a closer look: a herd of alpa­cas (the beige, very furry kind with amazing hair­cuts) was taking an inte­rest in a hedge­hog that had ente­red their space. One by one they went to sniff and regard this strange occur­rence, jumped away, only to go back and engage again, endlessly and as cute as ever. Now, being an agile coach, I care­fully obser­ved and have since star­ted a list of lear­nings us agile coaches can directly derive from alpaca content (giving us a perfect excuse to watch more of it, you’re welcome).

Here it goes, nine things agile coaches can learn from alpacas

1. Pain­ful curiosity. 

Ever hit your nose on a hedge­hog? It hurts. The alpaca from the video mentio­ned above agrees here. And yet, it will re-engage and not stop until its curio­sity is satis­fied. In my opinion, this is the perfect mind­set for an agile coach: approa­ching the curious occur­rence in ques­tion from all sides, no matter how much it hurts, because the lear­ning will be worth the pain – and because you cannot help it, curio­sity is what drives us. Also, we usually operate in contexts where other (possi­bly non-alpaca-mind­set) humans have called on us to make things visi­ble they them­sel­ves might not be willing or able to see, so it is liter­ally our job to engage, even with things that kind of terrify us. How do we go about that? What can help us here is

2. Being aware of the beha­viour of the group. 

An alpaca that has seen a member of its herd jump away from a hedge­hog will engage, but care­fully. It will derive cues for its own beha­viour from the beha­viour it obser­ves around itself. Same for us, espe­cially when we are ente­ring new contexts, new projects, new groups. Observe before you engage, it will save you possi­bly unne­cessary pain. And when you engage and it hurts,

3. Show your feelings. 

One thing I am constantly obser­ving in myself and my colleagues, is that we are making an effort to remain as neutral and objec­tive as possi­ble, showing little to no invol­ve­ment or reac­tions, being a good coun­selor, but one with no opinion or emoti­ons. I want to make the case that a char­ming thing about alpa­cas is that even though they have little facial expres­sion, one is very well aware of their state – curious, frigh­te­ned, care­ful, frea­ked out – and not only does that help enjoy them, it also gives consi­derable amounts of orien­ta­tion on how to inter­act with them. As agile coaches, our reac­tions help under­stand a situa­tion. Our emoti­ons can be the second opinion a team member needs in order to open up or that a leader needs to ques­tion a beha­viour others have been bearing silently. Showing emoti­ons and reac­tions openly is an advan­tage and shows trust and self-confi­dence. Of course, doing this requi­res strength. How do we gain that strength? By

4. Always being social.

Agile coaches are often working alone in projects or orga­ni­sa­ti­ons. And while we sure can be effec­tive, we too are social animals, which means we are happiest when we can be a part of a group that is just as furry as we are and can back us up, support, and under­stand us. This goes out to all the agile coaches skip­ping office days and team calls. Believe me and the happy herd of alpa­cas, it will make you feel better. Thus freeing you up to

5. Keep your eye on new things.

Alpa­cas notice immedia­tely when things change around them. Agile coaches should too. After all, we are injec­ted into systems in order to foster impro­ve­ment via obser­ving, estab­li­shing trans­pa­rency, and intro­du­cing struc­tures and methods that help orga­ni­sa­ti­ons and their members feel good and effec­tive. And how do we measure impro­ve­ment? By noti­cing new things. And these new things might be small in the begin­ning and take time to grow. What helps us here is 

6. Having a thick skin that can be shed if needed.

The diffe­rence between a freshly shorn alpaca and a furry one is big. Huge actually. Alpa­cas were made to be okay in snowy moun­tain ranges and grow fur accord­in­gly. And yes, this is a meta­phor. As agile coaches, we see a lot of things, hear a lot of things, bring up a lot of things, and need to be able to not let things get to us. At the same time, we need to be able to set

7. Bounda­ries.

It does not happen a lot, but alpa­cas can spit. So can agile coaches. It’s called setting bounda­ries and taking care of your own needs. Because as much as we are able to accom­mo­date diffe­rent systems and mind­sets, we need to take care of our own resour­ces, in a violence-free, appre­cia­tive, and posi­tive manner of course. That also means backing up before we spit. Anot­her way to take care of your own resour­ces and reloading batte­ries is 

8. Enjoy­ment.

Ever seen an alpaca in the snow? It jumps, it smus­hes, it throws itself on its back or side and rolls around in it. Same for us. Whate­ver there is to enjoy, we should enjoy, and publicly, making clear to the teams in our care what beha­viour is desi­red, what lear­nings and impro­ve­ments have been achie­ved and teaching by example the enjoy­ment of succes­ses and the sharing of that joy. And lastly, what we can learn from alpa­cas is 

9. Choo­sing to be a unicorn.

I know, there are no unicorns, at least no real ones. But! The alpaca is as close as we can get. All we need to go from alpaca to unicorn is a single horn strap­ped onto their forehead. And while we should never do this at home to our pet alpaca, we can under­stand that intro­du­cing some­thing new and unreal, a mira­cle, a change, some­thing that humans believe will never exist is just one little measure away. Let’s choose to be in a mind­set of “things are possi­ble because we are only one little change away from being a unicorn”. 

Well then, fellow almost-unicorn lovers and mind­set adop­ters, thank you for reading, feel free to go ahead to watch the snee­zing alpaca video and/or share addi­tio­nal alpaca lear­nings or videos here! 

And for the fellow agile coaches: next time you feel stuck, remem­ber to mumble these words to yourself: “What would an alpaca do.…”

15. Januar 2020

Build on the Ideas of Aber(s) – Über das Zusam­men­spiel von Spra­che und Haltung

Grafik: Karl Bredemeyer

“Wenn Sie sich in einer Verhand­lungs­si­tua­tion befin­den, vermei­den Sie unbe­dingt die Worte nein, leider und aber!” versuchte Matthias Schran­ner meiner Kolle­gin Lisa und mir sowie weite­ren 50 Teil­neh­mern auf einem Verhand­lungs­se­mi­nar einzu­trich­tern. “Aber was, wenn das nicht geht” trotzte es prompt aus dem Publi­kum. “Danke, dass Sie ihre Beden­ken mit mir teilen, das Gespräch ist hier­mit beendet.”

Ich selbst war sehr dank­bar dafür, auch außer­halb meiner agilen Blub­ber­blase jeman­den zu finden, der das Wort aber genauso schwie­rig findet, wie ich. Nach ziem­lich genau fünf Jahren der stän­di­gen Selbst­re­gu­lie­rung gelingt es mir mitt­ler­weile sehr gut, das Wort zu vermei­den. Ich hatte damals an einer Weih­nachts­klau­sur meines ehema­li­gen Arbeit­ge­bers teil­ge­nom­men, deren Mode­ra­to­rin nicht aufhö­ren wollte, uns über die Destruk­ti­vi­tät dieser Vier-Buch­sta­ben-Kombo zu beleh­ren: “Wenn ihr einen Satz posi­tiv beginnt, und mit einem Aber in den zwei­ten Teil dieses Satzes star­tet, ist es so, als hättet ihr die erste Hälfte gar nicht gesagt. Sie wird komplett negiert.”

Der Klas­si­ker ist jedem bekannt:“Ich hab ja nix gegen Flücht­linge, aber…” Wer sich beim Lesen dieses Satz­an­fangs wieder­erkennt, darf übri­gens gerne das Unsub­scribe-Knöpf­chen drücken und sich auf den Seiten des Postil­lons darüber aufre­gen, dass die mal besser waren, als sie sich noch nicht über die AfD lustig gemacht haben.

Genauso häufig finden wir das Aber auch im Arbeits­kon­text. Kolle­gin A macht einen Vorschlag, Kollege B findet den prin­zi­pi­ell ganz gut, aber…Liebe Kolle­gin A, dein Vorschlag war leider nicht einmal ein Zehn­tel so gut wie der von Kollege B. Die rheto­ri­schen Fähig­kei­ten reichen immer­hin noch soweit, dem Gegen­über nicht sofort zu sagen, wie sinn­los das Gesab­bel in seinen Augen gerade war. Gleich­zei­tig ist voll­kom­men klar, dass in diesem Gespräch keiner­lei gemein­sa­mes, konstruk­ti­ves Mitein­an­der mehr statt­fin­den wird.

“Build on the ideas of others” heißt es, unter ande­rem, im Design Thin­king. Das fängt bei der Spra­che an und äußert sich vor allem darin, Dinge zum bereits Gesag­ten hinzu­zu­fü­gen, statt das Neue als das wirk­lich Wich­tige stehen­las­sen zu wollen.Wer schon einmal an Impro­vi­sa­ti­ons­thea­ter-Work­shops teil­ge­nom­men hat, kennt viel­leicht Übun­gen, in denen mehrere Menschen eine Geschichte erzäh­len sollen, ohne vorher gesagt zu bekom­men, wie sie ausgeht. Jede® redet solange, bis er oder sie von der Mode­ra­tion unter­bro­chen wird. Die einzige Regel ist, dass der, auf dem bereits gesag­ten aufbau­ende Teil mit “ja, und…” begon­nen wird. Das ist unfass­bar schwer. Und gleich­zei­tig sehr erhei­ternd und ermu­ti­gend. Merkste was?

Seit besag­ter Team­klau­sur versu­che ich also dieses kleine Wort zu vermei­den und statt­des­sen andere Worte zu finden. Das geschieht keines­wegs zum Selbst­zweck sondern ermög­licht neue Blink­win­kel während der eigene Stand­punkt trotz­dem deut­lich gemacht werden kann. “Ich finde es toll wenn Du einen Arti­kel über die Verwen­dung des Wört­chens Aber schreibst, aber einen Arti­kel über Alpa­kas finde ich viel span­nen­der.” Der vorlie­gende Arti­kel wäre in dem Fall wohl nie zustande gekom­men. “…gleich­zei­tig glaube ich, dass ein Arti­kel über Alpa­kas auch rele­vant ist” erhöht auf einen Schlag die Verhand­lungs­masse. Wir müssen uns nun nur noch darüber unter­hal­ten, welcher Arti­kel zuerst geschrie­ben wird (Hint: dieser hier).

Und wie kommt Mensch nun raus aus diesem Aber-Sumpf? All-Time Favo­rite ist die Verwen­dung von gleich­zei­tig. Findige Köpf­chen stel­len fest, dass allein dieser Text schon mehrere Gleich­zei­tigs bereit­hält. Es ermög­licht die fried­li­che Koexis­tenz mehre­rer Ideen, ohne einem die Möglich­keit zu nehmen, die eigene Meinung deut­lich zu machen.

Ein weite­res Expe­ri­ment ist die Verwen­dung des Wortes und anstelle von aber (Fort­ge­schrit­tene probie­ren gerne mal und und gleich­zei­tig gleich­zei­tig *drops microphone*)

Debat­tier-Club-Gewin­ner können nun natür­lich sagen, dass eine bloße Auswechs­lung eines Wortes durch ein ande­res noch lange nicht die Haltung des Spre­chers ändert. Ich lade an dieser Stelle zu lang­fris­ti­ge­ren Beob­ach­tungs­in­ter­val­len ein — Spra­che schafft Realität.

Der erste Schritt in ein weit­ge­hend aber-freies Leben kann sein, sich zunächst eine Weile selbst zu beob­ach­ten um fest­zu­stel­len, was die Verwen­dung von aber in den jewei­li­gen Situa­tio­nen für einen selbst und das Gegen­über für eine Bedeu­tung haben sollte und könnte. Im nächs­ten Schritt kann die Verwen­dung dann lang­sam und bewusst zurück­ge­schraubt werden.

Warum gibt es für Verhand­lungs­füh­rer eine Black­list mit Worten die nicht verwen­det werden sollen? Klar ist, dass die wenigs­ten Verhand­lungs­part­ner Strich­lis­ten in ihren Notiz­blö­cken führen und beim sieb­ten Aber den Raum verlas­sen. In Verhand­lun­gen im Grenz­be­reich, wie Matthias Schran­ner — ehema­li­ger Verhand­lungs­füh­rer bei der Poli­zei — die beson­ders brenz­li­gen Verhand­lun­gen nennt, kommt es trotz­dem auf jedes Detail an. Die Wort­wahl ist hier, neben der Körper­spra­che, das wich­tigste Indiz für die Haltung des Gegenübers.

8. Januar 2020

Vorsätzlich zu viele Vorsätze? Der Netz­werk­kno­ten 2020.

„Und, was hast du dir so vorge­nom­men für das neue Jahr?“ schallt es dieser Tage aus allen Ecken. So sehr diese Frage nervt, so sehr hat sie ihre Rele­vanz. Wahr­schein­lich nervt sie genau deswe­gen so: Weil sie den Finger ganz tief in die Wunde legt. Die glei­che Wunde, die jedes Jahr aufs Neue aufzu­ge­hen scheint: Etwas grund­le­gend anders machen zu wollen und sich am Ende doch an der schie­ren Größe dieses Vorha­bens zu verheben.

Und trotz­dem brau­chen wir diese Vorha­ben, weil wir sonst einfach nur so vor uns hin exis­tie­ren würden. Und für den aller­größ­ten Teil west­lich gepräg­ter Gesell­schaf­ten fühlt sich das bloße Sein irgend­wie nicht rich­tig an.

Für Unter­neh­men gehen Ziele für neue Kalen­der- und Geschäfts­jahre beinahe ausnahms­los mit Wachs­tum einher. Stagna­tion wäre gleich­be­deu­tend mit Rück­schritt (Rudolf von Bennigsen-Foer­der) oder noch schlim­mer: mit dem Tod (Herbert Grönemeyer).

Also haben auch wir, also der Netz­werk­kno­ten, Ziele für 2020 formu­liert, und auch diese Ziele haben mit Wachs­tum zu tun. Wachs­tum verste­hen wir jedoch vorder­grün­dig als Weiter­ent­wick­lung. Das bedeu­tet, wir wollen als Indi­vi­duen und Orga­ni­sa­tion dazu­ler­nen, bestehende Struk­tu­ren hinter­fra­gen oder festi­gen und neue Dinge auspro­bie­ren. Das wirt­schaft­li­che Wachs­tum ist, so unsere Hoff­nung, ein unum­gäng­li­ches Neben­pro­dukt und es befä­higt uns dazu, Schwan­kun­gen in der Auftrags­lage abzu­fe­dern, Aus- und Weiter­bil­dun­gen wahr­zu­neh­men und in verdien­ten Auszei­ten auf neue Gedan­ken zu kommen.

Wir haben das große Vergnü­gen, diese Ziele (Objec­ti­ves) und die entspre­chen­den mess­ba­ren Größen (Key Results) vor der endgül­ti­gen Verab­schie­dung mit unse­ren Kolle­gin­nen und Kolle­gen zu disku­tie­ren. Hier­bei geht es neben dem Verständ­nis auch darum, ein Gefühl für die Umsetz­bar­keit zu bekom­men. So haben wir an unse­rem letz­ten Knoten­tag im Dezem­ber die Ziele für das Jahr 2020 formu­liert und dann gemein­sam mess­bare Liefe­run­gen für Q1 erar­bei­tet. Unter diesen Zielen gibt es natür­lich Dinge, auf die wir uns beson­ders freuen:

Unser Ausbil­dungs­pro­gramm “Syste­mi­scher Agile Coach” geht in die zweite Runde. Die erste Runde fand zwar nicht statt, da sie zu kurz­fris­tig anbe­raumt wurde, doch das Feed­back und das allge­meine Inter­esse waren so ermu­ti­gend, einen zwei­ten Anlauf zu star­ten. Die nächste Runde star­tet im Septem­ber. Die Teil­neh­mer­zahl ist auf 12 begrenzt und bis zum 18. Juli gibt es einen Early Bird Rabatt.

Wir freuen uns auf die Fort­füh­rung bestehen­der und auf die Mandate für neue Projekte in Berlin und Umland. Es ist unser Anspruch, das in der Tendenz eher fami­li­en­un­freund­li­che Gewand der Bera­tung abzu­le­gen. Hierzu gehört die Möglich­keit, abends nach Hause zu kommen und morgens mit dem Partner/der Part­ne­rin und oder den Kindern früh­stü­cken zu können. Aufträge an unse­rer Home Base kommen uns dabei natür­lich entge­gen. Wir sind jedoch keine reali­täts­fer­nen Altru­is­ten: Reise­be­reit­schaft ist und bleibt ein Krite­rium, auf das wir bei der Suche nach neuen Kolle­gin­nen und Kolle­gen nicht verzich­ten wollen. Auch weil wir auf die Heraus­for­de­run­gen im Rest der Repu­blik nicht verzich­ten wollen. Wir sind ein biss­chen verliebt in Probleme.

Meetups @ Netzwerkknoten

Wir öffnen unsere Tore und Herzen und freuen uns auf monat­li­che Netz­werk­abende bei uns im Büro. Wir teilen unsere Erfah­run­gen und sind gespannt auf Eure Perspek­ti­ven und Erleb­nisse. Verbind­lich­keit ist uns ein hohes Gut, weshalb wir die Teil­nahme zum einen auf 12 Perso­nen begren­zen und zum ande­ren mit 30 Euro berech­nen. Im Gegen­zug dürft ihr euch auf wertige Formate und leckere Häpp­chen freuen. Und im Kühl­schrank warten Wein und Bier auf ihren Einsatz. Und Saft.

Agile is dead. Long live Agile.

Das Wissens- und Erfah­rungs­spek­trum unse­rer Kunden reicht von “wir stehen noch ganz am Anfang und brau­chen drin­gend Start­hilfe bei der Beglei­tung unse­rer Teams” bis hin zu “wir machen seit 8 Jahren Scrum, doch wir stecken fest. Können wir zusam­men schauen, wie wir unsere Orga­ni­sa­tion noch besser aufstel­len können?” Die Komple­xi­tät in der Beglei­tung hat in den vergan­ge­nen Jahren stark zuge­nom­men, da sich hinter der erlern­ba­ren Mecha­nik agilen Arbei­tens ein ganz neues Spek­trum an Heraus­for­de­run­gen auftut, deren Ursa­che-Wirkungs­zu­sam­men­hänge nicht einfach auszu­ma­chen sind. Dem wollen wir gerecht werden, indem auch wir uns konstant weiter­bil­den und ‑entwi­ckeln; stets mit dem Anspruch, unse­ren Kunden auf Augen­höhe zu begeg­nen und ihnen zum rich­ti­gen Zeit­punkt eine zusätz­li­che Perspek­tive oder gemachte Erfah­rung als Unter­stüt­zung zur Verfü­gung stel­len zu können. Wir werden weiter daran arbei­ten, dass sich unsere Kolle­gin­nen und Kolle­gen das Weiter­bil­dungs­pro­gramm aussu­chen können, das ihnen entwe­der in der jetzi­gen Situa­tion oder mit Blick auf zukünf­tige Heraus­for­de­run­gen am meis­ten zusagt.

Knoten wanted

Ein weite­res Puzzle­teil der zuvor erwähn­ten Flexi­bi­li­tät ist die Möglich­keit, sich auf mehrere Menschen verlas­sen zu können. Wir möch­ten gerne zwei neue Kolle­gin­nen oder Kolle­gen bei uns will­kom­men heißen und freuen uns auf Empfeh­lun­gen und Bewer­bun­gen. Wir arbei­ten unun­ter­bro­chen daran, den Einstieg so ange­nehm und attrak­tiv wie möglich zu machen. Hierzu gehö­ren aktu­ell persön­li­ches Mento­ring, die Mitglied­schaft beim Urban Sports Club und unbe­grenzte Urlaubs­tage. What?! Yes.

Und zu guter Letzt: Syste­mi­sches Agile Coaching und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung — das Praxis­buch. Wir freuen uns ganz beson­ders darauf, unsere Haltung und unsere bisher gemach­ten Erfah­run­gen in ein Buch zu gießen. Auch wenn es am Ende des Jahres noch nicht in den Rega­len steht, wird es eine Rohfas­sung geben, die dann nach allen Regeln der Kunst unter die Lupe genom­men wird. 

Beim Über­flie­gen dieser Vorsätze muss ich schmun­zeln. Haben wir uns da even­tu­ell mal wieder zu viel vorge­nom­men? Ich glaube nicht. Wir haben im vergan­ge­nen Jahr sehr gute Erfah­run­gen damit gemacht, Ziele zu formu­lie­ren und ohne Rück­sicht auf Verluste zu hinter­fra­gen, klei­ner zu machen oder ganz raus­zu­wer­fen. Und wenn wir auch nicht alle Ziele erreicht haben, so spricht das höchs­tens dafür, dass sie, ganz im Sinne der OKR-Lehre, immer­hin anspruchs­voll genug waren. 

So werden wir auch in diesem Jahr viel­leicht nicht alle Ziele errei­chen. Doch ich bin dank­bar dafür, mit tollen Kolle­gin­nen und Kolle­gen wieder alles dafür zu tun.

20. Dezember 2019

Knoten­an­ek­do­ten – Schön war’s!

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

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18. Dezember 2019

Agile ist kein Ponyhof

“I’m not a circus pony to perform tricks. I want to work with you. If a new or speci­fic format is what we need then I will provide one. But only then.”

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13. Dezember 2019

Knoten­an­ek­do­ten – Hast Du’n Problem?

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

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11. Dezember 2019

Warum dauern agile Projekte länger als klassische?

Das agile Projekt­ma­nage­ment lässt sich hinge­gen sehr gut mit dem Golf­sport erklä­ren. Beim Golf muss der Golf­spie­ler mit möglichst weni­gen Schlä­gen vom Abschlag bis ins Loch spielen.

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6. Dezember 2019

Knoten­an­ek­do­ten – Wie frei ist das Ziel

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

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29. November 2019

Knoten­an­ek­do­ten – Verschätzt

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

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27. November 2019

Führung im Custo­mer Care — Podcast

Enab­ling, human cente­red leaders­hip, conti­nious impro­ve­ment — große Worte der heuti­gen Arbeits­welt. Steve Preuss Bereichs­lei­ter des Custo­mer Care Centers von fluege​.de erzählt wie er diese Hülsen mit Leben füllt und welche Erfah­run­gen für ihn damit einher­ge­gan­gen sind.

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20. November 2019

Nicht schnel­ler arbei­ten, sondern schnel­ler liefern. Warum „agile“ so häufig verbrannt wurde.

Deut­lich nach­hal­ti­ger ist hier der Ansatz, einen Blick auf die Warte­zei­ten zu erle­di­gen­der Arbeits­pa­kete zu werfen und der anschlie­ßende Versuch, diese zu verkürzen.

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15. November 2019

Knoten­an­ek­do­ten: Große Liebe auf Distanz

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

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13. November 2019

Die neue Genera­tion — Podcast

Über Werte und Vorbild­funk­tio­nen der Führungs­kräfte von heute. Jakob Wolski erzählt uns wie ein gemein­schaft­li­ches Führen funk­tio­nie­ren kann und welche Erfah­run­gen er gemacht hat, Menschen einem Sinn zu vermitteln

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8. November 2019

Knoten­an­ek­do­ten – Die Frei­tags­ko­lumne vom Netzwerkknoten

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

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6. November 2019

EWE AG — “Open Space Agility”

Die Alter­na­tive ein selbst­ler­nen­des System aufzu­bauen, wäre hinge­gen die folgende: Ideen und Themen in Form eines Markt­plat­zes in die hier­ar­chie­freie Diskus­sion brin­gen, diese gemein­sam als Orga­ni­sa­tion anhand vorge­ge­be­ner Ziele prio­ri­sie­ren und dann inner­halb kürzes­ter Zeit in klei­nen Expe­ri­men­ten verproben.

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1. November 2019

Knoten­an­ek­do­ten– Die Frei­tags­ko­lumne vom Netzwerkknoten

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

Grafik: Karl Bredemeyer

„Hallo, hier ist der Netz­werk­kno­ten. Ja, also wie das Netz, das Werk und der Knoten. Was? Ja also Nord­pol, Erna, Theo­dor…“ und so weiter. Wir buch­sta­bie­ren uns, ver- und entkno­ten uns, wir arbei­ten zusam­men, sind mitt­ler­weile zu acht und sehen uns gar nicht so häufig, wie wir gerne würden. Wie den Liefe­ran­ten am Tele­fon müssen und wollen wir uns also auch gegen­sei­tig immer wieder neu vorstellen.

Warum eigent­lich? Weil wir glau­ben, dass wir so am besten bei unse­ren Kunden liefern können. Weil wir wissen, dass wir uns wohl­füh­len müssen, um mitein­an­der und mit den Kunden so arbei­ten zu können, wie wir das gerne möch­ten. Ehrlich, freud­voll, ernst­haft und respekt­voll. Also sitzen wir einmal im Monat frei­tags einen ganzen Tag lang im Kreis, bespre­chen alles, was wich­tig ist und schauen uns immer wieder in die Augen und fragen uns: „Wer bist du eigent­lich? Und wer bin ich?“

Um ein System in den konti­nu­ier­li­chen Kennen­lern­pro­zess zu bekom­men, der unsere Arbeit ausmacht, haben wir uns für einen story-telling Work­shop entschie­den. Klar, wir als Berater*innen quat­schen eh, was das Zeug hält. Aber quat­schen will und muss gelernt sein. Also haben wir von einem Filme­ma­cher gelernt, wie eine Geschichte, die wir erzäh­len, fast auto­ma­tisch immer bestimm­ten Mustern folgt. Und wir haben erfah­ren, worauf wir achten müssen, um sie noch besser, heißt inter­es­san­ter zu machen. Wir haben erlebt, dass unser Netz­werk­kno­ten, der gerade mal ein Jahr alt gewor­den ist, in der Erzähl­welt tatsäch­lich in die Fußstap­fen von Frodo und Bilbo von Herr der Ringe hinein­tap­sen darf. Daraus kann sogar ein Modell werden, das den Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess der Orga­ni­sa­tio­nen beschreibt, die wir bei ihrer Verän­de­rungs­reise beglei­ten dürfen.

Wir vom Netz­werk­kno­ten haben vorher schon gerne erzählt. Nun haben wir dazu­ge­lernt, wie das Wissen aus einem ganz ande­ren Bereich, nämlich der Film­welt, unse­rer Arbeit und auch unse­rer persön­li­chen Liebe zum Erzäh­len so rich­tig guttun kann. Wir freuen uns, es mit Ihnen zu teilen – in Ihrer Orga­ni­sa­tion, auf unse­rem Blog und beim nächs­ten Mittag­essen. Und – ganz wich­tig: Es hat uns noch neugie­ri­ger auf Ihre Geschich­ten gemacht. Denn zuhö­ren lieben wir eigent­lich noch mehr als erzäh­len. Also schrei­ben Sie uns doch was oder erzäh­len Sie uns von Ihren Wünschen, Heraus­for­de­run­gen und Erfolgen.

30. Oktober 2019

Gib alles! Die Verschmel­zung der Erwar­tun­gen an Rolle und Person.

Neu ist, dass auf einmal Bedeu­tung und Ausmaß der Authen­ti­zi­tät der betei­lig­ten Perso­nen in Frage gestellt werden. Während sich in einer Befra­gung wahr­schein­lich die über­wie­gende Mehr­heit dazu beken­nen würde, sehr viel Wert darauf zu legen, dass neue Kolle­gen oder Bewer­ber möglichst authen­tisch seien, legt die aktu­elle Forschung nahe, dass genau das Gegen­teil erfor­der­lich ist, um erfolg­reich zu sein und Komple­xi­tät zu minimieren.

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15. Oktober 2019

It’s the commu­ni­ca­tion stupid

Aktu­ell ist so ein Thema: Objec­tive Key Results, kurz OKRs. In diesem Fall ist die Rede meist von Google, das wohl auch mittels dieser Methode unsag­bar erfolg­reich gewor­den ist. Manch­mal wird auch Intel erwähnt. Selte­ner jedoch liest man von Peter Drucker, dem Autor unzäh­li­ger Klas­si­ker der Manage­ment-Lite­ra­tur. Denn, vermeint­lich lösen die viel gelob­ten OKRs das alte Manage­ment by Objec­ti­ves von Peter Drucker ab.

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9. Oktober 2019

Vom Mut, die oder der Zweite zu sein

Bei der Betrach­tung für Erfolgs­fak­to­ren von Verän­de­rungs­pro­zes­sen rich­tet sich der Blick oft zunächst auf den oder die Initiator/in und welche Eigen­schaf­ten diese Person mitbringt, um Neues erfolg­reich zu machen. Aber wie entsteht Verän­de­rung? Aus einer Äuße­rung oder Hand­lung einer Prot­ago­nis­tin oder eines Protagonisten? 

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2. Oktober 2019

Warum die Arbeit in Teams einer Boots­fahrt gleicht — und was wir tun können, wenn’s mal schaukelt

Unter­schied­li­che Erfah­run­gen und eine Viel­zahl an gegan­ge­nen Wegen berei­chern. Und alle Menschen brin­gen auto­ma­tisch ihre eigene Sicht­weise mit in ihre Arbeit. So beein­flusst jedes Team­mit­glied ganz natür­lich die Dyna­mi­ken im Team – mal bewusst, oft unbewusst.

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25. September 2019

fluege​.de — Port­fo­lio­ma­nage­ment mal anders

Hier­ar­chie- und team­über­grei­fend werden mögli­che Projekte in der großen Mitar­bei­ter­runde vorge­stellt und anhand der stra­te­gi­schen Objec­tive Key Results (OKRs) anschlie­ßend prio­ri­siert. Eine ganz neue Form von Trans­pa­renz und Plan­bar­keit hat sich dadurch etabliert und die erfolg­reich fertig­ge­stell­ten Liefe­run­gen der letz­ten Monate spre­chen auch für den Erfolg.

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18. September 2019

Agili­tät und Compli­ance – kein Gegensatzpaar

Sowohl agile Teams als auch Compli­ance Manage­ment sollen einen funk­tio­na­len Charak­ter für die Unter­neh­mung haben, in der sie aktiv sind. „Sollen haben“ ist jedoch zugleich bewusst als Einschrän­kung gewählt. Nicht immer gelingt es, die Team­mit­glie­der agiler Teams in der Form für das Projekt zu befreien, wie es notwen­dig wäre. Nicht immer ist die Kultur einer Unter­neh­mung bereit, agiles Arbei­ten unter­stüt­zen zu können.

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11. September 2019

Teament­wick­lung mit Lars Eidin­ger – oder: Inspi­ra­tion zu einer etwas ande­ren Art der Teamentwicklung

Anders als bei Teams, die dauer­haft zusam­men an Aufga­ben arbei­ten, kann sich der Prozess des Team­buil­dings so über einen länge­ren Zeit­raum erstre­cken. Es sei denn man verwen­det eine Methode, mit der man sozu­sa­gen vorspu­len kann. 

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6. September 2019

Compli­ant in der Agili­tät – Ein alter­na­ti­ver Einstieg zu Perso­nal Risks

Für diesen Arti­kel konzen­triere ich mich zunächst ober­fläch­lich auf das Verhält­nis der Mitar­bei­ter­schaft zur Compli­ance und deren Anfor­de­run­gen – den soge­nann­ten Perso­nal Risks.

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28. August 2019

In die Zukunft bedeu­tet zurück zu den Wurzeln — was New Work mit der Stein­zeit zu tun hat

In Zeiten von VUKA (Vola­ti­li­tät, Unsi­cher­heit, Komple­xi­tät, Ambi­gui­tät) ist gute Führung eine abso­lute Notwen­dig­keit. Deswe­gen erkun­det diese drei­tei­lige Blog­se­rie das Warum, Woher, Was und Wie von ‚good leaders­hip‘ in Zeiten von New Work. 

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21. August 2019

Die Helden­reise im Veränderungsprozess

Ein Modell kann helfen, die eigene Situa­tion aus einer ande­ren Perspek­tive zu sehen, zu verste­hen, dass es evtl. auch ein ganz natür­li­cher Zustand sein kann und daraus ablei­tend zu reflek­tie­ren, was nächste Schritte auf der Reise der Verän­de­rung sein könnten.

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13. August 2019

Ein Jahr Netz­werk­kno­ten. 10 Lear­nings aus der Grün­dung eines Bera­tungs­un­ter­neh­mens. (Teil 2/2)

Die Netz­werk­kno­ten Unter­neh­mens­be­ra­tung GmbH feiert in diesen Tagen ihr einjäh­ri­ges Firmen­ju­bi­läum. Im Alltag gehen die gemach­ten Erfah­run­gen schnell als gewöhn­li­che und unge­wöhn­li­che Heraus­for­de­run­gen unter. Eininge wich­tige Lear­nings – viel­leicht meine wich­tigs­ten – möchte ich trotz­dem gerne zusam­men­fas­sen und teilen.

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6. August 2019

Ein Jahr Netz­werk­kno­ten. 10 Lear­nings aus der Grün­dung eines Bera­tungs­un­ter­neh­mens. (Teil 1/2)

Die Netz­werk­kno­ten Unter­neh­mens­be­ra­tung GmbH feiert in diesen Tagen ihr einjäh­ri­ges Firmen­ju­bi­läum. Im Alltag gehen die gemach­ten Erfah­run­gen schnell als gewöhn­li­che und unge­wöhn­li­che Heraus­for­de­run­gen unter. Eininge wich­tige Lear­nings – viel­leicht meine wich­tigs­ten – möchte ich trotz­dem gerne zusam­men­fas­sen und teilen.

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30. Juli 2019

“Hat agiles Arbei­ten eigent­lich auch Nachteile?”

Agil zu arbei­ten bedeu­tet, inter­dis­zi­pli­när, itera­tiv und inkre­men­tell Produkte zu entwi­ckeln und konti­nu­ier­li­che Verbes­se­rung für ein Team und die Orga­ni­sa­tion dahin­ter zu ermög­li­chen. Das hat nur Nach­teile, wenn man es sich expli­zit zum Ziel gemacht hat, zu versagen.

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22. Juli 2019

Von Doppel­köp­fen und blin­den Flecken

Wir arbei­ten als Doppel­kopf. Das heißt, wir sind zwei Geschäfts­füh­rer, die zu glei­chen Antei­len das Unter­neh­men tragen. Aber anstatt uns gegen­sei­tig den Rang abzu­lau­fen und Ener­gie damit zuzu­brin­gen, der bessere sein zu wollen oder Beliebt­heits­punkte der Kolle­gen zu sammeln, nutzen wir unser Tandem eher, um uns selbst zu wahren. Wir akzep­tie­ren den Fakt, dass jeder von uns Stär­ken mitbringt und hat Punkte, in denen er nicht so stark ist oder die uns abso­lut nicht gelin­gen wollen, auch nach mehr­ma­li­gen Versuchen.

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28. Juni 2019

Dance like nobody is watching oder von einem, der tat, was zu tun ist ohne auf die ande­ren zu warten

Welche Eigen­schaf­ten braucht es, um eine Verän­de­rung anzu­sto­ßen? und Wie springt der Funke auf andere Menschen über, sodass sie ihre Bequem­lich­keit oder Scham über­win­den, um loszulegen?

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25. Juni 2019

***Update Syste­mi­scher Agile Coach: Beginn der Fort­bil­dung im November.

Über 6 Module hinweg erar­bei­ten wir gemein­sam mit Ihnen das Funda­ment, um Zusam­men­hänge in komple­xen agilen Umge­bun­gen zu analy­sie­ren. Gleich­zei­tig stel­len wir Ihnen in jedem Modul intui­tive Lösungs­werk­zeuge vor, die Sie direkt im Anschluss anwen­den können.

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19. Juni 2019

Warum Gren­zen weh tun – und warum wir sie mehr brau­chen als je zuvor

Wir haben unser Leben lang gelernt, dass Orga­ni­sa­tio­nen uns Gren­zen setzen. In der Schule war klar, wann die Pausen sind. Viel­leicht wurde es in der Uni mal etwas eigen­ver­ant­wort­li­cher, aber bereits im ersten Job wird ziem­lich schnell wieder deut­lich: Die Orga­ni­sa­tion gibt vor, was Arbeit und wann Frei­zeit ist.

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3. Juni 2019

Ausbil­dung: Syste­mi­scher Agile Coach

Im Rahmen von sechs Modu­len werden wir gemein­sam mit Ihnen erar­bei­ten, welche Haltun­gen, Metho­den und Frage­stel­lun­gen dabei helfen, dort weiter­zu­kom­men, wo viele Teams, Abtei­lun­gen und ganze Unter­neh­men mit der reinen Lehre agiler Entwick­lungs­prak­ti­ken steckenbleiben. 

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20. Mai 2019

Coming Soon: Ausbil­dung Syste­mi­scher Agile Coach.

Über 6 Module hinweg erar­bei­ten wir gemein­sam mit Ihnen das Funda­ment, um Zusam­men­hänge in komple­xen agilen Umge­bun­gen zu analy­sie­ren. Gleich­zei­tig stel­len wir Ihnen in jedem Modul intui­tive Lösungs­werk­zeuge vor, die Sie direkt im Anschluss anwen­den können.

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2. April 2019

Digi­ta­li­sie­rung, die neueste Sau im Dorf?

Digi­ta­li­sie­rung und die Bereit­schaft zur Verän­de­rung im Mittelstand

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26. März 2019

Wir sind alle Helden

Einzel­kämp­fer und Helden in Orga­ni­sa­tion und ihre Auswir­kun­gen auf die Kultur einer Organisation

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13. März 2019

Moti­va­tion eine agile Orga­ni­sa­tion zu bauen

prak­ti­sche Anre­gun­gen zum Thema Moti­va­ti­ons­fak­to­ren, etablierte Feed­back­schlei­fen und was seiner Meinung nach sehr gehol­fen hat, den Prozess zu starten

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13. März 2019

Agile Trans­for­ma­tion bei idealo — wie macht ihr es?

Woran erkennt man, dass eine Verän­de­rung in der Orga­ni­sa­tion einge­tre­ten ist? Wie können Ziele mitein­an­der erar­bei­tet werden? Und was ist beson­ders zu beach­ten, wenn man ein Umden­ken bewir­ken möchte als Führungskraft?

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5. März 2019

Der Wirkungs­grad eines Product Owners

5 Arche­ty­pen des Product Owner

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23. November 2018

Wie agil sind wir? Der Schmale Grat zwischen Selbst­ver­or­tung und Selbstzweck.

#agile #matu­ri­ty­mo­dels #manage­ment #scrum #kanban

Wer nur darauf schaut, ob alle Scrum-Regeln einge­hal­ten werden, verliert den Blick für das Wesent­li­che: Das Produkt. Die Einfüh­rung agiler Rahmen­werke, wie Scrum, sorgt bei vielen Unter­neh­men für Frus­tra­tion — sowohl bei den Führungs­kräf­ten, als auch bei den invol­vier­ten Mitarbeitern. 

Führungs­kräfte bekom­men, neben einer Unzahl ande­rer Infor­ma­tio­nen, zuge­steckt, man müsse jetzt „agil machen“, weil das 1. alle machen und man 2. viel mehr in der glei­chen Zeit schaf­fen kann. Also werden eine Reihe von Zerti­fi­zie­rungs­trai­nings gebucht und externe Coaches einge­kauft. „Agili­tät? Haben wir bestellt, ist bald fertig!“ Zurück zum Tagesgeschäft. 

Mitar­bei­te­rIn­nen müssen sich an neues Voka­bu­lar gewöh­nen und fühlen sich gehetzt, weil sie nur noch in Sprints denken und spre­chen dürfen. Ausser­dem bekom­men sie stän­dig zu hören, wie agil man ja jetzt sei, man solle sich also wegen der paar kurz­fris­ti­gen Ände­run­gen der Anfor­de­run­gen nicht so anstellen.


Ein Jahr später kommt dann der Auftrag: „Schauen Sie mal auf unse­ren Prozess und sagen uns wie agil wir sind — ich hab das Gefühl da geht noch was.“


Klar, Luft nach oben ist immer, doch: Ein über­wie­gen­der Teil dieser Aufträge besteht dann darin, klaf­fende Wunden zu lecken, die die teils rück­sichts­lo­sen Imple­men­tie­run­gen hinter­las­sen haben: „Wir hatten Coaches hier, die haben uns fast ange­schrien, wenn wir die User Stories nicht so geschrie­ben haben, wie’s im Buch steht“. „Hier müssen Sie mit ganz viel Finger­spit­zen­ge­fühl ran, das Wort „agil“ ist eigent­lich schon verbrannt, am besten Sie nehmen’s gar nicht in den Mund“. „Hier kam jemand, der hat die ganze Zeit den Scrum-Guide wie eine Bibel vor sich herge­tra­gen und daraus zitiert, nur um uns zu erzäh­len, was wir alles falsch machen.“ So inter­es­sant solche Aufträge wirt­schaft­lich sind, so unglück­lich bin ich darüber, dass es über­haupt dazu kommt.


Ich bin der festen Über­zeu­gung, dass ein Projekt, in dem alle Scrum Regeln einge­hal­ten werden und in dem sich alle Betei­lig­ten an den agilen Werten und Prin­zi­pien messen lassen in 10 von 10 Fällen erfolg­reich ist. Ich weiß auch, dass es Unter­neh­mens­rea­li­tä­ten gibt, die eine solch strikte Einhal­tung nicht möglich machen, sondern wo das erbar­mungs­lose Pochen auf die Durch­set­zung aller Regeln das Gegen­teil bewirkt.


Agili­tät ist kein Selbst­zweck: Ein Unter­neh­men das sich zum Ziel setzt “agil zu machen”, wird niemals Geld verdie­nen! Ein Unter­neh­men, dass sich zum Ziel setzt, Produkte zu bauen, bei denen die KundIn­nen und Nutze­rIn­nen Freu­den­trä­nen in den Augen bekom­men, hinge­gen schon.  Agile Rahmen­werke bieten eine Reihe von Metho­den, die beim Errei­chen dieses Zieles in jedem Fall hilf­reich sein können — die Einfüh­rung von Scrum oder Kanban ist also ein Vehi­kel und kein Ziel.


Was passiert nun mit der eingangs gestell­ten Frage nach dem Grad der eige­nen Agili­tät? In meinen Augen ist sie solange legi­tim, wie sie nicht auf die Voll­stän­dig­keit von Meetings, Arte­fak­ten oder Rollen abzielt — sondern auf konkret beob­acht­ba­res Verhal­ten und vor allem: Liefert meine Orga­ni­sa­tion zuver­läs­sig rele­vante Produkte oder nicht?


Häufig wird in diesen Situa­tio­nen auf agile Reife­grad­mo­delle verwie­sen anhand derer man schauen kann “wie agil man ist”. Diese Modelle können für eine Orien­tie­rung hilf­reich sein und soll­ten eben­falls mit Vorsicht einge­setzt werden. Die Frage darf nicht lauten „was müssen wir tun um den nächs­ten agilen Reife­grad zu errei­chen?“, da die Orga­ni­sa­tion einen nächs­ten Schritt in der vorge­schla­ge­nen Größen­ord­nung even­tu­ell noch nicht verkraf­tet. Die Frage sollte lauten: „Ausge­hend vom aktu­el­len Stand, welchen nächs­ten Schritt können wir tun, und was können wir beob­ach­ten, wenn dieser Schritt getan wurde? Welche zusätz­li­chen Kapa­zi­tä­ten müssen wir gege­be­nen­falls frei machen, um das leis­ten zu können. Achso, nur aus Inter­esse, in welchem Reife­grad bewe­gen wir uns dann eigentlich?“


Mit dieser Form von ressour­cen-orien­tier­tem Handeln kann verhin­dert werden, dass Unter­neh­men Change-Initia­ti­ven ergrei­fen, die sie nicht verkraf­ten, und das nur, weil sie einem Ideal hinter­her­lau­fen das gar nicht für Ihre Orga­ni­sa­tion entwi­ckelt wurde.


Das bedeu­tet, sie benö­ti­gen eine Stra­te­gie zur Einfüh­rung agiler Rahmen­werke, die stark genug ist, eine Mehr­heit in Ihrer Orga­ni­sa­tion dafür zu begeis­tern ohne Gefahr zu laufen, zum Selbst­zweck zu verkommen.


Was können Sie tun? Hierzu möchte ich Ihnen gerne folgende Fragen stellen: 

  • 1. Was verbin­den Sie mit Agilität? 
  • 2. Wenn Sie eine Antwort auf die Frage „wie agil sind wir?“ hätten, was würde Ihnen das ermög­li­chen? Und was noch? 
  • 3. Welche Eigen­schaf­ten und Ressour­cen, die Sie oder Ihr Unter­neh­men jetzt schon haben, können Ihnen dabei helfen eine agile Imple­men­tie­rungs­stra­te­gie zu entwer­fen? Und welche um sie umzusetzen?

Sie haben Lust sich mit uns genau über diese Fragen zu unter­hal­ten? Wir freuen uns, wenn Sie sich melden: kontakt@​netzwerkknoten.​com

20. September 2018

Bugs nerven und haben Hörner

10 Schritte, die eine Fehler­be­he­bung in der agilen Produkt­ent­wick­lung erheb­lich vereinfachen

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