7. Januar 2021

The missing 10 minutes before a remote workshop

As a facilitator, I prepare in-person workshops in many ways, some ways are more deliberate, some less. For example, I think about how the room looks like, the layout of the chairs or tables if any. I make sure that we have enough whiteboards, posters, sticky notes, and pens for everyone to work within the chosen methodology of the workshop setting. I think about the agenda when to take a break, the outcome of the workshop and many more.

Nevertheless, I have observed that there are some other things that I don’t intentionally think about, but that help me set the stage of the workshop:

Let’s, for example, think about a workshop within the office building of a client. The participants arrive early, go to their desks, hang their coats and get a cup of coffee. They already start chatting with one another about the weather or even the upcoming workshop. They walk past the big meeting room, maybe see me, as the facilitator going through my notes for the last time and see that the layout of the room is different than usual. Someone has already taken a seat or has just put down their notepad on a chair to reserve a good spot…

«Deliberately set the right stage for a remote workshop, before the workshop has even started»

One can say that most of what I have described happens automatically but all of it is part of the workshop design and helps set the stage for a productive session, and of course all of them I can deliberately think about. In the following I would like to share with you five tips for being able to exactly enable those emotions in remote settings. Most of it happens before the whole session has even started.

Tips for how to set the stage for a remote workshop

Tip #1: Prepare the digital whiteboard*

Although I know that you are preparing the actual workshop anyhow, I recommend doing this at least three to five days before the actual workshop, not just for personal preparation but also for sending it to the participants beforehand (see Tip #2).

Have a clear visual structure, in most cases arranging everything from left to right simple does the trick and clearly make the starting point on your vast whiteboard. This will make it easier for the participants to follow you along and navigate on the digital whiteboard during the workshop.

I already include a tiny exercise for the participants in this pre-workshop information message. I prepare an area on the digital whiteboard, upload a personal picture of me and share some fun facts about me in the line of ‘what my first job was’ or ‘which secret skill I have’, and ask the participants to do so, too (also see Tip #2). This requires everyone to check out the tools that will be used and gives me the confidence that everyone has already opened them before the workshop. This saves time for the actual workshop and is a good starting point for the entire workshop as a check-in (see Tip #5). Thereby, you also provide the participants with your contact details early on, if they have technical difficulties or anything else.

And don’t forget to lock all the elements on your whiteboard that you don’t want your participants to edit, move around, or delete.

Tip #2: Send out onboarding email**

Take the time to prepare an onboarding email for all participants including the workshop schedule, explaining the tools that are going to be used, and prompting the participants to set them up – this saves time for the actual workshop and simultaneously the participants already started to think about the upcoming remote session. Sometimes it is good to send out a little last-minute reminder one or two days before the workshop as well.

Additionally, you can ask them to have some snacks and drinks around. If the workshop budget allows it, you might also consider sending them to their homes.

Tip #3: Be prepared

Don’t think you can solve a technical problem on the spot. Be prepared. Think about some possibilities that could happen and what you can do to solve the issue when a technical problem arises on your side or with one of the participants, like having an extra pair of sticky notes or pens in your bag. If you can, have a colleague as a technical co-host nearby in case there are issues to be solved along the way - especially if it comes to sessions with more than 20 participants.

Most providers enable anyone to either participate via a computer or the mobile phone or even to dial into the call. The latter two situations still require you to be able to have an idea, how to include them easily in the entire workshop.

Tip #4: Get on the call early

Go online at least 10 minutes before the remote workshop officially is about to start, in order to welcome the early birds and already start chatting with them a little bit, just like in an in-person workshop setting.

Tip #5: Get people talking

Think about someone who lives by him-/ herself and is about to attend your 9 am ‘Design Sprint’-workshop. He/ she might not have talked with anybody yet when the webcam turns on, as he/ she didn’t have her commute, the little exchanges about the weather while hanging her coat, or the chat at the coffee machine in the office kitchen.

Here you can make use of the pictures and the personal information everyone has already provided (see Tip #1) or use an open Check-In/ Icebreaker question to help everyone arrive in the remote setting.

I have made good experiences with groups of up to 10 people to let everyone speak at the beginning of my sessions to establish a room of safety and give the opportunity to bring awareness to the group. The bigger the group gets the least likely it is to give everyone time to speak. Instead, I like using tools such as mentimeter.com that also help to connect the participants and bring focus to the upcoming workshop.

All five tips serve the goal to make the participants feel valued, both for their time and participation. This provides an ideal foundation to facilitate a remote workshop with high levels of energy and engagement in which the participants feel that their time and input are valued. Creating an environment that is conducive to focus and concentration.

What other tips do you have for preparing remote session? What challenges have you had? I’d love to hear from you. Please do not hesitate to reach out if I can help you prepare your next remote workshop or meeting.

* By far my favorite digital whiteboard tool is miro.com

 ** Optionally you can also add a little explanation video of the tools needed during the workshop. Only focus on the features that will be needed during the workshop – You are not selling the tools. You can reuse these clips for other workshops of course. I can recommend loom.com for this.

22. Dezember 2020

Not just another Canvas – Einen Startblock für neue selbstorganisierte Teams bauen

Navigationsübersicht, welche eine Orientierung für das Ziel und dessen Umsetzung über Wochen und Monate hinweg geben kann. Anhand dieser Darstellung kann Bedarf und Realität immer wieder abgeglichen und ausgerichtet werden.

Read more

16. Dezember 2020

Organisationsentwicklung To Go – 3 Tipps für den Alltag

Als ich vor vielen Jahren das erste Mal bewusst mit dem Begriff Organisationsentwicklung in Berührung kam, wirkten das Wort und das was sich für mich dahinter verbarg ganz schön groß. Zwischenzeitlich ist zwar die Bedeutung nicht kleiner, gleichzeitig ist die Eintrittsbarriere für meine Arbeit mit Organisationen mit zunehmender Erfahrung deutlich niedriger geworden. Aus dem anfänglich etwas zögerlichen „Oh je, wo fang ich da am besten an?“ wurde ein freudiges „Wann wollen wir anfangen?“

Hier möchte ich gern drei Highlights aus der Organisationsentwicklung teilen, die mich vor allem aufgrund ihrer guten Anwendbarkeit sehr überzeugt haben. Sie sollen dabei unterstützen, das Verhalten beteiligter Personen besser einordnen und Initiativen genauer steuern zu können.

Triff sinnvolle Unterscheidungen in der Auftragsklärung

Das ist so trivial wie wirkungsvoll! Lautet die Anfrage beispielsweise: „Wir müssen etwas an unserer Unternehmenskultur ändern, bitte helfen Sie uns dabei.“ ist es sehr wertvoll, über einfache Unterscheidungen herauszufinden, aus welcher Motivation heraus dieser Veränderungswunsch entstanden ist:

„Befindet sich Ihr Unternehmen gerade eher in einer Situation der Sicherheit oder Unsicherheit?“ Wenn die Antwort hier lautet Unsicherheit, ist eine nächste sinnvolle Unterscheidung: „Geht es darum, das Überleben zu sichern, oder die Weiterentwicklung zu konzipieren.“

Eine weitere Unterscheidung, die den Charakter des Auftrags maßgeblich bestimmt, ist die Frage danach, ob es sich um eine Prozessbegleitung oder die Erarbeitung eines Konzeptes handelt. Agile Coaches haben häufig eine ganz eigene Idee davon, wie das organisationale Design die Unternehmenskultur prägt und prägen sollte. Wenn ein entsprechendes Konzept jedoch nicht vom Auftraggeber gewünscht ist, lässt sich eine Menge Energie einsparen, die dann wiederum in die Gestaltung und Begleitung des Prozesses einfließen kann.

Noel Tichys Modell der Krise

Das Krisenmodell von Noel Tichy dient in erster Linie der Reflexion des aktuellen Umgangs mit schwierigen Situationen. Es beschreibt die Verfügbarkeit relevanter Informationen über das Ausmaß einer Krise im Zusammenhang mit der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens. Während die einzelnen Stationen – Stabilität, schwache Signale, starke Signale, Vollbild der Krise, beginnender Wandel, Konsolidierung und zurück in die Stabilität - in diesem Verlauf nicht überraschen dürften, so ist die Betrachtung eines Umstands im Zusammenhang mit diesem Modell aus meiner Sicht besonders wertvoll: Die inhärente Informationsasymmetrie zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sorgt dafür, dass es unterschiedliche Auffassungen darüber gibt, wo auf dieser Kurve ein Unternehmen sich aktuell befindet.

Das wiederum kann dazu führen, dass bestimmte Verhaltensweisen oder Entscheidungen anders eingeordnet werden, als ursprünglich intendiert. Das Wissen um diese Asymmetrie hilft dabei, Krisenkommunikation zu managen. Hilfreiche Fragen sind an dieser Stelle:

  • Woran erkenne ich, das eine Krise eingetreten ist?
  • Woran erkenne ich, dass der Tiefpunkt erreicht wurde?
  • Ist der Umgang in der Krise eher autoritär oder partizipativ?
  • Welche Stärken und welche Schwächen des Unternehmens werden in der Krise verstärkt?

Um ein möglichst umfassendes Bild zu bekommen empfehle ich, diese Fragen aus verschiedenen Perspektiven, wie Mitarbeiter*in, Management oder Kund*in, zu beantworten.

Tipps zum Scheitern in komplexen Systemen

Abschließen möchte ich diesen kleinen Exkurs mit fünf Dingen die ihr tun könnt, um mit der Arbeit in komplexen Umgebungen auf jeden Fall zu scheitern:

  1. Verzichtet auf die Formulierung einer Absicht! Es wird dafür sorgen, dass die involvierten Personen irgendwann die Orientierung verlieren und genervt aufgeben.
  2. Dokumentiert alles! Und wenn es nur das eigene Scheitern ist. Sicher ist sicher.
  3. Hört auf miteinander zu sprechen! Wenn niemand mehr miteinander spricht steht alles wichtige nur noch zwischen den Zeilen und das wird eh immer anders interpretiert als ursprünglich gemeint. Ein wahres As im Ärmel des Scheiterns.
  4. Schafft eine Kultur der Angst! Ausreichend Angst wird dafür sorgen, dass niemand mehr Lust hat, irgendwelche Ideen einzubringen. Alle werden nur noch Dienst nach Vorschrift machen und die ist ja glücklicherweise gut dokumentiert und macht es darüber hinaus einfach, einen Schuldigen zu finden.
  5. Schottet euch ab! Die vollständige Isolation wird dafür sorgen, dass ihr weder an den aktuellen Entwicklungen teilhaben, noch das menschliche Grundbedürfnis nach Austausch und Weiterentwicklung befriedigen könnt.

Solltet ihr einmal in die Verlegenheit kommen, das Gegenteil bewirken zu müssen, so könnt ihr diese fünf Hinweise einfach auf den Kopf stellen. Wenn ihr dabei gern Unterstützung hättet, so meldet euch bei uns.

9. Dezember 2020

«Was zur Hölle ist ein Systemischer Agile Coach?»

Es geht dabei nicht um das klassische «höher, schneller, weiter», sondern viel mehr darum die «persönlichen Handlungsmuster nachhaltig weiterzuentwickeln […] und eine gute Grundlage für die Lösung zukünftiger ähnlich gelagerter Probleme zu schaffen»

Read more

2. Dezember 2020

Erwartungsmanagement Matrix


Meine Kollegin Lisa und ich haben vor kurzem ein zweitägiges Scrum Master Training gegeben, mit dem kleinen Twist, dass wir zwar wussten, dass die Teilnehmenden unterschiedliche Wissensstände haben. Wir wussten jedoch nicht, wie diese genau aussehen beziehungsweise inwiefern sie sich unterschieden.  

Wir haben im Vorfeld, ganz unsere Art, natürlich ein gutes Auftragsklärungsgespräch geführt, wir wussten aber auch, dass wir die Agenda “on the fly” an die vorgefundenen Gegebenheiten anpassen müssen.  

Der Ablauf / Unser Vorgehen 

Vor Ort stellten wir zu Beginn der Veranstaltung, direkt am ersten Tag, folgende Fragen und baten die Teilnehmer*innen, die dargestellte Matrix, dementsprechend auszufüllen und anschließend mit allen zu teilen.  

1. Was muss passieren, dass ich morgen zufrieden und gesättigt nach Hause fahre? 
2. Woran merke ich, dass es erfüllt ist? 

  • Zielbild – was ist der wünschenswerte Zustand?   

Hier wird aufgeführt, wozu jede*r Teilnehmer*in nach der Veranstaltung in der Lage sein möchte. Häufig ist es eine themenspezifische Herausforderung aus dem eigenen Arbeitsalltag der Teilnehmenden. 

  • Was gehört dazu? Was braucht es an Inhalt? 

Hier wird erfragt welche Dinge/Kenntnisse es braucht, um den wünschenswerten Zustand zu erreichen. Ein interessanter Punkt für den Facilitator, die hier zur Verfügung stehenden Ideen/Ansätze lassen oft erste Rückschlüsse über den aktuellen Wissensstand der Personen zu. 

  • Nutzen - Was ist mir dann möglich?  

Hier werden konkrete Situationen und Fähigkeiten beschrieben, die durch die neuen Kenntnisse besser beziehungsweise anders bewältigt werden können.  

  • Was brauche ich, um hier gut lernen zu können?  

Dieser letzte Quadrant ist dafür gedacht, dass alle Teilnehmenden ihre persönlichen Bedürfnisse äußern können. Auch direkt eine schöne Art und Weise, das Verständnis der Teilnehmenden füreinander zu schärfen.  

Anwendung im Training oder Workshop 

Im Nachgang wird dann, offen, im Plenum über die einzelnen Erwartungen der Teilnehmer*innen gesprochen und im Sinne des Erwartungsmanagements darauf eingegangen.  Wünsche, die genannt werden, aber aus didaktischer Sicht an dem Tag noch keinen Platz finden, werden so sichtbar gemacht und können direkt angesprochen und von uns erläutert werden. 

Auf wiederum andere Themen, die gewünscht und von uns auch behandelt werden, können wir schon einen kleinen Ausblick geben. Auch die Teilnehmer*innen untereinander haben so die Möglichkeit zu erfahren, für was sich die anderen Kolleg*innen besonders interessieren oder was ihnen wichtig ist, um sich wohl zu fühlen.  

Gibt es Themen, die von besonders vielen Teilnehmenden gewünscht werden und in der ursprünglichen Agenda noch nicht vorgesehen sind, können diese für den nächsten Tag berücksichtigt und dann bearbeitet werden. 

Für etwas weniger erfahrene Facilitator kann es hilfreich sein diese Matrix schon im Vorfeld an die Teilnehmer zu schicken, um die Erwartungen frühzeitig kennenzulernen. So kann im eigentlichen Workshop etwas Zeit gespart werden und es ermöglicht der Trainer*in mehr Vorbereitungszeit, um auf die Erwartungen zu reagieren.

Uns hat diese Struktur sehr geholfen ein genaueres Bild über die Ausgangssituation der Teilnehmer*innen zu bekommen und unsere Agenda dementsprechend anzupassen. Am Ende verließen wir das Training mit sehr zufriedenen Teilnehmer*innen und um eine Methode reicher.

TIPP für Fortgeschrittene: 

Es kann in einem weiteren Quadranten in der Mitte der Matrix, durch das Bereitstellen von Beispielen noch abgefragt werden, bei welchem Lerntypen sich die einzelnen Teilnehmer*innen am ehesten einordnen. Sind besonders viele visuelle Lerntypen dabei, kann die Vermittlung dahingehend angepasst und besonders viele Schaubilder verwendet werden. 

Visueller Lerntyp 

Der visuelle Lerntyp lernt am besten über das Sehen. Bildliche Darstellungen, Schaubilder, Visualisierungen und grafisch strukturiertes Lernmaterial unterstützen seinen Lernprozess. 

Auditiver Lerntyp 

Hören ist der bevorzugte Wahrnehmungskanal des auditiven Lerntyps. Vorträge, mündliche Erläuterungen, lautes Vorlesen und eigenes Verbalisieren helfen ihm beim Lernen. 

Haptischer Lerntyp 

Der haptische Lerntyp lernt besonders gut über das Anfassen und eigenes praktisches Tun. Sein Lernerfolg ist am größten, wenn er Inhalte mit den Händen begreifen und selbst aktiv werden kann. Auch Bewegung hilft ihm beim Lernen. 

Kommunikativer Lerntyp 

Dieser Lerntyp lernt am besten über die Kommunikation und den Austausch mit anderen. Erklärungen, Fragen, eigene Vorträge und Diskussionen erzielen bei ihm die besten Lernergebnisse. 

Quelle: https://www.tutoria.de/schule-ratgeber/lerntipps/lerntypen 

25. November 2020

Die 5 Hüte einer Führungskraft

Ergänzend ist zu erwähnen, dass wir als Menschen natürlich nie nur den einen Hut aufhaben können, sondern sich diese Eigenschaften zu verschiedenen Anteilen immer in uns befinden. Es hilft aber, sich über die Differenzierung bewusst zu sein und dadurch auch seinen Mitarbeiter*innen zielgerichteter begegnen zu können.

Read more

18. November 2020

Never change a running system! – jetzt wirklich?

Menschen haben viele Arten und Weisen geschaffen, um zu legitimieren sich selbst, einen Prozess oder eine Handlung nicht verändern zu müssen. Beliebte Vertreter dieser Rubrik sind Aussprüche wie: „Das mag schon sein, aber nein, es geht nicht.“, „Das habe ich ja noch nie gehört! Ist das jetzt so ein neumodischer Trend, dem alle hinterherjagen? Ah nein, das mache ich nicht!“ oder auch „Das habe ich schon immer so gemacht. Du weißt doch: Never change a running system!“. Vor allem letzterer hat vor einiger Zeit in einer Konversation meine Aufmerksamkeit auf sich gezogen. Was genau möchte mensch mir damit sagen? Ist das tatsächlich ein über Generationen hinweg bewiesener Fakt, der mir da entgegengebracht wird? Ist jetzt wieder ein Moment zum Innehalten gekommen, in dem ich mich besinne und mich auf alte Muster berufe oder sollte ich gerade jetzt alles alt bewährte in Frage stellen?

Der Pseudo-Anglizismus wurde von Menschen aus dem deutschsprachigen Raum erfunden und ist sprachlich sowie inhaltlich an den großen original englischsprachigen Bruder „Never change a winning team.“ und die große Schwester „If it ain’t broke, don’t fix it.“ angelehnt. Die angeblichen Weisheiten bedeuten so viel wie: Solange es funktioniert und nicht kaputt ist, lass es laufen und verändere erstmal nichts. Sofort rebelliert etwas in mir: Das ist so eine allgemeine und absolute Aussage- das schreit doch danach genauer unter die Lupe genommen zu werden.

Welche Stolpersteine finden wir in der Aussage?

Starten wir mit „change“. Was bedeutet es etwas zu verändern? Es ist wichtig hier genau zu unterscheiden, ob mensch hier etwas optimieren, also kleine Veränderungen am Bestehenden, vornehmen möchte, um etwa eine Verbesserung der Gesamtleistung zu erzielen, oder beabsichtigt etwas grundsätzlich neu zu gestalten. Die Auswirkungen von letzterem sind verständlicherweise viel tiefgreifender und allumfassender. Ein gutes Beispiel für diese Differenzierung ist unser Schulsystem, denn hier wurden jahrelang Optimierungen am Prozess vorgenommen: Lehrplan angepasst, neue Unterrichtsfächer geboren, alte ad acta gelegt. Manchmal bringen Optimierungen alleine nicht die gewünschten Ergebnisse, weshalb es eine Veränderung des gesamten Geschäftsmodells braucht, z.B. werden in einigen Unternehmen Pläne zum Umbau hin zu crossfunktionalen Teams ins Leben gerufen und ausgeführt. Am besten gelingen solch drastische Veränderung mit einer entsprechenden Begleitung, sprich Expert*innen, die sich sehr gut mit Change-Prozessen auskennen und wissen, welche Methoden helfen, um den kulturellen Wandel zu unterstützen.

Was bedeutet es auf der anderen Seite ein „running system“, also ein funktionierendes System, zu haben? In unserem Kontext als Unternehmensberatung ist ein System ein theoretisches Konstrukt, welches aus Beziehungen, Handlungen und der Kommunikation besteht, welche von den Menschen, die dieses System bilden, erzeugt werden. Das bedeutet verschiedene Personen tragen mit ihren unterschiedlichen Haltungen, Meinungen, Erfahrungen etc. maßgeblich dazu bei, dass das System so ist wie es ist. An dieser Stelle fällt auf, dass Systeme grundsätzlich immer funktionieren, denn auch wenn es z.B. eine unzufriedenstellende Kommunikation für einige Teilnehmer ist, auf irgendeiner Weise, sei es verbal, mit Gestik und Mimik oder auch Enthaltung, werden die Menschen immer miteinander kommunizieren. Die bessere Frage richtet sich also nach der Wirksamkeit des vorliegenden Systems.

Ist es jetzt eine legitime Erklärung oder eine Ausrede?

Veränderungen bedeuten für die meisten Beteiligten erstmal das Gefühl eines Kontrollverlusts. Jedoch ist es eine der Aufgaben unseres Gehirns sich schnell an verändernde Umstände anzupassen, diese Fähigkeit brauchten unsere Vorfahren genauso wie wir heute. Was ich damit sagen möchte ist: Wir sollten wieder erlernen genau diesen psychologischen Effekt besser auszunutzen und darauf vertrauen, dass sich dieses Gefühl der Unsicherheit und Angst vor Veränderung legen wird.

Gibt es einen flow, also einen geschmeidigen Handlungsablauf, mit dem alle Kolleg*innen vertraut und zufrieden sind, bringt es keinen Mehrwert durch unbegründete Struktur-Neustarte dieses sensible Konstrukt aufzulösen. Dabei ist es allerdings von großer Bedeutung, genau zu untersuchen, wie sich die inneren und die äußeren Perspektiven unterscheiden. Ein Team kann z.B. sehr eingespielt, dabei allerdings sehr unwirksam sein oder ein anderes hat interne Diskrepanzen und liefert trotzdem alle erwünschten Ergebnisse.

Das Ziel ist entscheidend

Eine genaue Zielstellung und regelmäßige Retrospektiven, also Reflexionen mit allen Beteiligten, sind gute Lösungsansätze, um eine Organisation oder ein Team wirksam zu halten. Dadurch werden auch die Menschen gehört, die sich, ihre Expertisen und die ihre Arbeitspräferenzen kennen. Die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter*innen, die nun ihre ganzen Verfahrensmuster, Prioritätenlisten und Wünsche anpassen oder verändern müssen, kann nur erhalten bleiben, wenn sich die Veränderungsinitiator*innen damit auseinander gesetzt haben, ob es notwendig ist aktiv einzuschreiten und falls ja, wo es hingehen soll. Daher ist es essentiell notwendig gemeinsam zu teilen, warum sich ein Wechsel lohnt, was mensch genau bewirken und erreichen möchte und dementsprechend, welche Alternativen es gibt, wie mögliche Zielbilder aussehen und wie es angegangen werden soll: Optimierung oder komplette Systemumstrukturierung. Ein klares Bild vor Augen hilft außerdem diese Vorstellung zu kommunizieren und Beteiligte für die Veränderung zu gewinnen.

Heutzutage liegt der Begriff Change-Management in aller Munde und natürlich birgt das dahinterliegende Konzept viele Möglichkeiten. Trotz aller Chancen appellieren wir vom Netzwerkknoten keinen allgemeingültigen Empfehlungen nachzugehen. Jedes System steht vor individuellen Herausforderungen, daher bedarf es auch maßgeschneiderte Lösungen. „Copy and paste“ in diesem Kontext funktioniert in den seltensten Fällen und gefährdet Mitarbeiter*innen, Produkt und Unternehmen. Modernisiert euer Unternehmen, tretet aus der Zuschauerrolle heraus und werdet Gestalter*in. Wir unterstützen euch gerne dabei!

11. November 2020

Hybrid Culture Canvas – Sprichst du hybrid?

Wenn es jetzt jedoch nicht nur eine vorrübergehende Phase ist, die dann wieder „umgekehrt“ wird und uns zu unserem alten „Normal“ wieder zurückkehren lässt, wie gehen wir dann mit den Punkten um, die wir jetzt so stark vermissen und die ja eigentlich auch Teil unserer Unternehmenskultur, unseres Miteinanders und Teil meiner ganz persönlichen Bedürfnisse und Motivatoren sind?

Read more

4. November 2020

Vom eigenen Brei zum gemeinsamen Backlog

In diesem Artikel möchte ich euch eine Methode näherbringen, die in einem Brainstorming mit meiner Kollegin Lisa entstanden ist. Sie erhöht das Verständnis von zusammenarbeitenden Teams, Einzelpersonen oder ganzen Abteilungen füreinander. Als weiteres Ergebnis entsteht ein Backlog mit Themen, die diese Teams gemeinsam angehen können. Häufig sind es Themen, die Schwierigkeiten am System sichtbar machen. Für diesen Artikel verwende ich das Beispiel von drei Teams. 

Herausforderung: Gemeinsame Zuständigkeiten besser verstehen 

Ein Kunde bat mich, drei Teams zu begleiten, die auf Grund von Umstrukturierungen neu entstanden sind und keinen wirklichen Teamlead hatten. 

Es ging unter anderem also darum, die Zuständigkeiten, Herausforderungen und ein Stück weit auch Identitäten dieser Teams zu verstehen. Nicht nur für mich, sondern auch für die Teams untereinander. So entstand die Idee zu dieser Methode:  

In fünf Schritten zum gemeinsamen Backlog und besseren Verständnis 

1.  Eigenwahrnehmung

Drei Teams bekommen die gleiche Frage gestellt und beantworten diese für sich.   
Frage: z.B. “Welche Herausforderungen hat euer Team?”  
--> Teams notieren ihre Antworten auf Post-It’s und halten diese verdeckt. 

2.  Fremdwahrnehmung

Zwei Teams, hier B+C, versammeln sich am Tisch von Team A und besprechen offen, welche Herausforderungen Team A vermutlich hat. Team A hört nur zu.  
Frage: ”Welche Herausforderungen hat Team A?” 
--> Agile Coach schreibt Post-It’s auf Zuruf. 

3.   Abgleich

Team A stellt dann die Herausforderungen vor, die sie für sich selbst aufgeschrieben haben und nimmt die relevanten aber selbst nicht beachteten Herausforderungen aus der vorhergegangenen Diskussion mit in ihre Liste auf.   
Frage: ”Was sagt ihr zu den Punkten aus dem Team, welche möchtet ihr mit aufnehmen?” 
--> Durchführen bis jedes Team von den anderen beiden besprochen wurde. (also drei Runden) 

4.  Mapping

Die Teams treffen sich, mit ihren Herausforderungen (Post-It’s), vor einem Whiteboard mit drei sich überschneidenden Kreisen. Dort positionieren sie nacheinander ihre Post-It's in den entsprechenden Kreisen A/B/C (betrifft nur das eigene Team) oder in den Überschneidungen (mehrere Teams haben diese Herausforderung) und diskutieren. Bei Unstimmigkeiten können die entsprechenden Post-It’s markiert werden und z.B. gesondert besprochen oder behandelt werden.  
Frage: ”Wo verortet ihr eure Herausforderungen und warum?” 
--> Durchführen bis jedes Team seine Post-It’s untergebracht hat. 

5. Priorisierung

Im letzten Schritt werden die Post-It’s aus den Kreisen in die entsprechende Spalte eines Backlogs übertragen und dann entweder durch das Management oder vom Team priorisiert und bearbeitet.  
Hier gilt es auch die Herausforderungen, die nur das eigene Team betreffen (z.B. nur Kreis A) nicht außer Acht lassen.  
Frage: "Was erzeugt den größten Wert? Was hält uns am meisten auf?"
--> Durchführen bis alle relevanten Post-It’s priorisiert sind.

  • So werden Herausforderungen die Teamübergreifend sind, beziehungsweise alle Teams (ABC) betreffen sichtbar. 
  • Gleichzeitig wird das Verständnis füreinander verbessert. 
  • Die Kollaboration kann beginnen. 

Weitere Tipps auf dem Weg von der Eigenwahrnehmung eines Teams zum gemeinsamen Verständnis 

Diese Methode ist am besten geeignet für Einheiten von 2-4 Teams. 
(Diese können jedoch auch Personen, Abteilungen, etc. sein, wobei die Größe der einzelnen Einheiten egal ist) 

Ab Einheiten von vier Teams wird die Methode leicht unübersichtlich. 
(Vier sich überschneidenden Kreise, erzeugen überraschend viele Schnittmengen) 

Die Auswahl der (initialen) Fragen ist, wie immer, sehr wichtig. 
Bewährte Beispiele, die ich mitgeben kann, sind: 
-  Welche Probleme löst dein Team? 
- Welche Herausforderungen hat dein Team? 
- Welche Stakeholder hat dein Team? 

Auch remote ist diese Methode effektiv. Aus Zeitgründen ist meine Empfehlung in diesem Fall jedoch nur eine Frage pro Session zu bearbeiten. 

Mir und den Teams hat diese Methode stets gute Dienste erwiesen und ich hoffe, dass sie auch dir weiterhilft.  
Lass mich gerne wissen, wie es lief oder welche Verbesserungsvorschläge du hast.  

Bei Fragen, komm gerne auf mich zu. 

Beste Grüße, 

30. Oktober 2020

Knotenanekdoten – Es war ein Fest, macht’s gut

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir vergessen haben – und was wir ganz bestimmt nicht nochmal machen. Ein letztes Mal frisch aus dem Berliner Büro. 

Manchmal fallen Worte schwer. Diese Kolumne heute ist die letzte. Vor fast genau einem Jahr, am 1. November 2019, gingen die ersten Knotenanekdoten online. Ein Jahr lang teilten wir fast jeden Freitag Gedanken, Fragen, Kritik und Selbstkritik sowie freudvolle Momente. Niemand hatte vermutet, dass zwei Drittel der Lebenszeit dieser Kolumne von einer Pandemie gelenkt würden. Niemand dachte an den Umfang, den das Thema Homeoffice annehmen würde, geschweige denn an die Klarheit und die damit einhergehende Verwirrung, mit der der Begriff "Krise" seither leuchtet.

Einen Jahresrückblick wird es heute nicht geben. Nur ein paar Gedanken.

Die Worte fallen heute schwer, weil Abschiede weh tun. Weil sie zeigen, was erlebt, erfahren, verstanden und gegeben wurde. Der Abschied von einem Team, das voller Wertschätzung, Integrität und Wohlwollen miteinander arbeitet, kann kein freudvoller sein. Ein dankbarer, ja. Ein liebevoller. Einer voller guten Wünsche.

Dass Freiheit nicht auf Kosten von Sicherheit passieren muss, habe ich in diesem Team gelernt. Dass Konfrontation nicht mit Offensiven gleichzusetzen ist. Dass Menschlichkeit und Professionalität sich niemals, niemals, niemals ausschließen.

Bisher waren die Kolumnen vor allem an euch gerichtet, liebe Leser*innen. Heute ist sie das auch. Und für meine Kolleg*innen beim Netzwerkknoten, weil mir die Worte vorher fehlten. Danke an euch. Alle. Für eure Teilnahme und den Dialog, liebe Leser*innen.

Liebes Team, euch danke ich für euer Vertrauen und euren Rückhalt. Für euer Interesse, euren Mut, eure Transparenz. Dafür, dass ihr zugehört habt, Fragen gestellt und dazu einladet, eure Perspektiven kennenzulernen.

Diese Kolumne sollte anders aussehen heute. Reflexiver, thematischer, mehr Learnings präsentieren. Ich hab's versucht, hat nicht geklappt. "Wir sind erst Menschen, dann Berater*innen", war einer der ersten Sätze, den ich von euch hörte. Das seid ihr. Menschen. Und was für fantastische.

Tausend Dank, macht's gut und passt auf euch auf.

28. Oktober 2020

Was ist ein Systemischer Agile Coach Rescue Deck?

Im Blogartikel erfährst Du was sich in unserer Helfer-Schachtel verbirgt, die Du auf unserer Website für Dich oder als Geschenk bestellen kannst.

Read more

22. Oktober 2020

The Business Impact of Agile Management Frameworks

The financial implications of agile product development are often hard to grasp since you rarely have two completely identical projects where, in the end, you'd be able to compare time, costs and profit or loss.

However, the network character of agile organizations and the reduced chance of standardizing processes and value chains throughout a company have let to the impression that agile frameworks are neither efficient nor do they save any money. The opposite must be the case: all these additional meetings cost a ton of time and money.

How to save time and money

What's true is that keeping the old meetings, like steering committees, jours fixes or gate reviews while adding "agile" meetings will indeed cost dearly and you will probably blame it on the new framework. It's important to thoroughly check the in- and outputs of your current meetings and assess, whether the important information could also be gathered in, for instance, a review or a planning meeting that has been newly set up.

The true case for cost saving and, most importantly, for making money is made by the way a mature agile organization handles its projects: focus. The following example will highlight the financial impact of having your people do too many things at once. For the sake of the argument, it will be simplified but you can easily apply it to your organization by putting in the real numbers.

Model case for developing vaccines

Let’s say you own a company that develops vaccines for all kinds of infectious diseases. Currently the financially most promising one is a cure for COVID-19, but you have your team of experts working on two more vaccines that also promise to be very well sought after.

Whenever the development and testing are done and approval is successful, scaling the production of each of these vaccines is not a problem for you.

In our case, developing and testing a vaccine consists of 10 steps. If everything goes as planned, completing each of these steps takes one day (this is obviously a drastic simplification, bear with me). Your seven-people cross functional team of highly skilled experts costshttps://images.app.goo.gl/dMjXMzXevTWgsCf79 you 5000 Euros a day. Selling the vaccines will earn you 1 Million for the COVID cure, and 500.000 Euros each for cure B and C.

Unfortunately you missed the online course on the financial impact of negative multitasking (there isn't really one, but if you're interested in the topic, feel free to contact us) so your team of experts still works under the assumption that all three vaccines are equally important and you also expect to save some money because many of the steps appear to repeat themselves with each of the three vaccines.

Consequently, your team finishes the work on step one of vaccine A, moves on to step one of vaccines B and then to step one of vaccine C before moving on to step two of vaccine A. They repeat this process until all of the ten necessary steps are completed.

Your controlling department just dropped you a note that the synergies are neglectible. Even worse: your experts have to mentally prepare for the different vaccines and also switch laboratories and even buildings and put on new hazmat suits every time they work on another active ingredient. These ramp up times cost you at least two additional days for each vaccine.

You will be able to sell the COVID-19 vaccine after 30 days, which is great news because you'll make a million bucks in just one month. Vaccine B can be sold after 33 days and vaccine C after 37 days. So in total you will have sold 2 million Euros worth of vaccine after 37 days at a cost of 185.000 Euros.

So what would happen if you were to have your team focus on the vaccine that not only makes you the most money but also apparently seems to be of utter importance for society?

Enter: focus.

Since there will be no context switches, developing and testing each vaccine will take the 10 days from the original plan. There will be some sort of ramp up cost between the three vaccines but not more than one day in total.

Subsequently, your team will successfully deliver the COVID-19 vaccine after 10 days cutting the time to earn money into a third! Vaccine B can be sold after 20,5 days and Vaccine C after 31 days at a total cost of 155.000 Euros. So, not only has your time to market decreased but also you have also increased your profitability!

Obviously this little simulation is lacking a couple of variables from the real world. One argument that is often presented is the fact that there are always blockers and impediments where you just have to wait for something or someone and in the meantime one should be working on something else.

While there are definitely things that you can't fix or change over night there is also a tendency to accept certain waiting times or impediments as given. So instead of saying "Well, this has always been a problem around here, we'll just have to wait" one could also say "This has always been a problem around here, now might be a good time to fix it". This will, of course, still prolong the overall development process. But, looking at our example, even if it took you 6 days to fix a problem by just focusing on the COVID -19 vaccine you'd still be better off than trying to develop all three vaccines simultaneously.

Furthermore, I am also aware that having only three projects would already be a major win as most companies are working on hundreds of projects at the same time. Imagine the financial impact of focus in that kind of environment!

Last but not least, apart from the financial downside of doing too many things at the same time, it also has a significant impact on the health of your employees since it creates a constant state of stress and overload leading to burnout and other types of mental and physical fatigue.

What can you do?

1. Prioritize your projects. This can not be overstated since it provides orientation for your employees and of course for yourself whenever you face tough decisions.
2. Have the courage to stop projects that are not producing results or significant orientation for the next steps.

3. Act as a role model by prioritizing your own todos and setting focus topics for yourself. It takes a lot of guts to say "no" when someone asks you to help out with something and you know you probably could. But it also sends a valuable message when you say "I am currently focusing on topic x and need to get this off my desk. I'll be happy to help whenever this is done.“

By the way, the consequences of multitasking are not only felt in product development. If you think of organizational development projects in your company that occupy the same ressources, think of the time and money that could be saved by tackling these projects one at a time!

14. Oktober 2020

Auftragsklärung als Chance!

Warum es sich auszahlt zu Beginn der Zusammenarbeit genau zu klären was man voneinander erwartet.

Read more

5. Oktober 2020

Welches Mindset braucht es für Veränderungen?

In Transformationen gewinnen Führungskräfte immer wieder den Eindruck, dass die Veränderung in ihrer Organisation nicht vorangeht. Erfolgreiche Veränderungen sind nicht nur eine Frage der Strategie, sondern sind auch vom Mindset aller Beteiligten abhängig.

Read more

30. September 2020

Mehr selbstwirksame KollegInnen dank Empowerment

Innovationsmanagement durch Mitmenschlichkeit! Wir geben Euch einfache Empowerment-Tipps wie Ihr aus Eure KollegInnen gute Ideen und mutige Taten hervorzaubert.

Read more

23. September 2020

Open Space Agility – wie funktioniert das so bei euch?

Franz Süberkrüb, Abteilungsleiter der EWE Netz AG, ist Vorreiter für eine neue Form von miteinander Lernen und den eigenen Arbeitsplatz gestalten. Mit Hilfe der Open Space Agility Methode (Mezick, Daniel J.) konnte er und seine Abteilung großartige Veränderung erzielen. Hier in unserem Interview plaudert er ein wenig mit uns: Interview

16. September 2020

Wie Ihr Empowerment als Gegengift für Althergebrachtes und Stillstand nutzen könnt

Wir alle halten Gedanken und Ideen zurück, die für die Weiterentwicklung und das Fortbestehen eines funktionierenden und florierenden Unternehmens wichtig sind. Lasst uns das durch Empowerment ändern!

Read more

9. September 2020

Staffelstabübergabe bei Anforderungen – so einfach und doch so schwierig

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man über die ehrliche Beantwortung von ein paar unangenehmen Fragen sehr schnell auf individuelle Lösungen der obigen 5 Beobachtungen kommen kann, ohne dogmatisch an einem bestimmten Framework für die Arbeitsorganisation festzuhalten.

Read more

2. September 2020

Digital Tools Alone Do Not Lead To Productive Remote Teams

For some of us home-office couldn't deliver on its promises such as 'higher productivity', 'better compatibility of work and private life' or 'higher engagement of employees' on a personal level or on an organizational level such as 'greater power of innovation'. Many of us have read and experienced a lot about the various digital tools for video calls, collaborative team and project work. A selection of them have been newly introduced into most organizations as they are essential to accommodate the switch from working in an office with your colleagues to being remote. Still, they are not able to fulfill that promise alone. Solely introducing tools (and even having trainings for them) as well as adjusting some workflows to the new setting will not be a successful solution for organizations neither short-term nor long-term. In this article I want to shed some light on the role of digital tools and the organizational development needed to ensure productive remote teams in the long-term.

A new understanding of leadership and communication is necessary for companies and employees alike in order to take full advantage of remote work and the digital tools. Leadership and communication principles rooted in micromanagement need to be reflected upon. Trust and individual responsibilities set new standards for organizations. If an organization doesn’t formulate an approach to these topic, conflicts will arise automatically - especially as soon as one part of the organization returns to the office.

Fully Remote or Only Separated

The approach an organisation should define upfront will need to include the consideration about staying fully remote or having one part of the organization work in the office and one part remote (separated). Especially separated organizations will have to tackle conflicts in the area of collaborative work, exchanging of ideas, or reviewing progress. There are multiple options available for organizations to intervene early. The first option is to address the separation task-oriented, hence fostering collaborative work in the office and leaving concentration work for home. Another option could be to address this separation employee-oriented: here, the employee themselves can choose where to do what. Without such explicit intervention, the office as well as the home-office form their own identities in the minds of the employees that will be hard to influence later. Most likely this will harm creativity, motivation and efficiency – open communication about one’s task with the team is key.

Transparent Communication & Documentation

Transparent communication within an organization whose workforce is located remotly is both hard and easy at the same time. Technologically speaking it is even easier to reach all your employees online compared to all of them being in an office. But to get the most out of communication for an organizations as a whole requires new skills that weren't necessary in an office setting. The efficient and effective flow of information within the organization needs to be made a priority – but not from the perspective of micromanagement. A transparent and comprehendible flow of information is not needed as a control mechanism but rather to ensure that no-one is left behind. For some this might seem obvious but for others it is not - sending e-mail updates is not the way to go here.

One of the easiest steps to transparency within a team is sharing calendars, closely followed by the chosen collaboration & documentation tool of the organization: instead of writing updates for the team or the boss, these updates, notes and so forth instantly become public knowledge within the entire organization accessible for everyone willing to read it. Deliberately switching from a pull-based communication system to a push-based communication system. Using public channels to document work progress not only within the team but within the entire organization will heavily eliminate a number of regular meetings each week. The more and the better such a system will be used the more likely are that roadblocks can be identified quickly, independent decision can be taken or across team collaboration is enabled. Besides written updates, such a tool can easily be enriched with charts and data from other systems in the organization or important messages can be recorded and shared with the organization instead of typing them.

A major driver behind transparent communication and documentation is the creation of a collective feeling of progress and motivation. This benefit is enhanced by focusing on result-oriented work - regular updates (in the morning and evening) by everyone on progress. Contrary to popular belief remote work bears a higher risk of overworking and/ or burning out than being unproductive. As mentioned above this doesn't follow the perspective of micromanagement but serves the purpose of team coordination the individual/ team progress.

Room for Organizational Culture

As the dynamics change by having everyone or parts of the organization work remotely, the organizational culture will also need to adapt to the new situation. Those so-called water-cooler talks won't happen in the same way, new 'traditions' need to form. The organization shouldn't force employees into new interpersonal relationship rituals that make working remotely worthwhile for the colleagues. Instead, the organization should offer options like remote lunch/ dinner or non-related video calls "beer o'clock" and other experiences to spark the creativity among employees for adapting the culture themselves.

To improve connectedness and team spirit among employees and celebrate even the smallest of wins - give space to praise and appreciation for successful projects or even smaller things such as the help one received from a colleague last week when the video-calling tool had some hiccups. Besides giving feedback, organizations should focus on seeking out feedback themselves as part of their culture - show humility and reflective abilities as mistakes happen. Focus on preventing them in the future and not blaming.

A cultural adaption is a long road, it is necessary to focus on many small pieces instead of some large ones - it needs clear mantra-like communication. Don't forget: It was the employees shaping the culture of yesterday. It will be them – including yourself of course! – shaping the culture of today and tomorrow. A new organizational culture will develop in time but it will need some space, not just physically for separated teams, but especially in the calendars and minds of all employees.

If you need a helping partner in crime while changing your organizational operating system - we are here to help you.

28. August 2020

Systemischer Agile Coach – Die Termine für 2021 sind da!

Es ist Zeit für das Jahr 2020 so langsam seine Sachen zu packen - es konnte bisher kaum überzeugen. Grund genug für mich schon einmal in Richtung 2021 zu schielen. Nicht nur, weil das Gruselkabinett in den USA hoffentlich endlich die Vorstellung einstellt (vormerken 20. Januar 2021 wird der neue Präsident vereidigt, Trump wird wohl selbst nicht dabei sein), sondern auch weil wir mit neuen Terminen für unseren Lehrgang "Systemischer Agile Coach" aufwarten können.

Für diejenigen, die in diesem Jahr Corona-bedingt auf ihre Weiterbildung verzichten mussten und all jene, die eh schon länger mit dem Gedanken spielen, sich mit dieser besonderen Kombination aus Systemischer Haltung und Agile Coaching weiterzubilden, ist das die Gelegenheit, das Jahr 2021 mit etwas besonderem zu beginnen.

Hier folgt nun ein kleiner Vorgeschmack auf das, was die Teilnehmenden erwartet:

Modul 1. Systemisches Coaching im agilen Umfeld. 7. und 8. Januar 2021.

In diesem Modul geht es unter anderem um den Unterschied zwischen Coaching und Beratung sowie den Einfluss, dieses Unterschiedes auf das betrachtete System. Wir stellen außerdem die Verbindung zwischem systemischem und agilem Coaching her.

Die TeilnehmerInnen lernen ihre eigenen inneren Glaubenssätze kennen - eine Voraussetzung um, die Haltung und Glaubenssätze des Gegenübers einordnen zu können. Darüber hinaus vermitteln wir erste wirksame Fragetechniken und Methoden für den Einsatz im Alltag

Modul 2. Agile Veränderungsprozesse.13. und 14. Mai 2021.

Wie begegne ich selbst Veränderungen? ist eine der Fragen, mit der wir uns in diesem Modul auseinandersetzen. Veränderungsprozesse starten zunächst bei einem selbst und legen den Grundstein für den Umgang mit Veränderungen innerhalb eines Teams oder einer ganzen Organisation. Neben dem Umgang mit dem eigenen Widerstand und den Bedenken der Anderen werden wir auch über Metriken sprechen, die dabei helfen können, Unsicherheiten zu reduzieren.

Modul 3. Gesprächsführung und Konflikte mit systemischem Ansatz bewältigen. 1. und 2. Juli 2021

Wie gelingt es mir, den Bedürfnissen meiner GesprächspartnerInnen Raum zu geben und gleichzeitig die Kontrolle zu behalten? Wie schaffe ich es, drohende Konflikte entweder abzuwenden, oder sie bewusst zuzulassen, um dann die Konfliktlösung für alle Seiten zufriedenstellend herbeizumoderieren? In diesem Modul geht es viel um Kommunikation und das damit verbundene Ziel, die Wirksamkeit der eigenen Kommunikation zu erhöhen. Insbesondere für das kommende Modul ist es eine sehr gute Vorbereitung:

Modul 4. Führung im agilen Umfeld. 16. und 17. September 2021

Das Ziel dieses Moduls ist es, die Bedeutung von Führung im agilen Umfeld herauszuarbeiten, die Unterschiede zum traditionellem Führungsverständnis zu erkennen und zu verproben. Wie können motivierende Zielstellungen formuliert werden, ohne die Wirksamkeit des eigenen Expertenteams durch zu viele Vorgaben zu untergraben? Und: Alle reden von Agile Leadership, doch heißt das wirklich, dass ich nur noch als Rahmengeber nebenher laufen darf? Hier sind wir besonders gespannt auf die Erfahrungen aus eurem Arbeitsalltag!

Modul 5. Potentialentfaltung und Ressourcen-orientierung in der Mitarbeiterentwicklung. 3. und 4. November 2021

Die systemische Haltung ist sehr stark von der Frage geprägt Worauf können wir denn aufbauen? Im Gegensatz zu der Suche danach, wo es noch überall Defizite gibt, setzt dieser Blick einiges an Energie frei, da sich nicht erst noch damit beschäftigt werden muss, wie benannte Mängel ausgeglichen werden müssen. In der Mitarbeiterführung kann der Wechsel von defizit- zu ressourcenorientierter Zielformulierung den Unterschied machen, ob MitarbeiterInnen zur Arbeit kommen, um Geld zu verdienen, oder um eine Chance zu haben, das zu machen, was ihnen Spaß macht.

Modul 6. Organisationsentwicklung.13. und 14. Januar 2022

Im Grunde haben wir in den fünf vorangegangenen Modulen bereits Organisationsentwicklung betrieben. Wir haben allein durch Selbstbeobachtung und Beobachtung umliegender Systeme bereits Veränderung bewirkt. In diesem Modul werden wir noch etwas tiefer in die Thematik eintauchen. Wir schauen darauf, mit welchem Mandat wir eigentlich in der Organisationsentwicklung tätig sind und darauf warum es umso schmerzhafter ist, wenn die Grenzen des eigenen Entwicklungsmandates nicht im Vorhinein klar abgesteckt werden (Hierzu empfehle ich auch unser Whitepaper). Mein persönliches Lieblingsthema ist die Arbeit an und mit Mustern einer Organisation. Sie sind identitätsbildend und gleichzeitig der größte Hebel für eine Veränderung. 

Dieses Modul bildet den krönenden Abschluss einer Weiterbildung, die sich sehr stark um die persönlichen Erfahrungen der Teilnehmenden dreht und auch zwischen den Modulen viel Raum für Reflexion und Ausprobieren gibt. 

Je nachdem, wie sich die Lage entwickelt, werden wir die Ausbildung entweder vor Ort oder über Zoom stattfinden lassen. Bis zum 1. November gibt es einen Frühbucherrabatt in Höhe von 15%.

Wenn ihr mehr darüber erfahren möchtet, so schreibt mir gerne eine Nachricht oder schaut euch das Programm noch einmal im Detail an.

19. August 2020

How To Talk – Wie Sprache unsere Haltung verändert

Um mit der eigenen Persönlichkeit und den eigenen Ressourcen sprechen zu lernen, arbeiten wir in unseren Trainings mit verschiedenen Ebenen. Grafik: Karl Bredemeyer

Vor ziemlich exakt sechs Monaten saßen ein paar von uns im Büro zusammen und haben ein Training konzipiert. Zu zweit standen wir am Flipchart und malten aufgeregt Kreise und Pfeile und Denkblasen für das Modell von How To Talk. Wir konnten sie schon vor uns sehen: Die Menschen in unserem Büro, wie deren verschiedene Tonlagen bei den Stimmübungen eine summende Wolke bilden würden. Auch die kurzen Pausen bei den Sprechübungen konnten wir hören, das Stocken, wenn wir umdenken müssen. Das Lachen, wenn sich Dynamiken in den Zweiergruppen gebildet haben und die gelöste Stille bei den Atemübungen fühlen. 

Womit wir nicht rechneten: Unsere Teilnehmer*innen in Breakout-Sessions zu schicken und Zoom-Warteräume zu überwachen. Und vor allem nicht damit, die ersten Meetups im eigenen Wohnzimmer zu leiten. Nun, es war dann so und wir haben gleich selbst richtig viel gelernt. Zum Beispiel, dass remote Meetups eine Chance für introvertierte Personen sind, denen es schwerfällt, zu einer Gruppe Menschen an einem fremden Ort zu stoßen. Wir waren in einer Situation, in der wir pandemiebedingt gezwungen waren, uns auf den absoluten Kern unseres Trainings, zu konzentrieren: gesprochene Sprache.  

Entspannt zu sprechen kann man lernen

Genau darum geht es auch in unserem Training How To Talk am 18. und 19. September 2020. Wir sind davon überzeugt, dass es beim Sprechen darum geht, eine relevante Botschaft zu vermitteln – und dass alle Menschen das prinzipiell können: Sogar ohne unzählige Rhetorikausbildungen, Darstellungstrainings und auch ohne eine ausgeprägte Neigung, gern vor Publikum zu stehen. Wir sind überzeugt, dass wir alle mit unserer individuellen Persönlichkeit und den Voraussetzungen, die wir mitbringen, in der Lage sind, zu sprechen. Uns verständlich zu machen und das sogar genießen zu können. Selbst wenn wir bisher mit der Idee gelebt haben, „Sprechen sei nicht so unser Ding.“  

Basierend auf dieser Annahme und Erfahrung haben wir handlungsorientierte Learnings und inhaltliche Impulse gesammelt. Deren Inhalte setzen sich aus unserer Haltung und Methodik im Coaching  und aus anderen Erfahrungsbereichen, wie Stimmbildung, Storytelling und Simultandolmetschen zusammen. Da Sprechen ein körperlicher Vorgang ist, bezieht unser Sprach-Modell Körperarbeit mit ein, genauso wie nonverbale Kommunikation und interaktive Sprechsituationen. Wir arbeiten mit Perspektivwechseln aus dem Coachingbereich und daran, individuelle Stärken einzusetzen. So werden die Mechanismen der Sprache und die Möglichkeiten der Einflussnahme erfahrbar. Gleichzeitig ist das Ziel, einen Zugang zum eigenen Sprechen zu finden, um authentisch mit der eigenen Persönlichkeit arbeiten zu können. Dir Erfahrung zeigt: Je weniger wir uns verstellen, desto weniger mental überladen sind wir, desto natürlicher und entspannter können wir sprechen. 

Arbeit mit der eigenen Persönlichkeit

Wenn wir Relevantes zu sagen haben, müssen wir nicht faken. Wir können unser Gegenüber inhaltlich überzeugen, Resonanz erzeugen statt es mit rhetorischen Kunststückchen zu manipulieren. Auch Konflikte lassen sich mit einem bewussten Sprechen anders verhandeln. Sprache ist Verbindung und so werden wir uns in dem Training auch auf die Verbindung zu uns selbst, der eigenen Stimme und der Atmung konzentrieren. Genauso relevant ist die Interaktion mit der Umwelt. Durch die Arbeit an der Haltung beeinflussen wir die Wortwahl. Dafür haben unsere Teilnehmer*innen die Möglichkeit, in Kleingruppen verschiedene Methoden auszuprobieren und aktiv ins Sprechen zu kommen. Wir wechseln wir zwischen theoretischen Impulsen, körperlichen wie linguistischen Praxiselementen, Reflexionen und Techniken aus dem Coaching. So entsteht eine Verbindung zwischen unbewusst erfahrbaren und kognitiven Verständnismechanismen.

Das Training richtet sich an Führungskräfte, Coaches, Speaker und Vertriebsmitarbeiter, die mit ihrer Sprache und Kommunikation weiterlernen und dabei ihre eigene Persönlichkeit wahren wollen. Und an alle, die gern mehr aus ihren Gesprächen machen möchten. Das Training findet online statt. Wir werden an zwei Tagen à vier Stunden über Zoom und mit verschiedenen Tools miteinander arbeiten. Und dann werden wir es doch hören, das Lachen, wenn Sätze ganz ungewohnt klingen, wir werden auch vor der Kamera sehen, wie sich Körperhaltungen verändern, wie fragende Blicke zu staunenden zu verstehenden werden. Weil wir Menschen so viel mit Sprache bewirken und verändern können, dass wir jedes Wissen dazu teilen möchten.​ 

Hier geht es zur Anmeldung für “How to talk” am 17.09.2020 von 14 bis 18 Uhr und am 18.09.2020 von 12 bis 16 Uhr. 

5. August 2020

Zwei Jahre Netzwerkknoten. 5 Learnings aus der Gründung eines Beratungsunternehmens.

Am 27. Juli ist die Netzwerkknoten Unternehmensberatung zwei Jahre alt geworden. In den folgenden Zeilen schreibe ich, genau wie vor einem Jahr, über die Erfahrungen, die ich in dieser Zeit sammeln konnte und unternehme den Versuch, Empfehlungen daraus abzuleiten.

1. Be realistic. Plan for a miracle.

Ein Bild mit eben jenem Spruch ziert seit unserem Einzug unser Büro und sorgte bisher stets für ein amüsiertes und anerkennendes Lächeln. Wieviel Wahrheit darin steckt durfte neben uns noch der Großteil der Weltwirtschaft kürzlich erfahren.

Das Wunder, bisher wohl überwiegend positiv besetzt, ereilte uns in Form einer großflächigen Pandemie und brachte sämtliche Planungen für das aktuelle Jahr schlagartig zum erliegen. Sicher geglaubte Mandate wurden auf Eis gelegt, neue Anfragen blieben monatelang komplett aus. Die Welt agiler Beratung ist, zumindest aus meiner persönlichen Wahrnehmung, für einen Moment beinahe vollständig erstarrt.

Was tun? Realistisch sein und für das nächste Wunder planen! Auch außerzyklische Konjunktureinbrüche sind zeitlich begrenzt und Wohl dem, der am Ende eines solchen Tals nicht zu lange braucht, den Kopf wieder aus dem Sand zu ziehen.

So haben wir die Zeit genutzt und uns den sonst eher stiefmütterlich behandelten internen Projekten gewidmet - vom Onboarding neuer KollegInnen bis hin zum Angebotsprozess für unsere Kunden, so dass wir uns nun für eine Entspannung der Situation und steigende Anzahl von Anfragen gut gewappnet fühlen.

Es ist uns in diesem Fall etwas schwerer gefallen als üblich, doch auch hier konnten wir "das Gute am Problem" finden und die Situation für uns nutzen.

2. Sich nicht persönlich zu treffen ist für eine erstaunlich lange Zeit vollkommen okay.

Von allen Begleitumständen des Corona-Ausbruchs, hat mich die fehlende Möglichkeit, sich persönlich im Büro zu treffen und zusammen zu arbeiten, am stärksten irritiert, stellte sie nicht nur mein persönliches Kontaktbedürfnis, sondern gleich noch das gesamte Geschäftsmodell der agilen Beratung auf den Kopf!

Nun habe ich ja im vergangenen Jahr schon geschrieben, dass ich mich nicht zum Lager der absoluten Verfechter der Co-Location zähle, allein weil es einfach nicht in jedem Kontext möglich ist, sich ein Büro im gleichen Gebäude oder der gleichen Stadt zu teilen. Gleichzeitig habe ich, stellte man mich vor die Wahl, den persönlichen Kontakt ausnahmslos dem Video Call vorgezogen.

Diese Einstellung hat sich geändert. Nicht weil ich den persönlichen Kontakt nicht mehr so schätze wie noch vor einem Jahr. Vielmehr haben sich die Möglichkeiten der verteilten Arbeit so rasant weiterentwickelt, dass es fast ignorant wäre, das nicht anzuerkennen. Abstimmungen, Break Out Sessions, optisch ansprechende und nutzerfreundliche digitale Boards und nicht zuletzt die deutlich bessere Audio- und Videoqualität haben dazu beigetragen, dass ich häufiger hinterfrage, ob ein persönliches Treffen das Ergebnis der geplanten Session so positiv beeinflusst, dass sich der zeitliche Aufwand einer Fahrt ins Büro oder zum Kunden verhältnismäßig ist.

Im Ergebnis haben wir in der Arbeit mit den Kunden und auch im Rahmen unserer internen Treffen festgestellt, dass sowohl die Konzentration als auch das Einhalten der gesetzten Timeboxes in den Video Calls deutlich gesteigert wurde. Voraussetzung ist, dass vorab hinreichend längere Pausen vereinbart werden, in denen der Blick auch mal vom Rechner abgewendet werden kann.

3. Wenn deine Kunden deine Mitarbeiter abwerben, hast du etwas richtig gemacht!

Die hohe Fluktuation in der Beratungsbranche gehört zu den Faktoren, die einem die Entscheidung, selbst eine Beratung zu gründen, nicht leichter machen. Insbesondere der gern vollzogene Wechsel zum Kunden wirft häufig die Frage auf, ob sich denn eine Investition in Onboarding, Ausbildung und Arbeitsmaterialien überhaupt lohnt, wenn sich die Kollegin oder der Kollege nach zwei Jahren sowieso wieder verabschiedet und man den Kunden auch noch die Ausbildung der neuen Mitarbeiter bezahlt hat. Doch das ist zu kurz gedacht, da es nicht nur die Reputationseffekte so eines Wechsels übersieht, sondern auch Augenhöhe zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer vermissen lässt.

Eine nun ehemalige Kollegin hat uns im Juni mitgeteilt, dass sie gerne wechseln möchte. Sie hat von dem Kunden, den sie ein Jahr begleitet hat, ein Angebot für eine Position erhalten, die ihrer persönlichen Vorstellung eines nächsten Schrittes am ehesten entspricht.

Nun hätten wir uns darüber ärgern können, dass sie nicht mehr bei uns bleiben möchte. Stattdessen haben wir uns darüber gefreut, dass wir einen Teil ihres Weges mitgehen konnten und offenbar ein so gutes Händchen hatten, dass unser Kunde sie auch sehr gerne bei sich anstellen wollte.

Zwar haben wir einen Teil ihrer Aus- oder Weiterbildung finanziert und der Kunde kann nun davon profitieren. Gleichzeitig haben wir zum einen auch von ihren Erfahrungen und ihrer Persönlichkeit profitiert und darüber hinaus von unserem Kunden eine entsprechende Vergütung für ihren Einsatz erhalten. Ein solches Argument hält demnach in meinen Augen keiner längeren Diskussion stand.

Dass wir im Guten auseinandergegangen sind, erhöht außerdem die Wahrscheinlichkeit, dass sie auch in ihren zukünftigen Stationen an uns denken und uns weiterempfehlen wird.

4. Es funktioniert auch ohne mich.

Ende des vergangenen Jahres habe ich mein bisher längstes Projekt und damit einen sehr treuen Kunden nach etwas mehr als zwei Jahren in die Hände meines Kollegen Vincent gegeben.

Was sich in den Monaten vor der Übergabe noch anfühlte, als sei es undenkbar, weil weder der Kunde mich gehen lassen, noch ich die Verantwortung abgeben würde, entpuppte sich als Gewinn für beide Seiten: Unser Kunde bekam nicht nur ein neues Gesicht und damit auch neue Impulse, sondern auch die Gewissheit, dass wir in einer solchen Übergabesituation qualitativ und menschlich für Kontinuität sorgen können.

Auf der anderen Seite hatte ich nun endlich die Gelegenheit, den Fokus etwas mehr nach innen, also in unsere Firma, zu richten. Darüber hinaus hatte ich die Chance, mich auf die anstehende Geburt meines Sohnes vorzubereiten und zu freuen.

Im Anschluss an die Geburt habe ich mich Anfang Februar neben den Kundenprojekten auch aus aus der operativen Geschäftsführung zurückgezogen, um Zeit mit meiner Familie verbringen zu können. Da ich die Arbeit für und mit dem Netzwerkknoten sehr sehr gerne mache ist es mir besonders schwer gefallen, mich komplett rauszunehmen und gleichzeitig gab es keinen Grund, mich in Dinge einzumischen, die auch ohne mein Zutun die gewünschten Ergebnisse hervorbringen würden. Ein wichtiger Bestandteil hierfür waren und sind die OKRs.

5. OKRs wirken. Auch während einer Pandemie.

Wir haben die Arbeit mit OKRs im Frühjahr 2019 begonnen und in der Zwischenzeit ein paar Schleifen gedreht.
Ohne an dieser Stelle im Detail auf OKRs als Management Methode eingehen zu wollen, möchte ich vor allem drei Dinge herausstellen:

1. Führung über motivierende Ziele (Objectives) macht viel mehr Spaß und ist, nach meiner Erfahrung, auch deutlich wirksamer, als das Vorkauen und Überprüfen von kleinteiligen Leistungsindikatoren.

2. Wenn die Objectives resonieren, überschlagen sich die Kolleginnen und Kollegen mit denkbaren Key Results. Der einzige Nachteil hierbei ist, dass diese lange Liste noch einmal eingedampft und priorisiert werden muss.

3. Die regelmäßige Reflexion der Key Results braucht und verdient deutlich mehr Zeit, als zunächst angenommen.

Interessanterweise haben die Objectives auch während des Corona Ausbruchs nicht an Gültigkeit oder Motivationskraft verloren, wenngleich die Erreichbarkeit natürlich in Mitleidenschaft gezogen wurde. Daher ist es umso wichtiger, bei den Objectives so gut es geht beim "wofür?" zu bleiben, um im Falle sich ändernder Marktbedingungen nicht ständig ganz von vorne anfangen zu müssen.

Ich bin - mal wieder - gespannt darauf, was das kommende Jahr für uns bereithält und freue mich darauf, überrascht zu werden:)

29. Juli 2020

Open Space Agility Remote

Ziel ist es Freiwilligkeit und Einladung walten zu lassen und damit den Mitarbeitenden das Gefühl der Wirksamkeit und der Mitgestaltung zurückzugeben. Wer könnte besser wissen, was verändert werden soll, als diejenigen, die täglich mit den Prozessen und Produkten arbeiten?
In den Experimenten geht es zum einen um das Erlernen neuer Arbeitsweisen (wie z.B. die Arbeit in Iterationen und mit einer transparenten Arbeitsgestaltung) und zum anderen um das Erfahren und Erleben kleiner Änderungen. Wir möchten Annahmen über eine bessere und effektivere Arbeit in wirkliches Tun übersetzen und dann anhand vorher gewählter Erfolgskriterien überprüfen, ob wir richtig lagen oder ob es für die Organisation vielleicht doch einen anderen Lösungsansatz braucht.

Read more

22. Juli 2020

Was OKRs mit Dagobert Duck zu tun haben

Ich musste feststellen, dass es eine gewöhnliche Praxis ist, sich viele Ziele im Leben zu setzen und sobald mensch eines tatsächlich erreicht hat, wird sofort ein neues nachgeschoben. Viele Leute, mich eingeschlossen, sind schon routiniert und trainiert darin, dies ganz unbemerkt und automatisch zu erledigen. Warum auch nicht? Wer rastet der rostet, weiß doch jeder. Stagnation ist in unserer heutigen Zeit gefährlich, alle anderen könnten ja sofort an einem vorbeiziehen und Weiterentwicklung ist gefühlt einer der wichtigsten Werte, die einem in allen Lebensbereichen begegnen.

Read more

15. Juli 2020

How much do we have to know about problems?

It is about not being problem-oriented, but solution-oriented, which, on a more human level, would translate to understanding the needs more than the problem itself. And, in turn, detect solutions that can start fulfilling that need.

Read more

8. Juli 2020

Key Learnings from my one year at Idealo as an external agile coach

Or: The plan I followed - and that you are allowed to copy 😉 

The title says it all. After a year of being an external agile coach in a product area with four teams and one leadership team, here is what I have learned and would recommend to any agile coach starting a new project: 

1. Assume that no matter what the issue is, it is solvable

Yes, no kidding. What I’m hearing a lot whenever my colleagues or myself are inserted in a new project environment, is: „Oh, you know, we’ve had this problem forever, there’s really nothing you can do.“ While this is a valid perspective and gives you information on the motivational status for a particular person, the key is to believe you can make a difference, no matter how small. Incremental change can be as much as an experiment or adopting a different mindset - and as for the agile coach’s situation: just the fact that somebody hired you to help means there is hope, reflection, and willingness already. And your very first job is to take this gift and give it your all. 

2. Listen to all sides involved

Every agile coach with the least bit of good practice knows that they are the Jon Snow of the system they just entered: they know nothing. So like them, a first step is to listen carefully, ask direct questions, take extensive notes, convert and essentialize them into a scrum master diary (observation/quotes, hypothesis, possible interactions, desired state), and even while already intervening, constantly keeping on observing and asking for what everyone thinks. 
Listening to all sides right from the beginning bears another important aspect: everybody is being heard and is part of the process because the information they share contributes to the intervention plan that is forming. Which means, this is the beginning of a (hopefully) good relationship where everybody participates and shares control of the desired change. 

3. Foster empathy above all else

This is actually a no brainer. No matter what, you can never have enough empathy (not technically true, because studies show that too much emotional empathy can stop you from functioning, while there’s not enough cognitive empathy, meaning the ability to take perspective and understand others’ emotions - that’s a whole different discussion, let’s leave it at this: understanding other people’s emotions and perspectives is essential to functioning in a work environment). The reason this is one of the first things to do is that while you’re still in your observing phase - which is absolutely necessary in a new environment, this is something you can do without causing harm. Being a new player in the organization’s game is an advantage here: you have no prior association with any party or person and no stake in the game, so sharing observations and asking questions leading to a better understanding of other players is the first helpful service you can provide. 

4. Foster collaboration

Again, pretty much a no brainer. We all know that humans’ primary social need is connection. The work term for connections of teams is collaboration. Collaboration means how single humans work within a team and how teams work together. And again, as a new player, suggesting collaboration is something that you are extraordinarily capable of doing, as you are in no established social relationship that comes with political or other intention. Use it. 
On a team level, one could say, fostering collaboration includes optimizing and building structure. No team in the world, no matter how high performant, is perfectly organized, as organization is a process that moves with the change of the environment it is in. 
Superconcrete that would mean: look at the structures the teams follow and where they serve them. Where they don’t or there is no structure, ask questions and suggest first small experiments. 

5. Recognize what is already there

Making the decision to ask for outside help usually means there is some very evolved brains at work and what they need most of all is outside perspective. Make them feel empowered for what they have achieved. Celebrate the things that exist and work well, thus encouraging the scaling and good practice that needs none or very little support from you. This frees you and your teams up to focus on what needs improvement. 

6. Enable wherever you can

Especially because you know you will not be in this work environment for too long, use all your energy to create self-sustaining systems and even more importantly, mindsets. The old quote from Maya Angelou is still true. She said: “I've learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.” And even better:  if they felt good and empowered, they will want to feel that way again and fight to keep it going. The less dependency on you is being created, the better. Or as Simon Sinek says: a good leader creates more leaders. 
Your enemy here is your own ego: we all like being needed, it is human nature. You can forgive yourself for that and then let it go. This includes pulling out of situations that have arrived at the desired state, especially when you have little time. (Which is hard, because by then you might have developed a relationship with the people and might want to enjoy that a bit more, but no.) On that note: 

7. Understand that everything is a team achievement

That means whatever you achieve is not yours. And while your ego should be checked at the door when you enter, it can be easy to forget that as a coach, you cannot take a single step on your own. An agile coach can only do their job as well as the people they work with let them. In my case, there was tremendous support from all levels from the very first day and I am still beyond grateful for that. 

8. Rely on the people who are involved

It is usually the people closest to the problem who need to be listened to for the solution, as our head of product once wisely said. I want to add that they will also be entrusted to implement the solution, so both their motivation and need for it are the greatest. A lot of the time, there might be no need to involve other than the people directly impacted by the problem in finding a solution. That also includes to not count on anyone who hasn’t gotten involved even though the issue at hand has persisted for a while. 

9. Align on needs and communicate intentions

Alignment means communicating your observations, hypotheses, and intervention plans and making sure you are on the same side with whoever that plan concerns and impacts. Nothing is worse than an agile coach doing something nobody needs or wants or giving workshops that are not what a team needs the most. Again, we are humans too and like certain things or have preferences to do things a certain way, at the same time, in my understanding, an agile coach is a servant leader and needs to go with what is necessary from the client’s perspective. Communicating intentions means here to share what you intend to achieve via a certain intervention and/or what you think the desired state is. 

10. Recognize when you’re becoming a player in the system

The longer you are in an organizational environment, the more you will become a player in its game. That does not mean that your intention to be neutral changes, what it means though is that you will start forming relationships and rapport that might influence who you listen to and how capable you are of remaining in a neutral position. The only way, in my experience, to deal with that natural process, is to address it and decide with your respective teams what conclusions might be. 

11. Use time pressure as a motivator

Yes, time pressure sucks and most likely within a project deadline, you will not finish everything. You can, however, make sure to equip everyone in your care as best as possible for your leaving. Nothing drives learning and establishing new systems as much as time pressure. Treat it as your friend and let it help you prioritize. That also means setting expectations as to how far you can get in, say three months. And lastly 

12. Care consciously

This one is highly personal for me. In my opinion, nothing beats a person saying „I care about you and about this, and I will help as much as I can.“ This attitude, again, enables empathy, and in the long term, trust. It may make it harder to let go (or avoid burnout^^), but to me it is also what drives me and keeps my ego in check. In the end, even if you are an external agile coach, you have been given humans to care for and whenever in doubt, this is your anchor. 

1. Juli 2020

Hat eure Organisation mehr Ampeln oder mehr Kreisverkehre?

Wie bitte? Ja, genau in diesem Artikel geht es nochmal um Metaphern, um genau zu sein um Ampeln und Kreisverkehre. In meinem letzten Beitrag haben wir uns genauer angesehen, warum es zum einen hilfreich sein kann, im Arbeitsalltag gezielt Metaphern zu nutzen, zum anderen was Organisationen mit dem Flugzeug und dem Fliegen gemein haben können.

Im Allgemeinen

Lasst uns in diesem Artikel zuerst die Ampeln und Kreisverkehre dieser Welt in ihrem eigentlichen Umfeld betrachten. Kreuzungen hatten natürlich nicht schon immer Ampeln. Am Anfang galt mehr oder minder das Recht des Stärkeren oder Schnelleren an einer Kreuzung. Mit der Zeit nahm der Verkehr zu und es wurden Stoppschilder eingeführt, zeitweise wurde der Verkehr an einer Kreuzung sogar von Polizisten gesteuert – eine eher teure Lösung. Mit der Einführung der Ampel wurde das Vorfahrtsrecht automatisch geregelt. In einer weiteren Entwicklungsstufe der Kreuzungen wurde der Kreisverkehr eingeführt. Durch den Kreisverkehr erlangten die Fahrzeugführer in einer sorgfältig gestalteten Umgebung wieder die Möglichkeit, selber zu bestimmen, wann sie fahren und wann sie anhalten.

Kurz zusammengefasst regeln Ampel und Kreisverkehre die Vorfahrtsregelung, sprich den Verkehrsfluss. Ein Kreisverkehr ermöglicht einen höheren Verkehrsfluss, geringere Wartezeiten und Unfälle für Fahrer und andere Verkehrsteilnehmer, sowie geringere Betriebskosten für Bund und Länder. Interessanterweise beschreibt Frederic Laloux in seinem Buch ‚Reinventing Organizations‘ eine vergleichbare Entwicklung von Organisationen von der Metapher des Wolfes, über das Militär, die Maschine und Familie bis hin zu lebenden Organismen.

In Organisationen

Wie lassen sich jetzt Ampeln und Kreisverkehre auf Organisationen übertragen? Im Prinzip ist das ganz einfach. „Ampel-Organisationen“ sind mit der „Militär-Organisationen“ von Frederic Laloux vergleichbar. Das System der Organisation muss jedem Mitarbeiter vermitteln, wann er was zu tun hat, daher muss jeder Mitarbeiter vorhersehbar reagieren (Vergleich: Losfahren und Anhalten an einer Ampel) - ganz ähnlich einer konformen „Command & Control“-Haltung.

„Kreisverkehr-Organisationen hingegen sind mit den evolutionären „Organischen-Organisationen“ von Frederic Laloux beschreibbar. Das System der Organisation überlässt den Mitarbeitern, selber zu entscheiden, wann sie etwas tun. Die Mitarbeiter beziehen ihr Umfeld innerhalb und außerhalb der Organisation in ihren Entscheidungsprozess mit ein. Dies erfordert sehr viel Situationsbewusstsein, also eine klare Sichtbarkeit der übrigen Tätigkeiten innerhalb der Organisation. Neben dem Situationsbewusstsein sind „Kreisverkehr-Organisationen“ besonders Verantwortung und Autonomie, die den Mitarbeitern gewährt wird, geprägt.

Innerhalb von Organisationen ist der Verkehrsfluss und die Vorfahrtsregelung mit der Priorisierung und Selbstbestimmung der Arbeit vergleichbar. Kreisverkehre selber und die Metapher für die Selbstbestimmung innerhalb einer Organisation sind nicht neu. Gleichzeitig hat sich in den letzten Jahren vieles auf technologischer Seite getan. Moderne Softwarelösungen ermöglichen es nun, das notwendige Situationsbewusstsein über die Grenzen von ein paar hundert Mitarbeitern bis zu tausenden von Mitarbeitern hinaus zu schaffen. Kollaborationssoftware ermöglicht die reibungslose Zusammenarbeit über die Grenzen des Büros oder nationale Standorte hinaus, sowie Transparenz über die bisher erbrachten Arbeiten und die geplanten Arbeiten. Mitarbeiter können sich somit selber einen Überblick über getroffene Entscheidungen und Arbeitsfortschritte verschaffen und selbstständig ihre Arbeitspakete planen.

Herausforderungen von Kreisverkehren in Organisationen

Hier stellen sich einige wichtige Fragen: Wie sind aktuell die Vorfahrtsregeln und damit der Verkehrsfluss innerhalb meiner Organisation geregelt? Wohin ist meine Organisation aktuell unterwegs? Klar ist, dass das selbstbestimmte Arbeiten andere Fähigkeiten der Mitarbeiter stärker benötigt. Gleichzeitig ist es wichtig das System innerhalb der Organisation umzustellen, damit Mitarbeiter eine klare Sicht auf die Aktivitäten der Kollegen haben. Dieses Situationsbewusstsein ist zwingend notwendig, um Mitarbeitern Verantwortung und Autonomie für ihre Entscheidungen zu geben, damit sie durch niemanden beeinflusst werden. Und schließlich muss das Führungsteam in der Lage sein die Zügel loszulassen.

Eine Organisation muss sich also erst über seine aktuelle Situation bewusst sein, ein klares Bild haben, wohin die Reise gehen soll, um dann in der Lage zu sein zu entscheiden, was wie schrittweise getan werden soll. In der Umsetzung kommt es dann auf zwei wichtige Bausteine an. Zum einen auf das gewählte Modell des Verkehrsflusses und zum anderen den Aufbau von Fähigkeiten zum selbstbestimmen autonomen Arbeiten unter den Mitarbeitern.

Falls ihr euch auf eine solche Reise begeben wollt, freuen wir uns sehr darauf, mit euch über eure ganz persönlichen Herausforderungen zu sprechen!

17. Juni 2020

Agile Transformation or agile transition – do you know what you are doing?

I have been asking myself that question quite a lot during the last couple of years. The next question coming to my mind is: does it really matter?

In my opinion, it's not crucial whether you say the one or the other when trying to explain someone on a networking event or a family dinner what your job is. "I’m helping companies with their agile transition." will produce about as many Aaahs and Ooohs as "I am co-founder of an agile transformation consulting company". The message is clear: I’m somehow involved in change management.

It obviously does matter when talks with a potential client get to the nitty gritty because both, the client and I, need to know what the job-to-be-done will look like and each of us might have a different understanding of the words transformation and transition.

So, what is the difference between the two? As I am not a linguist or etymologist, this is not to be understood as a scientifically sound answer or something I would want to write a book about. However, in order to ensure that everybody at Netzwerkknoten is talking about the same thing when discussing it internally or when getting in contact with a client, I would love for this to be some kind of hand rail.

Are we talking about the process or the resulting state?

An agile transition can, in my opinion, best be described as a process that takes you from one state to another. If a company needs to change its business model because digitalization has made it difficult to keep up with the competition, the efforts of implementing everything that is necessary will be part of the transition. In other words, a transition is the description of how change is coming about.

Agile transformation, on the other hand, is the result of the transition process. Nokia, for example, has transformed from a rubber boots producer to a mobile phone company. In this case, transformation is used for the description of a condition. One might argue that transforming itself is also a process and that is definitely true. However, using the word transformation almost automatically calls for corresponding initial- and final states. So, while transition might ask the question how change is implemented, a transformation could best be described by what something has changed into.

Transformation and transition = strategy and tactics

Taking it a step further, one could also say that a transformation is a strategic decision while transition has a much more tactical or operational character supporting the strategic decision made beforehand.

So, where does this leave us in terms of differentiating between agile transformation and agile transition? Following the line of argumentation of this text, becoming an agile company would be a strategic decision. The result would therefore be a transformation from a rigid company to an agile one. The process of getting there is called the agile transition which is consisting of all the small and big measures that will help you achieving this goal.

Know where you want to go, not what you want to leave behind!

If you were to ask us, if we could help you with your agile transition, we would presume, that you already have an idea of what your company should look like once the transition has succeeded. We would therefore look at all the steps that should be taken in order to arrive at that goal. If you asked for support with the agile transformation of your company or field of business, we would first work on coming up with a target condition that you would like to find yourself in before talking about how to get there. 

This should, by no means, imply that we would first get into an argument with you about whether you (or we, for that matter) are using the correct vocabulary or not. As mentioned earlier the differentiation between transition and transformation is merely an attempt to point out that there are indeed diverse possibilities of looking at change initiatives. 

At the end of the day, we don’t really care about how to call it. We are up for either of these challenges and in any case we would first be looking at desirable outcomes in order to then define possible small steps in the right direction.

We are very much looking forward to chatting with you about your challenges!

10. Juni 2020

Why an agile coach is no substitute for proper leadership

During agile transformation, agile coaches know that top management needs to change its mindset first and take the middle management along with it. Otherwise they risk failure.

Read more

3. Juni 2020

Einstimmig einen Konsens mit Hilfe des Kompromisses gefunden

Eine relevante, fast tägliche Aufgabe für selbstorganisierte Teams ist es, Entscheidungen herbeizuführen. In unserer mehrteiligen Blogserie beleuchten wir verschiedene Wege, wie Teams ihre Projekte zielgerichtet navigieren können.

Read more

27. Mai 2020

Was die Unternehmensorganisation und die Finanzplanung mit einem Flugzeug gemein haben!

Grafik: Karl Bredemeyer

Auch ohne der große Redner zu sein nutze ich in meiner täglichen Arbeit mit Kollegen und Kunden sehr häufig Metaphern, um mich auszudrücken - etwa, wenn ich versuche zu erklären, warum agile Projekte häufig länger dauern als klassische.

Nicht nur im Alltag, sondern auch im Beruf, lassen sich viele Metaphern finden. Sehr häufig aus dem Bereich Sport oder dem Tierreich. Ebenso häufig beziehen sich diese auf Personen oder Teams, aber nur sehr selten auf die Kernprozesse eines Unternehmens oder das Unternehmen als Ganzes. Daher möchte ich euch zwei Metaphern, die ich als äußerst hilfreich erachte, näherbringen, angelehnt an die Arbeit „Bilder der Organisation“ von Gareth Morgan (1997). Zuerst – die Metapher in a nutshell:

Das sprachliche Stilmittel – Die Metapher

Das Wort „Metapher“ kommt aus dem Griechischen und bedeutet „bildhaft Umschreiben“ oder „bildlicher Ausdruck“. Aus sprachlicher Perspektive werden Metaphern als Stilmittel eingesetzt, dabei wird das eigentliche Wort (oder die Wortgruppe) durch ein „Bild“ einer anderen Begriffsgruppe ersetzt. Wie zum Beispiel:

  • Den Ball flach halten
  • Warteschlange
  • Adleraugen
  • Das riecht hier ja wie im Pumakäfig

Durch diese „Sprachbilder“ wird die Kommunikation aktiviert und belebt. Diese bildhaft-metaphorische Arbeitstechnik führt bei passender Wahl zu einer Reduktion der Komplexität und der Möglichkeit, Zusammenhänge aus einem Neuen bis verschlossenen Blickwinkel zu betrachten. Metaphern rufen bei uns Bilder in den Kopf, die es leichter machen, sich etwas zu merken oder sich mit etwas zu identifizieren, nicht nur auf der kognitiven- also rationalen-, sondern auch auf der emotionalen Ebene.

Die Unternehmensorganisation und das Flugzeug

Ein paar meiner Kollegen vom Netzwerkknoten und ich haben vor Kurzem an einem Workshop der Flight Levels Academy teilgenommen. Es geht in diesem Beitrag nicht im Detail um das Gedanken-Modell der Flight Levels. Es geht um die Metapher des Flugzeugs, die Klaus Leopold von der Flight Levels Academy exzellent verwendet, um einen konstruktiven Dialog über Team- und Business Agilität zu führen. Kurz zusammengefasst besagt das Modell folgendes:

Level 1 – Je niedriger ein Flugzeug fliegt, desto näher ist es zur Erdoberfläche und es lässt sich das tägliche treiben der Menschen gut erkennen (Sprich, das Arbeiten in operationellen Teams).

Level 2 – Je höher das Flugzeug fliegt, auf desto mehr Flugzeuge wird es treffen und muss sich mit diesen über Flugrouten und der Gleichen abstimmen (Sprich, die Koordination zwischen mehreren Teams, Services oder Produkten, um einen Kundenwert zu generieren).

Level 3 – Je mehr Flugzeuge unterwegs sind, desto höher ist das Risiko einer Kollision und daher stimmen sich nicht alle Flugzeuge einzeln unter einander ab, sondern arbeiten mit der Flugüberwachung zusammen (Sprich, lassen sich unsere strategischen Ansätze in aktuelle Produkte und Entwicklungen umsetzen und wie ist der aktuelle Stand).

Mit Hilfe dieser Metapher macht Klaus Leopold sein Model greifbarer: er bringt durch die Metapher des Fliegens ein Bild ins Bewusstsein, das durch seine Verallgemeinerung hilft, eine Gruppe schneller zu einem einheitlichen Verständnis zu bringen. 

„Je höher man fliegt, desto mehr Überblick hat man, man sieht aber auch weniger Details. Je niedriger man fliegt, desto mehr Details sieht man, aber man überblickt nicht mehr die gesamte Landschaft.“

Klaus Leopold, Leanability

Der Finanzplan und das Flugzeug

Ebenso verwendet Julius Bachmann von Volate die Metapher des Fliegens. Gleichzeitig setzt er diese in einem ganz anderen Kontext ein. Er nutzt sie, um zu erklären, wie speziell Early-Stage-Startups in extremen Zeiten durch die Metapher des Fliegens einen besseren Blickwinkel auf ihre Finanzen erhalten können. Statt mit dem Finanzplan einen Ausblick darüber zu geben, wie sich das Unternehmen erwartungsgemäß entwickeln wird, empfiehlt Julius Bachmann mit seiner Herangehensweise, dass die Wunschentwicklung des Unternehmens abgebildet wird. Er kombiniert seine Metapher daher mit einem anderen wertvollen Werkzeug, nämlich der Methode des “Backcasting“, aber seht selbst:

Beim Fliegen weiß der Pilot immer, welcher Flughafen der nächste für eine theoretische Notfalllandung ist. Bei Kurz- und Mittelstreckenflügen gibt es hier häufig zahlreiche Möglichkeiten zwischen Start- und Zielflughafen. Bei Langstreckenflügen wiederum, wie einer Atlantiküberquerung, sieht das anders aus. Daher führt die Flugroute nah an Island vorbei auch wenn es nicht der direkteste Weg ist. Auf dieser Flugroute bestehen eine Handvoll von Möglichkeiten. Falls ein Notfall eintritt, weiß der Pilot welche Flugroute er zum Notfallflughafen wählen muss.

Prozess: Zuerst stellt man sich eine wünschenswerte Zukunft für das eigene Unternehmen vor („Ein Flugzeug hebt nur ab, wenn es auch einen Zielflughafen hat“). Von dieser wird dann rückwärts zum heutigen Zeitpunkt gearbeitet mit dem Ziel, den Geschäftsmodus für das Unternehmen zu finden, in dem es am längsten überleben kann („…die Landebahn für eine Notlandung zu kennen“).

Das vereinfachte Model sieht wie folgt aus: 

Die Geschäftsführung plant somit rückwärts, ausgehend von einer zukünftigen Wunschvorstellung und der aktuellen Liquiditätsplanung, wie sich Planungsmaßnahmen auf den operativen Cash Flow (OCF), den Deckungsbeitrag und die Umsatzplanung auswirken. Ebenso muss der wichtige Übertrag in den Funnel von Leadgenerierung im Bereich Vertrieb und Marketing stattfinden. Eine weiterführende Erklärung des Modells findet ihr hier.

Schritte drei und vier sind hierbei die essentiell wichtigen, da hier die Geschäftsführung aufgefordert ist, sich von den jetzigen gegebenen Rahmenbedingungen und Faktoren zu lösen, und sich das ideale Unternehmensszenario vorzustellen.

Wichtig hierbei ist, dass es bei der Arbeit mit Metaphern auch immer auf die Zuhörer und ihre Blickwinkel auf den Sachverhalt ankommt. Durch die Arbeit mit Metaphern lassen sich Erwartungen abstecken, verschiedene Perspektiven diskutieren oder Gemeinsamkeiten aufdecken. Häufig eröffnen sich neue Denkrichtungen oder es werden Lösungen für schwelende Konflikte gefunden. Daher nutze ich in meiner Arbeit häufig gezielt Metaphern. Könnt ihr etwas mit den zwei unterschiedlichen Metaphern des Flugzeugs anfangen? Welche Metaphern nutzt ihr, um eure Mitmenschen durch eine bildliche Sprache zu erreichen?

*Wer noch mehr über Metaphern lesen möchte, dem rate ich, den Beitrag „Das Team in Tierfiguren, eine Arbeitsform zur Rollen- und Beziehungsreflexion im Team“ von Frank Natho zu lesen.

21. Mai 2020

Vorsicht vor der Stacey Matrix! Die trügerische Sicherheit bei der Entscheidung für agile Frameworks.

Die Frage, welches agile Framework denn nun am geeignetsten ist, ist so alt wie die Frameworks selbst und bevor hier falsche Hoffnungen geweckt werden: ich werde sie nicht beantworten (können). Und genauso wenig wird das die Stacey Matrix. Es irrlichtern Abbildungen durch digitale und analoge Kanäle, die eine trügerisch einfache Lösung parat haben:

Read more

13. Mai 2020

Das Büro ist der große Verlierer von Morgen

Grafik: Karl Bredemeyer

So wie es für viele Deutsche selbstverständlich ist, ihre Einkäufe mit Bargeld zu bezahlen, so ist es für die meisten von uns auch eine Selbstverständlichkeit, täglich ins Büro zugehen und dort den Großteil der Woche zu verbringen. Ich frage mich, muss das wirklich sein? Ich bin kein Zukunftsforscher und treffe daher auch keine fundierten Vorhersagen, ob der COVID-19 Erreger das Bargeld Zahlungsverhalten der Deutschen verändern wird (fingers-crossed, I hope it does) oder nicht. Vielmehr möchte ich diesen Beitrag dazu nutzen, meine persönlichen Gedanken und Fragen zum „Büro von Morgen“ zu teilen.

Schon in den letzten Jahren ist es in vielen Büros gängig geworden, die Arbeitsatmosphäre mit Tischtennisplatten, Tischkicker oder dem bezahlten Abendessen durch den Chef zu beeinflussen. Ein „Arbeits“-Campus mit Fitnessstudio, Friseur, Einkaufsladen und vielem mehr, ist nicht mehr nur im Silikon Valley zu finden. Was können wir daraus lernen und wie können wir das Morgen unseres Büroalltags noch weiter gestalten?

Das Büro ist nicht der einzige Ort an dem gearbeitet wird

Die Bürogebäude prägen seit fast 200 Jahren unser Stadtbild überall auf der Welt. Doch dieses Bild ändert sich meiner Meinung nach gerade. Der klassische Büroschreibtisch, wie wir ihn bisher kennen, wird vermutlich in der Zukunft nicht mehr den gleichen Stellenwert haben.

Warum sollte ich auch als Arbeitnehmer 30 bis 60 Minuten pro Wegstrecke zum Büro fahren, wenn ich die gleiche Arbeit auch von zu Hause aus erledigen kann? Für den Traumjob muss ich damit nicht mehr zwangsweise pendeln oder sogar umziehen. Wenn wir auch in Zukunft mehr und mehr von zu Hause aus oder von unterwegs arbeiten wollen, dann kann ein Unternehmen eigentlich nur noch wettbewerbsfähig auf dem Arbeitsmarkt sein, wenn es flexible Arbeitszeit- und Home-Office-Pakete anbieten kann. Mehr und mehr Termine finden komplett remote statt und benötigen keine Präsenz mehr im physischen Büro.

Womöglich wird sich in manchen Regionen der Gegentrend zum Urbanen verstärken. Das Leben und Arbeiten auf dem „Land“ wird durch flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit zum Homeoffice wieder an Attraktivität gewinnen.

Das Büro ohne Schreibtische

Wenn wir nun durch die eben beschriebene Veränderung viele der heutigen Schreibtische nicht mehr täglich benötigen, dann brauchen wir auch die Gebäude nicht mehr, in denen diese stehen – auf jeden Fall nicht mit dem bisherigen Zweck, der Dreh- und Angelpunkt für Teams zu sein. Das Büro als erworbene Immobilie oder mit langem Mietvertrag wird dadurch jedoch nicht automatisch zu einer finanziellen Belastung, vielmehr bietet sich die Möglichkeit über eine alternative Nutzung nachzudenken. Desk-Sharing ist schon seit geraumer Zeit eine Lösung dafür. Das Büro in Begegnungs- oder Veranstaltungsorte im Arbeitskontext umzuwandeln, hingegen noch nicht. Diese Idee würde Einzelbüros verschwinden und Großraumbüros in weitläufige Kollaborationsflächen umwandeln lassen.

Durch den geringeren täglichen Bedarf an Bürofläche könnten Standorte verkleinert oder sogar zusammengelegt werden. Es bieten sich dadurch für alle ganz neue Möglichkeiten, die freiwerdenden Flächen in Top-Innenstadtlagen zu nutzen.

Work-Life-Balance erlebt seinen zweiten Frühling

Die letzten 10 Jahre hat uns der Begriff „Work-Life-Balance“ durch täglich neue Tipps von Journalisten, New Work Vertretern und Veränderern Woche für Woche begleitet. Den Arbeitgebern wurde dabei teilweise vorgeworfen, nicht genug für den Zeitausgleich der Arbeitnehmer anzubieten.

Die vorgeschlagene Zusammenlegung von Arbeit und Leben im Homeoffice würde dazu beitragen, dass der Begriff eine neuerliche journalistische Renaissance erleben wird. Das Internet wird sich womöglich täglich mit Tipps über früher aufstehen, um vor dem morgendlichen Familienstress schon erste Arbeiten erledigt zu haben, oder Bewegungspausen nehmen, um den möglichen Rückenschmerzen vorzubeugen, selbst übertreffen. Die ersten Anzeichen dazu erleben wir schon jetzt.

Neben den genannten Themen gibt es noch viele weitere interessante Aspekte zum Thema Zukunftsarbeitsplatz zu beleuchten. Fragen, wie zum Beispiel der Arbeitgeber gesetzliche Anforderungen aus dem Arbeitszeitgesetz oder aus dem Arbeitsschutz gerecht werden kann, erhalten dabei eine ganz neue Relevanz.

Oder alles kommt doch anders und es wird wieder wie früher – früher war ja sowieso alles besser.

6. Mai 2020

Das Veränderungsmodell in der Praxis

Wir laden euch ein, einen gedanklichen Spaziergang mit uns durch einen möglichen Workshop zu unternehmen, der das Veränderungsmodell als Grundlage nutzt. Geeignet sind solche Formate gut für Teamentwicklungen, Abteilungssitzungen oder gar Change-Initiativen in kleinen, mittelständischen sowie größeren Unternehmen.

Read more

22. April 2020

Entscheiden in selbstorganisierten Teams – systemisches Konsensieren

Nachdem wir bereits vor einigen Wochen den Mehrheitsbeschluss unter die Lupe genommen haben, möchten wir uns heute im Teil 2 einer eher unbekannten Methode nähern: Dem Systemischen Konsensieren.

Read more

15. April 2020

Agilität kein Ersatz für gutes Organisieren

Grafik: Karl Bredemeyer

In den letzten Wochen habe ich viele Beiträge zu dem Thema „Agilität“ gelesen. Im Brandeins Interview von Judith Muster „Problemlösung oder Lösungsproblem“ (03/2020) habe ich eine interessante These gefunden: “Agilität (ist) kein Ersatz für gutes Organisieren“, die ich gerne in diesem Beitrag aufgreifen möchte.

Die Autorin hat vor kurzem zu einer kleinen, aber sehr feinen, virtuellen Kaminsession mit ihr geladen. Hier konnte ich mit ihr gemeinsam diese und weitere Thesen in mehr Tiefe als durch das bloße Lesen des Artikels beleuchten (Wer Interesse hat, Judith Muster bietet diese virtuelle Kaminsession mit Einladung zum Dialog am 16.04.2020 nochmals an). Es ist allgemein bekannt, dass Agilität häufig in Verbindung mit der Schnelligkeit und der Beweglichkeit einer Organisation oder dem Abbau von Bürokratie genannt wird. Gar nicht zu selten werden im gleichen Atemzug auch Begriffe wie New Work, Scrum, Kanban oder Design Thinking verwendet. Aber ist Agilität wirklich kein Ersatz für gutes Organisieren in Organisationen? Was bedeutet eigentlich organisieren im Kontext einer Organisation? Und was bedeutet Agilität für Organisationen?

Organisieren im Kontext einer Organisation

In der Kaminsession konnten wir ergründen, dass Organisieren in Organisationen vor allem beinhaltet, „Wie gearbeitet wird“ sprich „Welche Regeln werden befolgt?“ oder „Welche Prozesse gelten?“ Es beinhaltet gleichzeitig auch die etablierten Kommunikationswege und „Welche Personen welche Positionen besetzen?“ Alle diese Bausteine der organisierten Organisation werden durch die Organisationsführung zusammengehalten.

Meinen Erfahrungen nach wird Agilität für einen gewünschten Wandel in allen vier Bereichen herangezogen, doch nur zu selten wird mit wirklichem Nachdruck und Willen zur Umsetzung in den Organisationen gearbeitet. Es werden zwar im großen Stil zwei- bis dreitägige Workshops, zum Beispiel zum Framework Scrum, veranstaltet. Daraufhin werden auch häufig in einzelnen oder mehreren Umsetzungsteams die vermittelten Rollen, Artefakte und Events eingeführt. Und zack ist das Team oder die gesamte Organisation vermeintlich Agile. So leicht geht es dann doch nicht, denn ein Agile Mindset, die Haltung zu diesen Methoden, lässt sich nicht einfach in die Köpfe der Mitarbeiter „verpflanzen“. Dafür müssten neben den Schulungen noch weitere Maßnahmen unternommen werden, wie das Anpassen von Rahmenbedingungen in der formalen Struktur der Organisation. Getreu dem systemischen Gedanken, dass die Verhältnisse das Verhalten der Menschen formen.

Agilität im Kontext einer Organisation

Die schon angeführten Begriffe, Schnelligkeit oder Beweglichkeit, werden in der Tat häufig mit Agilität in Verbindung gebracht. Diese Mehrdeutigkeit und Extreme von Agilität variieren stark von „Situation zu Situation, von Kontext zu Kontext“ (Ortmann, OrganisationsEntwicklung 2017).  Judith Muster führt hierzu an, dass der Begriff der Agilität ein sogenannter “leerer Signifikant“ ist. Das bedeutet, dass Agilität durch seine Vielschichtigkeit an Bedeutungen nicht eindeutig definiert werden kann. Jede Organisation muss für sich den Begriff der Agilität mit einem ganz persönlichen Leben füllen. Und das kann ich nur bestätigen. In unserer Arbeit beim Netzwerkknoten erleben wir häufig, das wir gerade mit Teams, oder Organisationen, zusammenarbeiten, die zu schnell losgelaufen sind. Das heißt, diese Teams haben sich auf die Entdeckungsreise der Agilität begeben, aber für sich nicht klar genug definiert wie der Zielzustand der Agilität mit all seinen Ausprägungen aussehen soll - wie zum Beispiel „welche Rollen benötigt meine Organisation“ oder „wie treffen wir Entscheidungen.“ Unsere Verantwortung als Netzwerkknoten in einer solchen Situation ist es, gemeinsam mit der Organisation die Entdeckungsreise in die Agilität zu planen, damit die Organisation das richtige Rüstzeug dabei hat, um die Hindernisse unterwegs überwinden zu können.

Das Vorgehen lässt sich natürlich nicht allgemeingültig beantworten, doch meine Kolleg*innen und ich haben in unserer Arbeit festgestellt, dass der nachhaltige Erfolg bei der Einführung von Agilität in eine Organisation ganz klar davon abhängt, dass die Mitarbeiter mit auf die Entdeckungsreise genommen werden. Auf dieser Reise ins Unbekannte für die Organisation ist nicht nur die Führung als Kapitän gefragt, sondern auch die Mitarbeiter als Crew. Und genau diese Mannschaft muss gemeinsam für sich definieren, wie diese Entdeckungsreise erfolgreich gemeistert werden kann. Getreu unserer systemischen Grundhaltung unterstützen wir im ersten Schritt immer die Mitarbeiter, sich selbst und ihr Team besser kennenzulernen, schnell spürbare und sichtliche Änderungen durch kleine Tests auf den Weg zu bringen. Denn die Verhältnisse bestimmen das Verhalten. Neue Prozesse und Tools lassen sich schneller in den Alltag integrieren, als das sich der „vermeintliche“ Mindset der Mitarbeiter nach ein paar Workshops ändert. Die Entdeckungsreise der Agilität hin zur immer lernenden und anpassungsfähigen Organisation hat viele spannende Überraschungen für jeden Einzelnen, für Teams und die gesamte Organisation in petto.

Es lässt sich also festhalten, dass Agilität in der Tat kein Ersatz für gutes Organisieren ist. Agilität kann einer Organisation hingegen den Weg zu einer gut organisierten Organisation ebnen. Organisationen unterliegen ähnlich wie die Konjunktur oder der Markt einem zyklischen Ablauf, häufig auch innerhalb von verschiedenen Abteilungen in völlig unterschiedliche Richtungen. Von Zeit zu Zeit braucht es etwas Leanes oder auch Agiles um in Organisationen Resilienz aufzubauen, von Zeit zu Zeit auch mal etwas weniger.

8. April 2020

Konsententscheidung bei Kollektiv Premium Cola – Podcast

Gregor May von Kollektiv Premium Cola erzählt uns wie er in seiner Organisation Kollektiventscheidungen in Form des Konsent trifft, wie es praktisch aussehen kann, die Dienstleister mit an den Entscheidungstisch zu holen und welche Herausforderungen für die Unternehmensführung daraus resultieren. 

Hier geht es zum Podcast

2. April 2020

Warum Erwachsene noch einmal sprechen lernen sollen

Sprechen können alle? Ja, und warum machen es viele Menschen dann so ungern, insbesondere vor Gruppen? Unser Training vermittelt praktisch und freudvoll, wie
Personen aller Persönlichkeiten - ob schüchtern oder extravertiert - ihre Inhalte ausdrücken können.

Read more

1. April 2020

Wenn die formale Struktur die Mitarbeiter im Stich lässt

Wer kennt die Situation nicht – ein technisches Problem auf der Arbeit ein kurzer Abstimmungstermin via Videokonferenz und das Tool funktioniert mal wieder nicht. Keine Zugriffsrechte. Ticket beim IT-Support erstellen, dauert genauso lange wie der Abstimmungstermin. Bearbeitungszeit vom IT-Support mindestens 3 Stunden. Alternativ den Kollegen aus der ehemaligen Abteilung kontaktieren, der kennt den Enrico aus der IT gut, dann bin ich in 2 Minuten freigeschaltet.

Grafik: Karl Bredemeyer

Sobald Organisationen eine hohe Dynamik abverlangt wird, vermag ihre formale Struktur die Mitarbeiter häufig nicht mehr ausreichend aufzufangen. In der Organisationssoziologie stellt Luhmann eine Organisation aus drei Perspektiven dar. 

Das ist zum einen die Schauseite, sprich wie stellt sich eine Organisation nach außen hin dar, beispielsweise auf Kongressen oder in Fachartikel. Da ist zum andern die formale Struktur, sprich die Regeln und Prozesse, die offiziell dokumentiert sind, wie das Betriebshandbuch. Und da ist die informelle Struktur, das faktische Verhalten der Mitarbeiter im Alltag. Hierunter versteht man das „scheinbare“ Arbeiten nach Vorschrift, obwohl vorgeschriebene Prozesse nicht eingehalten werden – über den kurzen Dienstweg das technische Freischaltungsproblem auflösen. Das kann absichtlich, aber auch unabsichtlich geschehen, wenn informelle Strukturen sehr präsent im Alltag sind, können diese durch Mitarbeiter als formelle Regeln verstanden werden.

In den seltensten Fällen entstehen informelle Strukturen mit dem Hintergedanken sich gegenüber Kollegen oder dem Chef respektlos zu Verhalten. (Hier sei den Mitarbeitern unterstellt, dass sie mit gutem Gewissen im Interesse der Firma handeln.) Informelle Strukturen entstehen daher viel öfter, weil aus der formalen Struktur heraus Vorgaben existieren, die nicht effizient oder qualitativ hochwertig sind. Vielleicht haben sich informelle Prozeduren auch als effizienter herausgestellt, wurden aber noch nicht von der formellen Struktur anerkannt. Vielleicht auch weil es dafür keinen Prozess gibt.

Die formalen Strukturen in Zeiten von Home-Office

In Zeiten von Zwangs Home-Office versuchen Mitarbeiter über digitale Kanäle in Kontakt zu bleiben. Häufig sind hierzu die aktuellen Tools und Methoden der formalen Struktur nicht ausreichend. Mitarbeiter wollen und sind oft durch die gegebenen Rahmenbedingungen gezwungen, neue Wege zu beschreiten, und zum Beispiel neue Tools, wie Zoom oder Miro, auszuprobieren.

Allzu häufig kommt es auch vor, dass Mitarbeiter zwar wollen, aber gar nicht wissen, was heutzutage alles schon möglich ist. Vor allem Mitarbeiter, die den Generationen X oder Y zugeschrieben werden –  auch Digital Natives genannt – sind häufig  überrascht davon, dass andere Kollegen viele technische Möglichkeiten nicht kennen und sie sagen hören: “Wo war dieses Tool die letzten Jahre?” Worauf sie erfahren dürfen, dass das Tool schon seit 2011 verfügbar ist.

Daher gilt es gerade in turbulenten Zeiten Arbeitsprozesse schneller oder einfacher zu machen und informelle Workarounds, die vielleicht nicht den Regeln entsprechen, durch das Management zu ermöglichen und nicht zu sanktionieren. Die Praxis zeigt, dass das konsequente Überwachen von informellen Strukturen zu einer sinkenden Effizienz und Qualität führt, es offenbart die Schwächen des Systems – sprich die Abweichungen von den formellen Regeln hat das aktuelle Qualitätsniveau getragen. Bitte eröffnet euren Mitarbeitern die Möglichkeit in dieser Krise neue Wege der Zusammenarbeit zu gehen.

Das Ziel ist, in diesen turbulenten Zeiten Unternehmen zu ermutigen in gewissen Bereichen die formalen Strukturen zu lockern und den Mitarbeitern die Freiheiten zu gewähren, die sie brauchen um auf selbstbestimmte und flexible Weise im Interesse der Firma auf den hohen externen Anpassungsdruck zu reagieren.

Falls du und dein Team genau vor einer solchen Herausforderung stehen, kontaktiert mich gerne. Meine Kollegen und ich vom Netzwerkknoten helfen dir und deinem Team sehr gerne weiter, stellen dir Tools vor und unterstützen dich bei der schrittweisen Integration in den Arbeitsalltag auch nach der überstandenen “Zwangs Home-Office"-Zeit.

26. März 2020

Wir möchten helfen, mit dem was wir am Besten können.

Auch wenn wir mit Blick auf Dauer und Intensität dieser ganzen Situation mit der gleichen Unsicherheit ausgestattet sind wie wohl der Großteil kleiner und mittelständischer Betriebe geht es uns mit Blick auf unsere Gesundheit immer noch gut. Das Wegbrechen sicher geglaubter Aufträge bringt auch uns in eine Situation, in der wir mehr Zeit haben, als uns gerade lieb ist. Diese Zeit möchten wir sinnvoll füllen.

Wir möchten unsere Erfahrungen und Fähigkeiten im Coaching, der Prozessberatung und Moderation anbieten, um Mitarbeiter sozialer und systemrelevanter Einrichtungen (Krankenhäuser, Kitas, Allgemeinärzte), die von der Krise vor allem mental und körperlich besonders betroffen sind irgendwie zu unterstützen. Zu diesem ausdrücklich kostenlosen Angebot gehören:

  • Mediation
  • Einzelcoaching
  • Teamcoaching
  • Moderation von Check Ins, Check Outs
  • oder einfach ein Offenes Ohr via Skype, WhatsApp oder Mail. Kurzum, alles was im Rahmen der Arbeit von zuhause möglich ist.

Wenn ihr jemanden kennt, der sich in diesem Angebot wiederfindet, so gebt gerne unsere Email weiter: kontakt@netzwerkknoten.com Wenn ihr selbst Interesse habt, zu unterstützen, so könnt ihr uns ebenfalls unter der angegebenen Adresse kontaktieren.

25. März 2020

Agilität in der Krise: Wie sich 80 Millionen Virologen von sinnvollem Handeln überzeugen lassen

Grafik: Karl Bredemeyer

Die momentane Situation ist für uns alle neu. Kein Politiker, Bürger, Wissenschaftler oder sonstige Experte kennt den zu hundert Prozent richtigen Weg und das Gute ist: Das behauptet auch niemand. Stattdessen gehen die Verantwortlichen recht besonnen, auf Zahlen gestützt und transparent mit der Situation um.

Natürlich passieren im Umgang mit solch komplexen Situationen auch Fehler beziehungsweise Fehleinschätzungen, die dann aber auch öffentlich eingeräumt und revidiert werden. Hier am Beispiel der flächendeckenden Schulschließungen im Interview mit Virologe Christian Drosten zu sehen. In der ersten Folge wird dazu geraten, nur punktuell in Regionen mit hohen Infektionszahlen, die Schulen zu schließen. In Folge 12 erwähnt er dann eine Studie, auf Grund derer Drosten flächendeckende Schulschließungen neu bewertet hat.

Noch Anfang letzter Woche war ich selbst nicht in der Lage, die Situation in vollem Umfang zu erfassen. So wie wir zu Zeiten einer Weltmeisterschaft etwa 80 Millionen Fußballtrainer in unseren Reihen haben, so schien es mir, in diesen Zeiten von 80 Millionen Virologen umgeben zu sein, die alle nach ihrer ganz persönlichen Wahrnehmung handeln.

Seit einigen Tagen fällt allerdings auf, dass immer mehr Menschen die Warnungen ernst nehmen und zum eigenen Wohl sowie zum Wohle aller zu Hause bleiben. Das hat auch mit dem Vorgehen der Entscheidungsträger zu tun.

Die Dinge, die Agilität für mich aus- und sinnvoll machen, sind Transparenz in der Kommunikation und der Entscheidungsfindung von Handlungen, Überprüfung der Handlungen und Anpassung dieser an den Stellen, an denen es Sinn ergibt. Wir gehen also in kurzen Iterationen vor, treffen auf zahlengestützte Entscheidungen, kommunizieren transparent und lassen uns durch Kompetenz leiten. Die gleiche Herangehensweise ist im Umgang mit der aktuellen Krise zu beobachten.

Wer sollte in Entscheidungen einbezogen werden?

Lead by Competence: Es ist beruhigend zu sehen, wie die Wissenschaft in unserem Land aktuell scheinbar die Führung übernommen hat. Virologen*innen, Epidemiologen*innen und Wirtschaftswissenschaftler*innen sind omnipräsent, kommunizieren sachlich und informativ direkt zur Bevölkerung und werden von der Politik aktiv an der Entscheidungsfindung zum Umgang mit dieser Krise einbezogen.

Wie lässt sich am besten auf komplexe, noch nie dagewesene Situationen reagieren?

Iteratives Vorgehen: Es war zu beobachten, dass die Verantwortlichen in gefühlten 1-Tages-Sprints die Situation immer wieder neu evaluiert und ihr Handeln dementsprechend angepasst haben. Schließungen von Kindergärten und Geschäften, Absagen von kulturellen Veranstaltungen sowie Ausgangseinschränkungen sind absolut einschneidend und mit gravierenden Konsequenzen verbunden. Diese Entscheidungen zu treffen erfordert viel Fingerspitzengefühl und eine genaue Bewertung der Sachlage, die sich fast täglich verändern kann.

Wie lässt sich feststellen, ob wir auf dem richtigen Weg sind?

Empirie: Diese Evaluation findet auf Grundlage neuer Zahlen, zum Beispiel Anzahl an bestätigten Fällen, Toten, Genesenen oder verfügbaren Krankenhauskapazitäten statt. Die Aussagekraft dieser Zahlen ist im europäischen Vergleich hoch, da wir in Deutschland besonders viel testen und sehr früh damit angefangen haben. Hierdurch erhalten wir einen sehr guten Überblick über die Gesamtsituation und sind in der Lage dementsprechend sinnvolle Entscheidungen bezüglich weiterer Maßnahmen zu treffen.

Wie lässt sich Verständnis und Vertrauen für und in das Handeln der verantwortlichen Personen erhöhen?

Transparenz: Diese so akribisch gesammelten Zahlen sind stets öffentlich und werden zusätzlich immer mit dem Hinweis versehen, dass sie ein Blick in die Vergangenheit darstellen und dass die Dunkelziffer wesentlich höher vermutet wird. In den Daily Stand-Ups, hier in Form von täglichen, öffentlichen Updates der Behörden, hat jede*r Bürger*in die Möglichkeit sich zu informieren und auf den neusten Stand gebracht zu werden. Institutionen wie das Robert-Koch-Institut oder der sehr bekannte Podcast von Christian Drosten (mittlerweile auch eine Institution) sind hier nur als zwei aus einer Vielzahl von Möglichkeiten zu nennen.

Auf Grund des bisherigen Vorgehens bin ich zuversichtlich, dass wir verantwortlich im Sinne der Gesellschaft handeln und das momentan Richtige tun. So lange, bis uns entweder die Zahlen oder ein anderes Ereignis (zum Beispiel Impfstoff oder neue Behandlungsmethoden) eine andere Richtung vorgeben. Ich würde es begrüßen, wenn wir uns einige der beschriebenen Verhaltensweisen auch für die Zeit nach Corona erhalten und für uns nutzen. Ich denke hier auch an die demonstrierte Schnelligkeit und Handlungsfähigkeit der Politik. Es wäre doch wunderbar, wenn wir zum Beispiel in Sachen Umweltschutz in Zukunft ähnlich schnell, faktenbasiert, unter Einbeziehung der führenden Wissenschaftler und wenn nötig auch ähnlich einschneidend reagieren würden.

Ich werde weiterhin versuchen diese besondere Zeit ganz bewusst und aufmerksam zu erleben, um zu beobachten, welche unfreiwillig auferlegten Verhaltensweisen sogar etwas Gutes mit sich bringen.

Euch alles Gute, bleibt gesund und wenn möglich, kümmert euch umeinander.

23. März 2020

Wie klassische Organisationsstrukturen den “Corona Gap”​ wieder schließen können.

Grafik: Karl Bredemeyer

In Krisen lassen sich zwei Phänomene zeitgleich beobachten: sowohl Menschen als auch Organisationen fallen beinahe automatisch 1. in alte Verhaltensweisen zurück und werden gleichzeitig 2. auf einmal handlungsfähig, vorausgesetzt sie sind nicht in Schockstarre verfallen. Den biologischen Prozess dieser Phänomene möchte ich an dieser Stelle nicht aufarbeiten. Wohl aber einen Blick darauf werfen, wie sich diese beiden Zustände so verbinden lassen, dass sie auch in ruhigeren Zeiten zum Erfolg führen können.

In der Nachrichten der letzten Tage konnten wir einiges davon beobachten: Ein cross-funktionales Minister-Team hat sich mit Angela Merkel - sie ist sozusagen Product Owner und das Produkt ist eine halbwegs stabile Bundesrepublik am Ende des ganzen Schlamassels - trotz aller Differenzen auf gemeinsame Maßnahmen zur Eindämmung des Virus geeinigt.

Der Sprint dauert 2 Wochen, danach gibt es eine Retro zur Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen und der nächste Sprint wird geplant.

Selbst unumstößlich geltende Glaubenssätze werden auf einmal innerhalb von Tagen über Bord geworfen.

Ist der Druck groß genug und das Ziel eindeutig, sind sonst langwierige Prozesse, wie die Abstimmung über notwendige Gesetze und Maßnahmen, plötzlich in Windeseile durchlaufen. Selbst unumstößlich geltende Glaubenssätze, wie die schwarze Null, werden auf einmal innerhalb von Tagen über Bord geworfen.

Diese Phänomene tauchen in großen wie in kleinen Organisationen, politischen und anderen Systemen auf. Häufig versucht man, ihnen mit Krisenstäben und Task Forces zu begegnen.

Klar wird auch, dass sich selbst organisierende Systeme ohne Führung aufgeschmissen sind, da in ihnen nur lokal optimiert wird

Klar wird auch, das sich selbst organisierende Systeme ohne Führung aufgeschmissen sind, da in ihnen nur lokal optimiert wird. Wenn jeder danach schaut, selbst den größten Vorrat an Toilettenpapier und Spaghetti im Haus zu haben, ist das gesamte System unterversorgt und wird nicht überleben. Die Herausforderung ist also einmal mehr, eine Antwort auf die Frage zu bekommen: welche Elemente von Führung sind unerlässlich und sorgen gleichzeitig dafür, dass sie eben nicht, wie in klassischen Organisationen häufig der Fall, zum Engpass werden und dadurch zu Verlangsamung und Wirkungslosigkeit führen?

Weitere Fragen, die sich Systeme stellen können, um aus dieser Krise auch strukturell zu profitieren, könnten lauten: Angenommen, die Corona Pandemie hat uns als Menschen und als Organisation unsere besten Eigenschaften noch einmal deutlich vor Augen geführt: Welche sind das und was können wir tun, um diese Elemente auch in ruhiges Fahrwasser zu retten? Was hätten wir (weiterhin) tun müssen, um die Krise auf gar keinen Fall als funktionierende Organisation zu überstehen? Welche Rolle hat Führung in dieser Zeit gespielt?

Die Folgen der Pandemie werden sich nicht wegagilisieren lassen. Ob agil oder nicht, der Großteil aller Unternehmen wird mit den Auswirkungen umgehen müssen. Fest steht, dass agile Unternehmen im Sinne der Anpassungsfähigkeit an solche Ausnahmeereignisse etwas besser aufgestellt sind. Gleichzeitig haben etablierte Unternehmen mit klassischen Strukturen und Prozessen eine ganze Reihe von Erfahrungen und Ressourcen, die ihnen bereits in der Vergangenheit dabei geholfen haben, schlechte Zeiten zu überwinden. Ihre Aufgabe wird es nun sein, diese Ressourcen zu aktivieren. Zukünftige Krisen lassen sich dann mit der Kombination aus Erfahrung und Anpassungsfähigkeit noch schneller bewältigen.

Es ist ein systeminhärentes Muster, diese Ressourcen nur dann zu aktivieren, wenn wir bedroht werden. Dieses Muster gilt es zu unterbrechen und neue Muster zu etablieren.

18. März 2020

Remote arbeiten kann nicht funktionieren

Remote Arbeiten ist anstrengend? Ja. Und: Ja und? Grafik: Karl Bredemeyer

… kostet das richtig viel Nerven.
… müssen zwischenmenschliche Aspekte komplett außen vorgelassen werden.
… kann es keine gute Diskussion geben.
… dauert es viel länger.
… ist das Ergebnis nicht wirklich gut.

Ja und? Die Aussagen können zutreffen und dürfen uns doch gleichzeitig nicht daran hindern, gerade in der jetzigen Situation das Beste daraus zu machen. Kommunikation bedarf immer aller Sinne, um erfolgreich und empathisch zu sein. Verteilte Teams oder Pandemien zwingen uns auf diesem Weg zu einem anderen Verhalten. Bevor die ganze Organisation schläft, nutzen wir doch die Möglichkeiten, die uns zur Verfügung stehen – und das sind nicht gerade wenige.

Zoom, Microsoft Teams, Google Hangouts oder Skype ermöglichen es, mehrere Teammitglieder in einen Konferenzraum zu holen, Bildschirme zu teilen und somit wenigsten ein bisschen das Gefühl von Gemeinschaft zu erzeugen. Hierbei gibt es auch kostenlose Optionen oder Pakete für ein Ausprobieren oder ein vorrübergehendes Andersarbeiten.

  • Unser Tipp: Bittet die Kolleg*innen, immer die Kameras anzumachen. Es mag sich am Anfang etwas komisch anfühlen und trotzdem hilft es, Mimik und Gestik im Gespräch unterzubringen. Wenn eine Person remote ist, sind alle remote, auch wenn sie nebeneinander im Raum sitzen.

Gerade Remote Arbeit erfordert eine gute Vorbereitung. Neben der Zielstellung, Agenda und Methodik, die es ohnehin immer braucht, kommt nun noch die visuelle Aufbereitung der Inhalte hinzu. Ein geteilter Bildschirm oder eine Arbeitsgrundlage, auf die alle gleichzeitig zugreifen können, ist unabdingbar. Hierfür bietet sich das Office 365 Paket mit Powerpoint und OneNote an oder Arbeitsboards wie Miro Board oder Funretro Board.

  • Unser Tipp: Der Facilitator benötigt ein besonderes Fingerspitzengefühl, um Nuancen zu erkennen und Diskussionen gut moderieren zu können. Je nachdem, wie talentiert dieser ist, werden auch die introvertierten Kolleg*innen involviert und gehört.

Geduld ist eine Tugend, gerade bei Remote Arbeit. Verbindungsprobleme, schlechte Qualität und Missverständnisse sind an der Tagesordnung. Umso wichtiger, dass Aufgabenstellungen oder Ergebnisse für alle sichtbar und klar aufgeschrieben sind. Breakout-Sessions kann man auch gut übers Telefon in Kleingruppen machen und dann nach einer vorgegebenen Uhrzeit wieder zurück in den Konferenzraum kommen und die Ergebnisse teilen.

  • Unser Tipp: Nutzt auch die Chatfunktion der Tools, um Handmeldungen und Fragen abfangen zu können.

Zum Ende hin nochmal die Motivation, wofür wir uns mit diesen Dingen auseinandersetzen müssen. Wir glauben, dass der wichtigste Aspekt unserer Arbeit – im Alltag und in Krisenzeiten – ein menschenzentriertes Selbstverständnis ist. Und wir fänden es sehr schade, wenn das in Zeiten wie diesen verloren geht. Deshalb stehen wir zum Beispiel weiter gerne auf. Um zu teilen, voneinander zu erfahren und unsere Horizonte und Tage zu bereichern.

11. März 2020

Wie Teams nach demokratischem Vorbild entscheiden

Entscheidungen herbeizuführen ist eine relevante fast tägliche Aufgabe für selbstorganisierte Teams. In unserer mehrteiligen Blogserie "Partizipativ Entscheiden" beleuchten wir verschiedene Wege, wie Teams ihre Projekte zielgerecht navigieren können. (Teil 1)

Entscheidungen nach dem Mehrheitsprinzip werden von Teams manchmal als träge empfunden. Grafik: Karl Bredemeyer

Wer schnelle Entscheidungen eines Chefs gewohnt ist, dem mag der Prozess einer gemeinsamen Entscheidungsfindung zunächst zäh und vor allem unnötig vorkommen. Doch in der komplexen bis chaotischen VUCA-Welt ist es ratsam, sich nicht auf die Entscheidung aus einer Perspektive zu verlassen, sondern diese in Expertenteams zu fällen. Und auch in Teams können Entscheidungen durch geregelte Abstimmungsverfahren effizient getroffen werden. Ausschlaggebend dafür ist, für welches man sich entscheidet. Wir stellen auf unserem Blog die verschiedenen Möglichkeiten vor, um einen Überblick zu bieten und die passende Wahl treffen zu können.

Selbstorganisierte Teams stehen vor allem zu Beginn ihrer Zusammenarbeit vor der Frage, wie sie Entscheidungen treffen. Zunächst ist es für die meisten eine neue Situation innerhalb der gesetzten Commitments (z.B. von User Stories innerhalb eines Sprints) frei zu agieren und bestimmen zu können. Denn nun heißt es untereinander und miteinander entscheiden, wie man ans Ziel kommt. Das kann vor allem zur Herausforderung werden, wenn das Team cross-funktional und divers gemischt ist. Mit unterschiedlichem “Fachblick” oder Vorprägung, verbinden sich durchaus verschiedene Herangehensweisen oder Denkhaltungen, um Fragestellungen zu begegnen.

Jeder erinnert sich noch an die Wahl des Klassensprechers

Heute widmen wir uns Entscheidungen, wie sie nach dem Vorbild politischer Demokratie gekannt und nachgeahmt werden. Neben der autoritären Entscheidung von Erwachsenen ist die Mehrheitsentscheidung wohl eines der ersten partizipatorischen Entscheidungsverfahren, die wir als Kinder kennenlernen. Stehen mehrere Kandidaten zu Auswahl, schreibe ich meinen Favoriten auf den Zettel oder stimme per Handzeichen dafür ab. Wie etwa bei der Wahl zum Klassensprecher.

“Wer ist für Sabine? Wer ist für Klaus? Wer ist für Hannelore?” könnte in einem Scrum-Team heißen: “Wer ist dafür, dass Tasks nur alleine bearbeitet werden sollen? Wer ist dafür, dass Tasks maximal zu zweit bearbeitet werden sollen? Wer ist dafür, dass Tasks von x-beliebig vielen bearbeitet werden dürfen?” Der oder die Kandidat/in bzw. die Option mit den meisten Stimmen bekommt die Zusage. Bei Gleichstand entscheidet das Los oder es gibt eine Stichwahl. In fortgeschritteneren Verfahren stimme ich jedem Vorschlag aktiv zu, lehne ihn ab oder enthalte mich.

Nur muss klar sein, was “die Mehrheit” bedeutet. Denn davon gibt es unterschiedliche Varianten, mindestens vier, die wir an einem Beispiel vermitteln. Gehen wir davon aus, wir arbeiten in einem Team mit acht Personen.

  • “Tasks nur alleine bearbeiten” bekommt in der Abstimmung 2 Stimmen
  • “Tasks dürfen zu zweit bearbeitet werden” 3 Stimmen.
  • 2 KollegInnen stimmen dafür, dass die “Arbeit mit mehreren Personen an einem Task möglich” sein soll und
  • eine Person enthält sich.

Bei der Festlegung auf eine relative Mehrheit, macht “Tasks zu zweit zu bearbeiten” das Rennen. Bei dieser Variante kann leicht eine Mehrheit erlangt werden. Wir können gleichzeitig feststellen, dass fünf KollegInnen und damit die Hälfte des Teams eigentlich anderer Meinung waren. Daher ist der Gedanke eine Mehrheit erlangt zu haben relativ. Wie sie mit dem Ergebnis wohl umgehen?

Für die einfache Mehrheit hätte die Option “Tasks dürfen zu zweit bearbeiten” mehr Zustimmung, gebraucht als die beiden anderen Optionen zusammen. Um sich in der Gruppe durchzusetzen, wären das zum Beispiel vier Stimmen gegenüber zwei und einer Stimme der jeweils anderen Optionen (bei einer Enthaltung). Diese Variante benötigt also bereits etwas mehr Substanz in der Grundgesamtheit.

Wem die Tragfähigkeit der Entscheidung durch eine stabile Mehrheit im Team noch wichtiger ist, sollte auf die absolute Mehrheit setzen: Dafür bräuchte “Tasks zu zweit zu bearbeiten” 50%+ 1 Stimme, also mindestens fünf Stimmen, um sich durchzusetzen.

Bei einer qualifizierten Mehrheit soll für ein vorher festgelegter Anteil erreicht werden. Das könnten z.B. 75% sein, die sich für die finale Option aussprechen. In unserem Beispiel müssten dann sechs von acht Personen sich für den Vorschlag aussprechen. Eine Extremform der qualifizierten Mehrheit ist das Einstimmigkeitsprinzip, bei dem 100%, also das ganze Team, zustimmen müssen.

Was sind die Klippen in der Praxis und wie begegnet man ihnen?

Je mehr Enthaltungen es gibt, desto mehr verwässert das Commitment des Teams hinter der Entscheidung, denn sie werden zumeist nicht in die Grundgesamtheit einbezogen. Enthalten sich beispielsweise vier Personen der Abstimmung, bilden drei Fürsprecher bereits eine absolute Mehrheit. Ebenso wie bei der einfachen Mehrheit besteht das Risiko, dass nicht alle hinter der Entscheidung stehen, wie es zunächst durch eine schnell errungene Abstimmung scheint. Das wird vor allem dann deutlich, wenn es um die Umsetzung der Entscheidung geht und Personen, die dagegen gestimmt oder sich enthalten haben, sich nicht für die Einhaltung verantwortlich fühlen.

Aufgabe eines Scrum Masters oder Agile Coach kann es sein, zu beobachten und zu erfragen, ob vor allem hinter wiederholten Enthaltungen Ängste oder Stimmungen wie Gleichgültigkeit und Verdrossenheit stecken und was das für Auswirkungen haben kann. Weiterhin kann er oder sie dafür sorgen, dass Einwände besprochen und vor einer Abstimmung gehört werden, um die Entscheidungsqualität zu fördern.

Entscheidungen nach dem Mehrheitsprinzip werden von Teams manchmal als träge empfunden, auch wenn sie einfach zu handhaben und schnell umsetzbar sind. Welche anderen Entscheidungsverfahren es gibt, die stärker auf die Tragfähigkeit der Gruppe oder ihre Effizienz setzen, stellen wir in den kommenden Wochen in unserem Blog vor.

5. März 2020

Wozu das Ganze?

Grafik: Karl Bredemeyer

Endlose Diskussionen über Komplexität, hitzige Debatten über Kästchen und Schleifen und kaum Validierungen über getroffene Markt- und Produktannahmen. Wir drehen uns im Kreis und merken gar nicht, dass wir trotzdem noch Produkte herstellen, die keiner braucht, bei denen der Anwender sagt „so richtig geil ist es auch nicht“ oder die sich nur minimal differenzieren und somit kaum einen Mehrwert schenken. Woher kommt das? Sind Agile Coaches zu verliebt in ihr eigenes Handwerkzeug, dass sie verpassen, ihren Teams die richtigen Fragen zu stellen? Sind Product Owner doch nur bessere Alchemisten, die aus Zurufen Anforderungslisten basteln? Haben wir verlernt, einen Schritt zurück zu gehen und uns zu fragen, wozu machen wir das eigentlich alles?

Wo stehe ich gerade?

Um nicht stupide und stumpf abzuarbeiten, sondern tatsächlichen Wert zu schöpfen und einen Unterschied zu machen, höre ich mich selbst in Trainings- oder Coachingsessions immer häufiger sagen: „Bei dem relativ verbreiteten Format einer User Story ‚Ich, als Persona, möchte eine Funktionalität, um einen bestimmten Nutzen zu erhalten‘ ist mir der mittlere Teil eigentlich total egal.“

Wirklich sinnhaftes Arbeiten beginnt nicht unbedingt mit einer Diskussion über das Was, sondern erst mit einer Diskussion über das Wozu. Worauf es mir ankommt ist das Narrativ um den gewünschten Nutzen herum. Somit ist für mich eine gute User Story eine Beschreibung eines zukünftigen Zielzustandes oder eine Fragestellung zu einem Problem, auf das ich bis dato noch keine Antwort oder lediglich Lösungshypothesen gefunden habe.

Warum Gespräche über die Wirksamkeit wichtig sind

Gehen wir nun von einer wirklichen hypothesenbasierenden Arbeit aus, ist auch ein Umdenken in den vorausgegangenen Metrikbeschreibungen nötig. Das heißt, Tests sollten schon noch Stabilität, Qualität und Funktionsfähigkeit überprüfen. Viel wichtiger wäre jedoch zusätzlich ein Gespräch über die herzustellende Wirksamkeit und den gewünschten Erfolg nach der Implementierung. Und auch bei der Messung gilt: weniger ist mehr, nutzt die richtigen Metriken für eure Fragestellungen, anstatt zu viele, die euch keine wirkliche Auskunft geben.

Ich bin überzeugt davon, outcome-orientierten Metriken eine große Wichtigkeit beizumessen. Dabei entstehen gute und relevante Diskussionen über die Frage: “Machen wir eigentlich das Richtige, um unsere Problemstellung zu einer Lösung zu bringen?”. Es darf dabei ruhig ein gesunder Mix von quantitativen und qualitativen Daten gesammelt werden, solange der Fokus auf die Wirksamkeit gerichtet ist. Denn da kommen wir ja her: Zu überprüfen, wozu wir das eigentlich alles machen.

26. Februar 2020

Mehr Wert e

Werte geben Orientierung, Grafik: Karl Bredemeyer

Werte leiten unser Handeln. Sich ihrer bewusst zu werden, ist der erste Schritt, um unsere Motivatoren und damit auch uns selbst besser kennen zu lernen. Auf dieser Basis können wir uns auf die Suche machen, wie wir unsere Werte stärker in unser Leben bringen und auch bei der Arbeit kommunizieren und integrieren können.

Doing agile vs. Being agile

Wer sich mit agilem Arbeiten auseinandersetzt, dem wird bewusst, dass es dabei nicht nur um die Einführung neuer Tools geht. Am eindringlichsten wird das wohl durch die Rollen Scrum Master oder Agile Coach deutlich: Plötzlich gibt es eine Person, deren Job es unter anderem ist, darauf zu achten, ob die Werte gelebt werden und den Austausch darüber anregt.

Hört man von den agilen Werten wie „Respekt, Mut und Offenheit“, klingt das für manche nach leeren Worthülsen oder „Nobrainern“. Einige Werte halten wir für selbstverständlich, da sie in unserem Umfeld normiert wurden. Die entscheidenden Fragen sind dann: Wie definieren wir sie? An welchem Verhalten können wir sie bei uns und anderen erkennen? Dazu mehr am Ende des Artikels.

Wo Werte herkommen

Stellt man sich einen Eisberg vor, so lägen Worte – die Erklärung der uns wichtigen Werte ebenso wie ein unbedachter Kommentar- und unsere Handlungen im oberen sichtbaren Bereich.

Werte steckten unter der Wasseroberfläche. Sie sind wie unsere Glaubens- und Denkmuster individuell und unbewusst geprägt durch unsere Familie, Freunde und die Bildungseinrichtungen, die wir besucht haben. Auch die Kultur des Landes, in dem wir aufgewachsen und sozialisiert wurden, prägt uns. Unsere Denkhaltung, also unser „Mindset“ ist demnach teilweise ähnlich, teilweise unterschiedlich ausgeprägt.

„Achte auf Deine Gedanken, denn sie werden Worte. Achte auf Deine Worte, denn sie werden Handlungen. Achte auf Deine Handlungen, denn sie werden Gewohnheiten. Achte auf Deine Gewohnheiten, denn sie werden Dein Charakter. …“

Diese Worte sind rund 2000 Jahre alt und stammen aus dem Talmud. Daraus wird klar: Unser Denken, geprägt von unseren Werten, steuert auch unser Verhalten, also das, was nach außen hin wahrnehmbar wird.

Das heißt, es gibt einen Zusammenhang zwischen dem was wir denken was gut für uns ist und was wir daraus machen. Unsere Normvorstellung motiviert unsere Handlungen.

Daraus kann ich schließen, dass, wenn ich meine Denkweise verändere, sich auch mein Tun ändert. Und umgekehrt kann ich durch Verhalten mein Denken neu prägen. Damit ist das sogenannte Mindset nicht statisch, sondern wandelbar.

In unseren Lebensphasen, besonders nach einschneidenden Erlebnissen, können sich Werte verändern. Wenn mein Umfeld meine Werte widerspiegelt, sind meine Bedürfnisse erfüllt und meine Grundwerte stehen an oberster Stelle. Ist meine aktuelle Lebenssituation wenig an meinen Werten orientiert, können auch Werte, die sonst eine untergeordnete Rolle spielen, plötzlich an obere Stelle treten. Beispielsweise ist Autonomie/ Freiheit für mich vielleicht kein relevanter Wert bis zu dem Zeitpunkt, zu dem ich eng mit einer autoritären Führungskraft zusammenarbeite und mich kontrolliert fühle. Daher sind Werte auch ein Spiegel unserer Bedürfnisse.

Warum Werte im Arbeitskontext wichtig sind und ihre Bedeutung zunimmt

Je mehr Übereinstimmung es zwischen meinen persönlichen Werten und denen in meinem Umfeld gibt, desto reibungsloser wird die Zusammenarbeit ablaufen. Das heißt nicht nur weniger Konflikte und schnellere Zusammenarbeit, sondern auch mehr Zufriedenheit und Chancen auch langfristig miteinander zu arbeiten.

Egal ob ich in einem cross-funktionalen Team arbeite oder mein Unternehmen sich auf die Reise in Richtung mehr Selbstorganisation begibt: Benannte Werte geben mir Orientierung für das tägliche Tun und Entscheidungen. Auch wenn Werte unterschiedlich verstanden und gelebt werden, bilden sie eine Basis für ein grundlegendes Verständnis und Identifikation.

Die Bedeutung von Werten im Unternehmenskontext hat zugenommen: Die sogenannte „Generation Y“ – wie der Name schon impliziert- wünscht sich, dass nicht nur das Individuum, sondern auch ein Unternehmen sich die Frage stellt, warum es existiert und welchen Sinn es für seine Mitarbeitenden und die Gesellschaft stiftet.

Die Arbeit mit Werten - Wie kann das aussehen?

In der Wertereflexion geht es darum seine eigenen Werte zu ergründen und für Dritte verständlich zu machen. Auch wenn Wertearbeit im 1:1 Coaching und auch im privaten Kontext bisher seinen Hauptanwendungsbereich fand, wird es im Arbeitskontext zunehmend in Teams und Organisationen genutzt.

Auf persönlicher Ebene kann der Fokus darauf liegen, meine Bedürfnisse und (De-)Motivatoren zu ergründen und mit wertebasierte Verhaltensänderungen zu definieren. Im Einzelcoaching kann dies auf Basis von Reflexionsfragen intensiv erarbeitet werden. Damit kann ich mir selbst Orientierung geben was für mich “gute Arbeit” bedeutet und Erkenntnisse ableiten wie ich dazu beitragen kann ein erfülltes Arbeitsleben zu führen. Quasi ein ganz persönlicher Wegweiser mit Zielbeschreibung. Auch im Bewerbungsgespräch können abgewandelte Formen von Wertearbeit Einsatz finden.

Auf Teamebene ist Wertearbeit ein wirksames Tool, um das Verständnis füreinander zu fördern. Die Frage „Was ist uns in der Zusammenarbeit wichtig?“ bietet Raum für Kommunikation und ermöglicht, dass Formen der Zusammenarbeit untereinander verhandelt werden. Besonders in der Teambuildingphase hilft es zu verstehen, welche Gemeinsamkeiten die Gruppe verbinden und Identifikation stiften. Unterschiedliche Werte zeigen die Perspektivenvielfalt im Team. Ein Dialog darüber kann frühzeitig mögliche Konfliktfelder sicht- und handhabbar machen. Wir empfehlen für diesen Kontext die Arbeit mit vorbereiteten Wertekarten, die es z.B. von purpose cards gibt. Wir haben für unsere Arbeit mittlerweile unser eigenes Kartenset entwickelt. In der laufenden Teamarbeit bieten sich z.B. in Retrospektiven Moving Motivators an, um zu verdeutlichen, wie es um die Erfüllung meiner aktuellen Bedürfnisse und Werte steht und können somit eine Basis für Verhandlungen im Team sein.

Für Unternehmen kann die Erarbeitung von gemeinsamen Werten z.B. auf einer Klausurtagung eine spannende Erfahrung sein, um zu entdecken, welche Perspektiven die Mitarbeitenden in die Firma einbringen und in die Gestaltung des Unternehmens einfließen lassen. Im Gegensatz zu vordefinierten Werten aus der Marketing- oder Strategieabteilung besteht hierbei eine größere Chance, dass sich aus so entwickelten Unternehmenswerten eine höhere Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrer Organisation ergibt.

Wenn Sie Interesse daran haben zu erfahren, wie sich das hier Beschriebene in der Praxis gestaltet und umsetzen lässt, laden wir sie herzlich zu unserem Meetup "Werte-Workshop" am 26. März 2020 in unseren Büroräumen im Prenzlauer Berg ein.

20. Februar 2020

Lass mal übereinander reden!

Hochkomplexe Umfelder, sich schnell verändernde Kontexte und vielschichtige Netzwerke lassen uns oft durch den Alltag hetzen. Gerade als Agile Coach oder Organisationsentwickler*in liegt der eigentliche Wert der Arbeit im reflektierten Draufblick und dem damit einhergehenden Ermöglichen einer Spiegelung des Systems. Doch wie kommen wir an diesen Punkt? Wir sind ja Menschen, die im System den Emotionen und eigenen Interpretationen ausgesetzt sind.

Eine Variante damit umzugehen ist die Supervision oder, im konkreten Fall beim Netzwerkknoten, die kollegiale Beratung. Eine tolle Methode, um relativ schnell und ohne große Ansprüche das komplette System des Gegenübers einsehen zu wollen und außerdem nicht nur dem einzelnen Kollegen, sondern auch miteinander eine Lernerfahrung zu kreieren.

Eine Größe von mindestens 5 Teilnehmer*innen ist nötig, wobei eine Gruppe von 5-8 Menschen optimal ist. Hier darf gern Interdisziplinarität vorhanden sein. Alle sitzen im Stuhlkreis und können sich sehen. Eine Person bringt ihr Anliegen vor und erhält 10 Minuten die ungeteilte Aufmerksamkeit der restlichen Teilnehmer*innen. Ein Flipchart und Whiteboard in der Nähe zu haben, hilft der Coachee ihr Anliegen noch visuell zu unterstützen. Die 10 Minuten sollten konsequent eingehalten und nicht abgekürzt werden. Möchte die Coachee nichts mehr erzählen, genießt man gemeinsam die Ruhe. Meist kommen nämlich nach den vordergründigen Beschreibungen noch tieferliegende, scheinbar unscheinbare und noch nicht laut ausgesprochene Details zu Tage und sind meist schon eine Erkenntnis für sich.

Im Anschluss dürfen 5 Minuten lang Verständnisfragen gestellt werden. Hier sollte unbedingt darauf geachtet werden, dass nicht bereits Interpretationen, Hypothesen oder rhetorische Fragen gestellt werden. Die Phase dient dazu, den Kontext besser zu verstehen und gegebenenfalls Verwirrung in der Beschreibung aufzulösen. Nun wird die Coachee gebeten, den Kreis zu verlassen. Sie darf sich umdrehen, die Augen schließen oder eine beobachtende Position außerhalb des Stuhlkreises einnehmen. Im virtuellen Raum darf die Kamera ausgeschaltet werden. Aus Erfahrung ist es sehr hilfreich, wenn er sich mit Stift und Zettel ausstattet, denn nun passiert ein bisschen Magie im Raum. Die restliche Gruppe findet sich zusammen und darf nun 20 Minuten über die Coachee und ihr Anliegen offen sprechen. Es sollte stark auf die eigene Sprache und deren wohlwollende und wertschätzende Wortwahl geachtet werden. Alles ist erlaubt. Es dürfen offene Fragen gestellt, Hypothesen formuliert, eigene Erfahrungen geteilt und Reaktionen zum Gehörten geäußert werden. Beliebte Sätze fangen wie folgt an:

  • Ich habe mir die Frage gestellt…
  • Ich könnte mir gut vorstellen, dass…
  • Bei mir hat es das Folgende ausgelöst: …
  • Könnte es sein, dass…
  • Ich hatte etwas ähnliches erlebt und mir hat geholfen…
  • Ich habe verstanden, dass…

Es sollen bewusst keine Ratschläge verteilt, sondern Annahmen und Reaktionen geteilt werden. Trotzdem kann es der Coachee manchmal helfen, wenn die Gruppe am Ende noch etwas konkreter im Handlungsraum wird. Daher kann diese Phase gern abgeschlossen werden, indem jede*r der Beteiligten einen Hinweis dem Coachee gibt. „Ich an deiner Stelle würde als nächstes XYZ tun.“ Hier ist es wichtig, sich kurz zu halten und nur eine Sache zu sagen.

Die Coachee wird dann wieder in den Stuhlkreis aufgenommen und hat zum Schluss die Möglichkeit, ihre Eindrücke, Gedanken und Vorhaben mit der Gruppe zu teilen. Diese Phase ist optional und sollte nach Möglichkeit auf das Befinden und die Freiwilligkeit der Coachee abgestimmt werden. In diesen 5 Minuten wird sehr oft von einem warmen Gefühl gesprochen, dass es wunderbar ist das eigene Anliegen so wohlwollend betrachtet zu wissen oder dass man sehr viele neue Impulse und Gedankenanstöße erhalten hat und dankbar aus diesem Prozess geht. Auch für die restliche Gruppe bleiben viele positive Assoziationen zurück, da sie sich und ihre gegenseitigen Denkweisen kennengelernt und teilweise auch inhaltlich neue Dinge gelernt haben.

Eine tolle Methode, die nicht viel Anleitung und Übung braucht. Wer Lust hat, diese mal selbst auszuprobieren, ist herzlich eingeladen zu unserem Meetup am 28. Mai 2020.

12. Februar 2020

Da fehlt noch was? Da geht noch was! Vom Lernen und Verändern, nicht nur in agilen Projekten

Was ist das Gute am Fehler? Grafik: Jenny Zenker

Vor einer Weile kam ich mit einem Teamleiter ins Gespräch. Um gute Qualität zu liefern, brauche es seitens der Mitarbeitenden Mut Themen anzusprechen, noch bevor sie zu Problemen mutierten, hieß es da. Damit sie geklärt werden können, solange sie noch klein sind. Damit sie schnell lösbar sind. Damit man sie im Auge behalten kann oder sie ins Risikomanagement einbeziehen.

Woher weiß ein Mitarbeitender was wichtig ist und was nicht?

Verstärkt durch die Informationsflut von allen Seiten filtert jede/r von uns vor. In Unternehmen lernen MitarbeiterInnen oft implizit, den Chef oder dem nächsten Vorgesetzten so wenig Zeit wie möglich zu nehmen. "Erst nachdenken, dann fragen": Ein Glaubens- und Leitsatz, den so sicher manche/r in der Schule oder zu Hause hörte. Fragestellungen erstmal selbst lösen, auch wenn sich der Kopf sich schon ausgedrückt wie eine Zitrone anfühlt. KollegInnen erst einbinden, wenn man selbst schon sagen kann: "Nachdem ich länger herumgerätselt habe, konnte ich darauf keine Antwort finden. Scheint komplexer zu sein. Hast Du damit Erfahrung? Oder einen Tipp für mich?" Wenn sich das Szenario wiederholt und die nächste Schleife "nach oben" zieht, sind wohlmöglich schon mehrere wertvolle Tage ins Land gegangen, um die Frage zu klären. Den Ausdruck "Hilfe in Anspruch nehmen" gilt es in diesem Szenario zu vermeiden, ebenso wie jegliche mögliche Assoziation auf fremde Unterstützung angewiesen oder unwissend zu sein.

Hierarchiegeleitete Kommunikation leistet eine gute Hilfestellung, damit Führungskräfte nicht in jede operative Aufgabenstellung eingebunden sind. Im Idealfall wird damit demotivierendes "Micromanagement" für die Mitarbeitenden, als auch eine inhaltliche und zeitliche Überlastung der Vorgesetzten vermieden. Allerdings gibt es auch eine Kehrseite und damit Folge, unserer erlernten Kommunikation mit unangenehmen Fragestellungen: Vermeidungsverhalten.

Wann wird es unangenehm ein Thema auf Arbeit anzusprechen?

Wenn Deadlines überzogen wurden? Wenn man glaubt einen Fehler begangen zu haben und dafür Konsequenzen befürchtet oder diese bereits absehbar sind? Wenn der Chef dazu neigt, cholerisch oder mit Vorwürfen zu reagieren? Oder ist es per se unangenehm zu reden, weil man eigentlich einfach nur in Ruhe seinen Job machen möchte?

Indem die Menschen aus unterschiedlichen Gründen Informationen nach oben (in anderen Situationen "nach unten") filtern, erreichen gegebenenfalls relevante Infos nicht rechtzeitig den Entscheidungsträger oder eine Persona, die die Auswirkungen mit verantwortet, mit deren Hilfe und verhältnismäßig wenig Aufwand umgesteuert werden könnte.

Ideen für eine lernorientierte Kommunikation

Wir sammelten in einem Brainstorming zusammen mit einer Kollegin aus dem Team, was sie tun können, um regelmäßige Kommunikation zu üben. Ich war überrascht wie schnell wir konkrete Ideen zum Vertesten gefunden hatten: Regelmäßig kurze Arbeitskoordinationstreffen in Anlehnung eines Daily Standup sowie ein Format, was die KollegInnen ermuntert, ihre Projekterfahrungen auszutauschen, um somit nebenbei einen Beitrag zu einem lockereren Umgang mit Fehlern, einer sogenannten Fehlerkultur, zu leisten.

Und plötzlich waren wir damit vom Thema Kommunikation zum Thema Fehler machen (dürfen) gerutscht. Wir reflektierten in dem Zusammenhang das Wort selbst. Der Abgleich, wer was unter dem Begriff Fehler versteht bzw. was eine Person damit für Erfahrungen verbindet, war ein erster Schritt, um zu verstehen, warum Sorge über mögliche negative Konsequenzen zuerst im Blickpunkt gerieten und nicht, wofür der Fehler eine Einladung sein kann: Ein Hinweis zur Verhaltens- oder Prozessänderung. Kein Aufruf zur Schuldigensuche.

Impulse für eine lernorientierte Denkhaltung

Die "oberste Direktive", die sich als Einstieg für Retrospektiven gut eignet, erinnert uns beim Analysieren ein positives Menschenbild zu wahren: "Unabhängig davon was wir entdecken werden, verstehen und glauben wir aufrichtig, dass in der gegebenen Situation, jede/r mit dem verfügbaren Wissen und Ressourcen und seinen individuellen Fähigkeiten, sein Bestes getan hat." (Norm Kerth, Project Retrospectives: A Handbook for Team Review)

In einer Xing-Diskussion las ich, ein Fehler indiziere rein wörtlich, dass etwas "fehlt". Eine Lücke, die geschlossen werden will. Oder die Erkenntnis, dass ein Zustand nicht ideal ist.

Wenn wir von Fehlern und Lücken sprechen, haben wir dann die Vorstellung davon, dass es am Ende einen vollendeten Zielzustand gibt? Was, wenn es den in der letzten Konsequenz gar nicht gibt?

Und was wäre, wenn wir durch eine ressourcenorientierte Betrachtungsweise erkannten, dass wir natürlicherweise immer wieder stolpern, uns aber genau das ermöglicht immer weiter zu wachsen und uns weiter zu entwickeln? Sollte es dann nicht Fehlerkultur sondern vielmehr Lernkultur heißen?

Nur, wenn ich den Status Quo untersuche und meine Erkenntnis teile, kann ich entwickeln, was es zukünftig zu verändern gilt.

Bei der Verwendung des Begriffs "Fehler" möchte der Sprechende in einigen Fällen ausdrücken, dass jemand etwas mangelhaft umgesetzt hat. Vielleicht, weil Vorgaben existieren, die nicht eingehalten wurden oder weil es dem subjektiven Empfinden entspricht. Äußere ich letzteres durch ein "Das hast du schlecht gemacht", erzeuge ich eher ein unwohliges Gefühl beim Gegenüber, anstatt einer Grundlage, auf der eine konstruktive Veränderung möglich ist.

Die Kompetenz zu artikulieren was mir fehlt, um damit eine Erkenntnis für mich und die andere Person zu schaffen, beeinflusst die Atmosphäre in der Verbesserung gedeihen kann. Bedachtes Feedback ist ein wirkungsvolles Tool ohne Wertung auszudrücken was mir wichtig ist: "Mir hat zum Ende des Treffens eine Zusammenfassung der beschlossenen Punkte gefehlt."

Noch besser: Eine Formulierung dessen, wie ich es mir anders wünsche. Die Königsdisziplin: Ich entscheide mich, als Vorbild voranzugehen, es anders zu machen und kommuniziere dabei auch die Intension meines Handelns: "Da es mir wichtig ist am Ende des Meetings eine Zusammenfassung der beschlossenen Punkte für das Protokoll abzugleichen, möchte ich dafür zum Ende hin gerne fünf Minuten freihalten."

Wer den Netzwerkknoten kennt, hat bestimmt schon mal die Frage gelesen: Was ist das Gute am Problem? Ich würde sagen: Das Gute am Fehler ist die konkrete Einladung zum Lernen und Ändern.

Im genannten Beispiel wurden in der Umsetzung in der Praxis aus dem Daily ein Weekly und das Format zum regelmäßigen Erfahrungsaustausch – das wurde bisher noch nicht geschaffen. Das darf auch so sein. Wir dürfen uns eingestehen, dass nicht alles in die Umsetzung kommt, was wir uns wünschen. Ideen brauchen Platz zum Wachsen. Energie kann auch entstehen, wenn ein Raum zu klein ist. Daher vertrauen wir darauf: Wenn der Schuh etwas stärker drückt, dann traut sich jemand, auch barfuß, loszugehen.

Aus Fehlern zu lernen, dazu halten wir uns untereinander immer wieder an. Daher noch ein Praxistipp zum Ende, gerade weil Fehler die Angewohnheit haben in unpassenden Momenten aufzutauchen: Atmen nicht vergessen.

5. Februar 2020

Vom Glück des selbstverantwortlichen Lernens

Was kann ich und was brauche ich? Selbstverantwortetes Lernen motiviert und bereichert die Arbeit beim Kunden. Grafik: Jenny Zenker

Als neues Teammitglied des Netzwerkknoten möchte ich eine Beobachtung zur vorherrschenden Haltung teilen, die bei mir gleich zu Beginn einen ganz besonderen Eindruck hinterlassen hat und die mich zuversichtlich in die Zukunft blicken lässt: Die Möglichkeiten des selbstbestimmten Lernens und das Selbstverständnis, mit dem die intern von allen (Ja! Auch der Geschäftsführung) genutzt werden.

Kurz zum verbreiteten Status Quo:

Überspitzt formuliert: Nicht zielführend sind die Praktiken mancher Unternehmen, in denen wahllos auf die verschiedenen Abteilungen losgegangen wird und den „betroffenen“ Personen irgendwelche Fortbildungen und Lehrgänge auferlegt werden. Ungeprüft des Wissensstandes oder Interesses, sind die Mitarbeiter dann angehalten, vermeintlich sinnvolle Weiterbildungen zu besuchen. Oder die Variante, dass aus einem Portfolio ausgewählt werden darf, damit alle schön auf dem gleichen Wissenstand und corporate geprüft sind, ciao individuelle Ressourcen! Noch frustrierender sind Organisationen, die gar keine Möglichkeiten zur Weiterentwicklung bieten.

Es geht auch anders:

Es macht etwas mit mir, mich jetzt in einem Umfeld zu befinden, welches in Bezug auf Fortbildungen das Kredo „Steht nichts im Weg“ vertritt, promotet und lebt. Die Investition in meine Person und meine Fähigkeiten schafft Vertrauen und Perspektive für persönliches Wachstum. Ich empfinde es außerdem als respektvoll, mein Lernen selbst in die Hand nehmen zu dürfen. Als mündiger Erwachsener bin ich schließlich auch im beruflichen Kontext selbst in der Lage und in der Verantwortung, für eine intelligente Selbstentwicklung zu sorgen.

So lange ich einen Bezug zu meiner Tätigkeit, der Herausforderung eines Kunden oder dem Weiterkommen dieser Organisation herstellen kann, wird der Wunsch nach selbstgesteuertem Lernen komplett befürwortet und unterstützt. Es ist absolut freiwillig, nicht an Konditionen geknüpft und beruht auf der eigenen Initiative. Drei Punkte, die hier beiläufig erwähnt scheinen und gleichzeitig, essentiell sind. Ich habe es bereits in zwei Fällen in Anspruch genommen und bin begeistert von der Einfachheit des Prozesses. Nicht zu vernachlässigen ist außerdem, dass für das Lernen ausreichend Zeit zur Verfügung gestellt wird. Die Möglichkeit, benötigte Lektüre, Tools oder das beste Arbeitsmaterial bestellen zu können, wird als selbstverständlich verstanden.

Diese Haltung gilt natürlich für alle Mitarbeiter und ihre individuellen Interessen, wovon der Rest der Kollegen durch Austausch dann ebenfalls profitiert. Das „in Arbeit integrierte Lernen“ – sich also zum Beispiel mit aktuellen Herausforderungen beim Kunden an das Team wenden zu können, von den Erfahrungen der anderen zu profitieren und das neu gelernte dann zielgerichtet anzuwenden – lässt die Lernkurve rasant in die Höhe schnellen. So entsteht “Können”. Das breitgestreute Wissen vermehrt sich, es ist also auch für die Entwicklung der Organisation als Ganzes eine sinnvolle Sache.

Lernen am lebenden Objekt / Patient Null:

Sich mit den neusten Entwicklungen und Erkenntnissen im eigenen Tätigkeitsfeld auseinandersetzen zu können und die eigenen Fähigkeiten stetig zu erweitern, hat zweifelsohne direkte fachliche Vorteile für den Kunden. Hinzu kommt, dass wir unsere eigene Organisation alle zusammen gestalten und in regelmäßigen Abständen hinterfragen und anpassen, inklusive aller Vorteile und Schwierigkeiten. Auch dies ist eine Lernerfahrung, die unser Verständnis füreinander, sowie für die Herausforderungen beim Kunden, durch eigenes Erleben, vertieft.Ich freue mich darauf, in einem Jahr auf mich und meine persönliche Entwicklung zu blicken. Was auch kommt, ich bin mir sicher, dass ich um viele wertvolle Fähigkeiten und Erfahrungen reicher bin.

An alle Entscheider, die ihre Organisation im Abschnitt „Status Quo“ wiederfinden oder sogar selbst davon betroffen sind (Stichwort „Führungskräfteentwicklung“): Sprecht mit euren Mitarbeitern. Fragt, welche Fähigkeiten im Team benötig werden oder in welchen Bereichen die einzelnen Personen sich weiterentwickeln möchten und schafft Möglichkeiten. Gerne auch über die bisher bekannten und gewohnten und bereits traditionell als sinnvoll erachteten hinaus. Kreativität und Innovation liegen immer – IMMER! – jenseits des eigenen Tellerrands. Ab und zu über den drüber zu gucken, lohnt sich. Wirklich!

31. Januar 2020

Knotenanekdoten – Agile, Baby!

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir vergessen haben – und was wir ganz bestimmt nicht nochmal machen. Jeden Freitag frisch aus dem Berliner Büro.

Knotenanekdoten - Die Freitagskolumne vom Netzwerkknoten. Grafik: Karl Bredemeyer

Agile, Baby. Seid ihr jetzt auch agile? Wie wird man agile? Ist das schwer? Unsere Kollegin Katharina hat den Satz geprägt, man müsste nicht erst agile werden, sondern wir alle würden bereits agile geboren und würden diese Haltung unter den gegebenen Umständen nur verlernen.

Das hat sie sich nicht ausgedacht, damit wir unsere ganzen Agile-Baby-Jokes machen können, sondern auf der Basis der Daten der sogenannten Marshmallow Challenge. Heißt: 30 Personen, aufgeteilt in sechs Teams bekommen jeweils 20 Spaghetti, ein Stück Schnur, ein paar Streifen Klebeband und ein Marshmallow. Sie haben 18 Minuten Zeit, einen stabilen Turm zu bauen und das Marshmallow oben drauf zu legen – eine beliebte Methode, Rapid Prototyping zu vermitteln. Auffallend ist das Ergebnis, dass Kindergartenkinder dabei überdurchschnittlich gut abschneiden, Studierende von Business Schools unterdurchschnittlich.

Und warum? Kleine Kinder machen einfach. Sie fangen sofort an zu bauen, diskutieren weniger und wenn’s zusammenstürzt, fangen sie wieder von vorne an bis es hält. Und: Kinder sind gewohnt zu spielen. Für sie ist fast alles neu, sie adaptieren sich permanent an ihr Umfeld und das ohne Frage. Irgendwann im Verlauf des Erwachsenwerden entsteht dann erst die Idee von „Nö, ich mach lieber immer das Gleiche.“

Immer das Gleiche zu machen hat wenig damit zu tun, dass das so toll ist, sondern damit, dass es sich oftmals sicherer anfühlt. Zum Spielen und Lernen brauchen wir, genau wie kleine Kinder, vor allem eins: Sicherheit. Ist die nicht gegeben, funktioniert es schlechter, unabhängig vom Alter. Das bedeutet, dass Agile einen vertrauensvollen Rahmen voraussetzt, ein Umfeld, in dem Bedürfnisse erfüllt sind und ein Team, das auch Vertrauen schenkt. Jap, hohe Ansprüche. Genau deshalb funktioniert diese Art zu arbeiten auch so gut: Wenn die oben genannten Faktoren erfüllt sind, haben wir einfach mehr Spaß an dem, was wir tun. Agile arbeiten ist nun mal eine sehr menschliche und menschenzentrierte Herangehensweise.

Wir haben irgendwann gelernt, dass es entweder Spaß gibt oder Geld. Nicht beides gleichzeitig. Von dem Geld können wir dann Spaß kaufen. Was dazu geführt hat, dass ein großer Teil der arbeitenden Bevölkerung leidet, um maximal ein Drittel der Lebenszeit Spaß zu haben, sich sicher zu fühlen, Freude zu empfinden. Darunter leiden nicht nur die Personen selbst, sondern auch das Ergebnis. Ressourcen können besser aufgedeckt und genutzt werden, wenn Menschen dazu befähigt sind, sich voll einzubringen. Wenn sie spielen dürfen, kreativ sein dürfen, all ihre Sinne nutzen können.

Agile arbeiten zu wollen setzt also Verantwortungsbewusstsein voraus, die Bereitschaft, sichere Rahmen und Verbindungen zu schaffen und den Raum für Kreativität. Wenn das gegeben ist – und niemand hat behauptet, dass das kindergarteneinfach ist – klappt Agile gut und ist nicht kompliziert, sondern lediglich komplex. Menschlich eben.

29. Januar 2020

Warum wir niemanden „abholen, wo er steht“ – sondern ihn ganz bewusst stehen lassen

Eine Person kann in manchen Bereichen Lehrling, in anderen bereits Experte sein. Grafik: Karl Bredemeyer

Es gibt wenige Dinge, die wir alle ein Leben lang konsequent tun. Eines davon, das über die offensichtlichen körperlichen Grundbedürfnisse hinausgeht, ist Lernen. Wir lernen ständig, ob wir wollen oder nicht. In manchen Bereichen naturgemäß mehr, in anderen weniger. Ziemlich viel lernen wir sicherlich auf dem Gebiet, in dem wir arbeiten. Da treffen wir auch regelmäßig auf andere Menschen, die mehr oder weniger Lernerfahrung haben.

Das Modell des ShuHaRi ist ein japanisches Modell, dass Dynamiken und Zustände im Lernprozess als eine Abstufung von Wissen und Erfahrung unterteilt. Dieses alte japanische Konzept des Lernens soll auf Kawakami Fuhaku (1719-1807) zurückgehen. Es beschreibt die drei Lernstufen zur Meisterschaft.

Der Meister als Fragesteller

SHU steht für beschützen, verteidigen, einhalten, befolgen. HA für zerreißen, durchbrechen und RI für sich entfernen, sich trennen, abschneiden. Shu-ha-ri heißt übersetzt in etwa: „Erst lernen, dann loslösen und endlich übertreffen". Vergleichbar mit dem in Europa geläufigen Prinzip von Lehrling und Meister funktioniert es über den Austausch von Wissen und Methoden von erfahrenen an unerfahrenere Personen.

Gleichzeitig ist Teil des Selbstverständnis vieler Führungskräfte zu inspirieren, Orientierung zu verschaffen und Impulse zum Nach- und Weiterdenken zu setzen. Sie denken auf einer System- und Metaebene und abstrahieren Rollen, Meetings, Artefakte in Prinzipien und Werte, um nicht festgefahren in der Methodik und Toolbenutzung zu sein. Doch wie funktioniert eine gelungene, hörende und sehende Kommunikation zwischen „Shu’s“ und „Ri’s“ (also Meister und Lehrling)? Häufig hören wir, Mitarbeiter müssten „abgeholt“ werden, was eine Linearität und eine Hierarchie impliziert sowie das Ziel, alle müssten früher oder später an der exakt selben Stelle stehen, an der die Führungskraft sich gerade befindet.

Hilfreicher ist ein Selbstverständnis des Meisters als Mentor und Fragesteller, der den Lehrling auf seinem eigenen Weg begleitet. Dafür muss zunächst dem Bedürfnis, möglichst schnell ein Gap schließen zu wollen, widerstanden werden. Heißt: Pluralismus zulassen hilft. Sich trauen, nicht sofort die one-fits-all-Lösung parat zu haben.

Jeder Meister ist auch Lehrling

Nicht zuletzt kann die vermeintliche Lücke auch als Raum für Austausch verstanden werden. Denn: Jeder Meister ist auch immer Lehrling. Insbesondere, wenn wir Lernen als das Finden einer neuen Haltung verstehen, kann auch ein Mensch im Ri von einem im Shu lernen. Zum einen, weil auch Unverständnis eine Form von Feedback ist: Wenn Neulinge keine Chance haben, zu verstehen, worum es der Führungskraft geht, wird es Zeit für eine Reflektion der eigenen Rolle.

Außerdem sind die Rollen von Shu, Ha und Ri insoweit dynamisch, dass niemand in allen Bereichen des Lebens stets das eine oder das andere ist. Selbst in Bereichen, in denen ich unerfahren bin, kann ich oder mein Gegenüber von einer Lernerfahrung aus anderen Bereichen, in denen ich schon den Ha- oder Ri-Zustand erreicht habe, profitieren.

Verschiedene Erfahrungsstufen als Ressource

Wenn Führung tatsächlich so funktioniert, dass die erfahrenere Person nicht klassisch lehrt, sondern zur eigenen Reflektion anstößt und so vorher nicht sichtbar gewesene Räume eröffnet, kann die individuelle Verteilung von Wissen und Erfahrung als Ressource aufgedeckt und ein gegenseitiger Bereicherungsprozess angestoßen werden.

Wie gelingt also folgender Spagat: Auf der einen Seite entwickelt sich alles ständig weiter, auch die Gedanken und Konzepte einer Organisation. Auf der anderen braucht es im Shu die konkrete und handfeste Betrachtung und Bewertung von Situationen über Methoden und Tools sowie das regelmäßige Zelebrieren von Ritualen. Im Ha schließlich können die dann hinterfragt, angepasst und für die eigenen Bedürfnisse verändert werden. Wie verbinden wir Ri und Shu in einer Organisation ohne Menschen abzuhängen oder den Visionären ihre Gedanken abzusprechen?

OKR's als erster Versuch

Wir wollen mit gutem Beispiel vorangehen und auf die große, fixe Lösung für alle Probleme verzichten. So viele Perspektiven es gibt, so viele Lösungen existieren auch. Gewiss, ein Versuch, verschiedene Flughöhen in die tagtägliche Arbeit zu integrieren, sind OKR’s. Weitere Anstöße können sein:

  • Regelmäßige Reflexion über den eigenen Standpunkt in der Entwicklung zum Thema: Aus welcher Brille blicke ich gerade auf das Thema? Aus der Brille des Lehrlings oder aus der Brille des Meisters?
  • Being humble with own knowledge: Alle sind mal im Shu gestartet.
  • Geduldig sein mit sich und der eigenen Umwelt. Es gibt kein Richtig und kein Falsch in diesem Spiel.

Wie gehen Sie in Ihrer Arbeit mit Wissens- und Erfahrungsdiskrepanz um? Wir freuen uns, Ihre Ideen zu erfahren.

22. Januar 2020

9 Things Agile Coaches Can Learn from Alpacas

Alpacas are furry and fun. Besides that, they are also deeply curious and highly social animals which makes them excellent behavioral teachers for agile coaches. Grafik: Karl Bredemeyer

Alpacas – no need to elaborate. Social media and our hearts are overflowing with love for these furry creatures. Brown ones, white ones, furry or freshly shorn ones, big, small, tiny, sneezing (if you haven’t seen this one, you must!), dashing through the snow, wearing scarfs, wearing headphones, in nature, in stables, in hay, on meadows and of course, on the beach. Alpacas work everywhere and for everyone. The alpaca video is for our decade what the cat video was for the 2000s.

Why am I writing this article then instead of watching more videos? For months and months, I simply enjoyed the alpacas’ presence in my feed to the fullest – until one video made me take a closer look: a herd of alpacas (the beige, very furry kind with amazing haircuts) was taking an interest in a hedgehog that had entered their space. One by one they went to sniff and regard this strange occurrence, jumped away, only to go back and engage again, endlessly and as cute as ever. Now, being an agile coach, I carefully observed and have since started a list of learnings us agile coaches can directly derive from alpaca content (giving us a perfect excuse to watch more of it, you’re welcome).

Here it goes, nine things agile coaches can learn from alpacas

1. Painful curiosity.

Ever hit your nose on a hedgehog? It hurts. The alpaca from the video mentioned above agrees here. And yet, it will re-engage and not stop until its curiosity is satisfied. In my opinion, this is the perfect mindset for an agile coach: approaching the curious occurrence in question from all sides, no matter how much it hurts, because the learning will be worth the pain – and because you cannot help it, curiosity is what drives us. Also, we usually operate in contexts where other (possibly non-alpaca-mindset) humans have called on us to make things visible they themselves might not be willing or able to see, so it is literally our job to engage, even with things that kind of terrify us. How do we go about that? What can help us here is

2. Being aware of the behaviour of the group.

An alpaca that has seen a member of its herd jump away from a hedgehog will engage, but carefully. It will derive cues for its own behaviour from the behaviour it observes around itself. Same for us, especially when we are entering new contexts, new projects, new groups. Observe before you engage, it will save you possibly unnecessary pain. And when you engage and it hurts,

3. Show your feelings.

One thing I am constantly observing in myself and my colleagues, is that we are making an effort to remain as neutral and objective as possible, showing little to no involvement or reactions, being a good counselor, but one with no opinion or emotions. I want to make the case that a charming thing about alpacas is that even though they have little facial expression, one is very well aware of their state – curious, frightened, careful, freaked out – and not only does that help enjoy them, it also gives considerable amounts of orientation on how to interact with them. As agile coaches, our reactions help understand a situation. Our emotions can be the second opinion a team member needs in order to open up or that a leader needs to question a behaviour others have been bearing silently. Showing emotions and reactions openly is an advantage and shows trust and self-confidence. Of course, doing this requires strength. How do we gain that strength? By

4. Always being social.

Agile coaches are often working alone in projects or organisations. And while we sure can be effective, we too are social animals, which means we are happiest when we can be a part of a group that is just as furry as we are and can back us up, support, and understand us. This goes out to all the agile coaches skipping office days and team calls. Believe me and the happy herd of alpacas, it will make you feel better. Thus freeing you up to

5. Keep your eye on new things.

Alpacas notice immediately when things change around them. Agile coaches should too. After all, we are injected into systems in order to foster improvement via observing, establishing transparency, and introducing structures and methods that help organisations and their members feel good and effective. And how do we measure improvement? By noticing new things. And these new things might be small in the beginning and take time to grow. What helps us here is

6. Having a thick skin that can be shed if needed.

The difference between a freshly shorn alpaca and a furry one is big. Huge actually. Alpacas were made to be okay in snowy mountain ranges and grow fur accordingly. And yes, this is a metaphor. As agile coaches, we see a lot of things, hear a lot of things, bring up a lot of things, and need to be able to not let things get to us. At the same time, we need to be able to set

7. Boundaries.

It does not happen a lot, but alpacas can spit. So can agile coaches. It’s called setting boundaries and taking care of your own needs. Because as much as we are able to accommodate different systems and mindsets, we need to take care of our own resources, in a violence-free, appreciative, and positive manner of course. That also means backing up before we spit. Another way to take care of your own resources and reloading batteries is

8. Enjoyment.

Ever seen an alpaca in the snow? It jumps, it smushes, it throws itself on its back or side and rolls around in it. Same for us. Whatever there is to enjoy, we should enjoy, and publicly, making clear to the teams in our care what behaviour is desired, what learnings and improvements have been achieved and teaching by example the enjoyment of successes and the sharing of that joy. And lastly, what we can learn from alpacas is

9. Choosing to be a unicorn.

I know, there are no unicorns, at least no real ones. But! The alpaca is as close as we can get. All we need to go from alpaca to unicorn is a single horn strapped onto their forehead. And while we should never do this at home to our pet alpaca, we can understand that introducing something new and unreal, a miracle, a change, something that humans believe will never exist is just one little measure away. Let’s choose to be in a mindset of "things are possible because we are only one little change away from being a unicorn".

Well then, fellow almost-unicorn lovers and mindset adopters, thank you for reading, feel free to go ahead to watch the sneezing alpaca video and/or share additional alpaca learnings or videos here!

And for the fellow agile coaches: next time you feel stuck, remember to mumble these words to yourself: “What would an alpaca do....”

15. Januar 2020

Build on the Ideas of Aber(s) – Über das Zusammenspiel von Sprache und Haltung

Grafik: Karl Bredemeyer

"Wenn Sie sich in einer Verhandlungssituation befinden, vermeiden Sie unbedingt die Worte nein, leider und aber!" versuchte Matthias Schranner meiner Kollegin Lisa und mir sowie weiteren 50 Teilnehmern auf einem Verhandlungsseminar einzutrichtern. "Aber was, wenn das nicht geht" trotzte es prompt aus dem Publikum. "Danke, dass Sie ihre Bedenken mit mir teilen, das Gespräch ist hiermit beendet."

Ich selbst war sehr dankbar dafür, auch außerhalb meiner agilen Blubberblase jemanden zu finden, der das Wort aber genauso schwierig findet, wie ich. Nach ziemlich genau fünf Jahren der ständigen Selbstregulierung gelingt es mir mittlerweile sehr gut, das Wort zu vermeiden. Ich hatte damals an einer Weihnachtsklausur meines ehemaligen Arbeitgebers teilgenommen, deren Moderatorin nicht aufhören wollte, uns über die Destruktivität dieser Vier-Buchstaben-Kombo zu belehren: "Wenn ihr einen Satz positiv beginnt, und mit einem Aber in den zweiten Teil dieses Satzes startet, ist es so, als hättet ihr die erste Hälfte gar nicht gesagt. Sie wird komplett negiert."

Der Klassiker ist jedem bekannt:"Ich hab ja nix gegen Flüchtlinge, aber..." Wer sich beim Lesen dieses Satzanfangs wiedererkennt, darf übrigens gerne das Unsubscribe-Knöpfchen drücken und sich auf den Seiten des Postillons darüber aufregen, dass die mal besser waren, als sie sich noch nicht über die AfD lustig gemacht haben.

Genauso häufig finden wir das Aber auch im Arbeitskontext. Kollegin A macht einen Vorschlag, Kollege B findet den prinzipiell ganz gut, aber...Liebe Kollegin A, dein Vorschlag war leider nicht einmal ein Zehntel so gut wie der von Kollege B. Die rhetorischen Fähigkeiten reichen immerhin noch soweit, dem Gegenüber nicht sofort zu sagen, wie sinnlos das Gesabbel in seinen Augen gerade war. Gleichzeitig ist vollkommen klar, dass in diesem Gespräch keinerlei gemeinsames, konstruktives Miteinander mehr stattfinden wird.

"Build on the ideas of others" heißt es, unter anderem, im Design Thinking. Das fängt bei der Sprache an und äußert sich vor allem darin, Dinge zum bereits Gesagten hinzuzufügen, statt das Neue als das wirklich Wichtige stehenlassen zu wollen.Wer schon einmal an Improvisationstheater-Workshops teilgenommen hat, kennt vielleicht Übungen, in denen mehrere Menschen eine Geschichte erzählen sollen, ohne vorher gesagt zu bekommen, wie sie ausgeht. Jede(r) redet solange, bis er oder sie von der Moderation unterbrochen wird. Die einzige Regel ist, dass der, auf dem bereits gesagten aufbauende Teil mit "ja, und..." begonnen wird. Das ist unfassbar schwer. Und gleichzeitig sehr erheiternd und ermutigend. Merkste was?

Seit besagter Teamklausur versuche ich also dieses kleine Wort zu vermeiden und stattdessen andere Worte zu finden. Das geschieht keineswegs zum Selbstzweck sondern ermöglicht neue Blinkwinkel während der eigene Standpunkt trotzdem deutlich gemacht werden kann. "Ich finde es toll wenn Du einen Artikel über die Verwendung des Wörtchens Aber schreibst, aber einen Artikel über Alpakas finde ich viel spannender." Der vorliegende Artikel wäre in dem Fall wohl nie zustande gekommen. "...gleichzeitig glaube ich, dass ein Artikel über Alpakas auch relevant ist" erhöht auf einen Schlag die Verhandlungsmasse. Wir müssen uns nun nur noch darüber unterhalten, welcher Artikel zuerst geschrieben wird (Hint: dieser hier).

Und wie kommt Mensch nun raus aus diesem Aber-Sumpf? All-Time Favorite ist die Verwendung von gleichzeitig. Findige Köpfchen stellen fest, dass allein dieser Text schon mehrere Gleichzeitigs bereithält. Es ermöglicht die friedliche Koexistenz mehrerer Ideen, ohne einem die Möglichkeit zu nehmen, die eigene Meinung deutlich zu machen.

Ein weiteres Experiment ist die Verwendung des Wortes und anstelle von aber (Fortgeschrittene probieren gerne mal und und gleichzeitig gleichzeitig *drops microphone*)

Debattier-Club-Gewinner können nun natürlich sagen, dass eine bloße Auswechslung eines Wortes durch ein anderes noch lange nicht die Haltung des Sprechers ändert. Ich lade an dieser Stelle zu langfristigeren Beobachtungsintervallen ein - Sprache schafft Realität.

Der erste Schritt in ein weitgehend aber-freies Leben kann sein, sich zunächst eine Weile selbst zu beobachten um festzustellen, was die Verwendung von aber in den jeweiligen Situationen für einen selbst und das Gegenüber für eine Bedeutung haben sollte und könnte. Im nächsten Schritt kann die Verwendung dann langsam und bewusst zurückgeschraubt werden.

Warum gibt es für Verhandlungsführer eine Blacklist mit Worten die nicht verwendet werden sollen? Klar ist, dass die wenigsten Verhandlungspartner Strichlisten in ihren Notizblöcken führen und beim siebten Aber den Raum verlassen. In Verhandlungen im Grenzbereich, wie Matthias Schranner - ehemaliger Verhandlungsführer bei der Polizei - die besonders brenzligen Verhandlungen nennt, kommt es trotzdem auf jedes Detail an. Die Wortwahl ist hier, neben der Körpersprache, das wichtigste Indiz für die Haltung des Gegenübers.

8. Januar 2020

Vorsätzlich zu viele Vorsätze? Der Netzwerkknoten 2020.

„Und, was hast du dir so vorgenommen für das neue Jahr?“ schallt es dieser Tage aus allen Ecken. So sehr diese Frage nervt, so sehr hat sie ihre Relevanz. Wahrscheinlich nervt sie genau deswegen so: Weil sie den Finger ganz tief in die Wunde legt. Die gleiche Wunde, die jedes Jahr aufs Neue aufzugehen scheint: Etwas grundlegend anders machen zu wollen und sich am Ende doch an der schieren Größe dieses Vorhabens zu verheben.

Und trotzdem brauchen wir diese Vorhaben, weil wir sonst einfach nur so vor uns hin existieren würden. Und für den allergrößten Teil westlich geprägter Gesellschaften fühlt sich das bloße Sein irgendwie nicht richtig an.

Für Unternehmen gehen Ziele für neue Kalender- und Geschäftsjahre beinahe ausnahmslos mit Wachstum einher. Stagnation wäre gleichbedeutend mit Rückschritt (Rudolf von Bennigsen-Foerder) oder noch schlimmer: mit dem Tod (Herbert Grönemeyer).

Also haben auch wir, also der Netzwerkknoten, Ziele für 2020 formuliert, und auch diese Ziele haben mit Wachstum zu tun. Wachstum verstehen wir jedoch vordergründig als Weiterentwicklung. Das bedeutet, wir wollen als Individuen und Organisation dazulernen, bestehende Strukturen hinterfragen oder festigen und neue Dinge ausprobieren. Das wirtschaftliche Wachstum ist, so unsere Hoffnung, ein unumgängliches Nebenprodukt und es befähigt uns dazu, Schwankungen in der Auftragslage abzufedern, Aus- und Weiterbildungen wahrzunehmen und in verdienten Auszeiten auf neue Gedanken zu kommen.

Wir haben das große Vergnügen, diese Ziele (Objectives) und die entsprechenden messbaren Größen (Key Results) vor der endgültigen Verabschiedung mit unseren Kolleginnen und Kollegen zu diskutieren. Hierbei geht es neben dem Verständnis auch darum, ein Gefühl für die Umsetzbarkeit zu bekommen. So haben wir an unserem letzten Knotentag im Dezember die Ziele für das Jahr 2020 formuliert und dann gemeinsam messbare Lieferungen für Q1 erarbeitet. Unter diesen Zielen gibt es natürlich Dinge, auf die wir uns besonders freuen:

Unser Ausbildungsprogramm "Systemischer Agile Coach" geht in die zweite Runde. Die erste Runde fand zwar nicht statt, da sie zu kurzfristig anberaumt wurde, doch das Feedback und das allgemeine Interesse waren so ermutigend, einen zweiten Anlauf zu starten. Die nächste Runde startet im September. Die Teilnehmerzahl ist auf 12 begrenzt und bis zum 18. Juli gibt es einen Early Bird Rabatt.

Wir freuen uns auf die Fortführung bestehender und auf die Mandate für neue Projekte in Berlin und Umland. Es ist unser Anspruch, das in der Tendenz eher familienunfreundliche Gewand der Beratung abzulegen. Hierzu gehört die Möglichkeit, abends nach Hause zu kommen und morgens mit dem Partner/der Partnerin und oder den Kindern frühstücken zu können. Aufträge an unserer Home Base kommen uns dabei natürlich entgegen. Wir sind jedoch keine realitätsfernen Altruisten: Reisebereitschaft ist und bleibt ein Kriterium, auf das wir bei der Suche nach neuen Kolleginnen und Kollegen nicht verzichten wollen. Auch weil wir auf die Herausforderungen im Rest der Republik nicht verzichten wollen. Wir sind ein bisschen verliebt in Probleme.

Meetups @ Netzwerkknoten

Wir öffnen unsere Tore und Herzen und freuen uns auf monatliche Netzwerkabende bei uns im Büro. Wir teilen unsere Erfahrungen und sind gespannt auf Eure Perspektiven und Erlebnisse. Verbindlichkeit ist uns ein hohes Gut, weshalb wir die Teilnahme zum einen auf 12 Personen begrenzen und zum anderen mit 30 Euro berechnen. Im Gegenzug dürft ihr euch auf wertige Formate und leckere Häppchen freuen. Und im Kühlschrank warten Wein und Bier auf ihren Einsatz. Und Saft.

Agile is dead. Long live Agile.

Das Wissens- und Erfahrungsspektrum unserer Kunden reicht von "wir stehen noch ganz am Anfang und brauchen dringend Starthilfe bei der Begleitung unserer Teams" bis hin zu "wir machen seit 8 Jahren Scrum, doch wir stecken fest. Können wir zusammen schauen, wie wir unsere Organisation noch besser aufstellen können?" Die Komplexität in der Begleitung hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen, da sich hinter der erlernbaren Mechanik agilen Arbeitens ein ganz neues Spektrum an Herausforderungen auftut, deren Ursache-Wirkungszusammenhänge nicht einfach auszumachen sind. Dem wollen wir gerecht werden, indem auch wir uns konstant weiterbilden und -entwickeln; stets mit dem Anspruch, unseren Kunden auf Augenhöhe zu begegnen und ihnen zum richtigen Zeitpunkt eine zusätzliche Perspektive oder gemachte Erfahrung als Unterstützung zur Verfügung stellen zu können. Wir werden weiter daran arbeiten, dass sich unsere Kolleginnen und Kollegen das Weiterbildungsprogramm aussuchen können, das ihnen entweder in der jetzigen Situation oder mit Blick auf zukünftige Herausforderungen am meisten zusagt.

Knoten wanted

Ein weiteres Puzzleteil der zuvor erwähnten Flexibilität ist die Möglichkeit, sich auf mehrere Menschen verlassen zu können. Wir möchten gerne zwei neue Kolleginnen oder Kollegen bei uns willkommen heißen und freuen uns auf Empfehlungen und Bewerbungen. Wir arbeiten ununterbrochen daran, den Einstieg so angenehm und attraktiv wie möglich zu machen. Hierzu gehören aktuell persönliches Mentoring, die Mitgliedschaft beim Urban Sports Club und unbegrenzte Urlaubstage. What?! Yes.

Und zu guter Letzt: Systemisches Agile Coaching und Organisationsentwicklung - das Praxisbuch. Wir freuen uns ganz besonders darauf, unsere Haltung und unsere bisher gemachten Erfahrungen in ein Buch zu gießen. Auch wenn es am Ende des Jahres noch nicht in den Regalen steht, wird es eine Rohfassung geben, die dann nach allen Regeln der Kunst unter die Lupe genommen wird.

Beim Überfliegen dieser Vorsätze muss ich schmunzeln. Haben wir uns da eventuell mal wieder zu viel vorgenommen? Ich glaube nicht. Wir haben im vergangenen Jahr sehr gute Erfahrungen damit gemacht, Ziele zu formulieren und ohne Rücksicht auf Verluste zu hinterfragen, kleiner zu machen oder ganz rauszuwerfen. Und wenn wir auch nicht alle Ziele erreicht haben, so spricht das höchstens dafür, dass sie, ganz im Sinne der OKR-Lehre, immerhin anspruchsvoll genug waren.

So werden wir auch in diesem Jahr vielleicht nicht alle Ziele erreichen. Doch ich bin dankbar dafür, mit tollen Kolleginnen und Kollegen wieder alles dafür zu tun.

20. Dezember 2019

Knotenanekdoten – Schön war’s!

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir vergessen haben – und was wir ganz bestimmt nicht nochmal machen. Jeden Freitag frisch aus dem Berliner Büro.

Read more

18. Dezember 2019

Agile ist kein Ponyhof

“I’m not a circus pony to perform tricks. I want to work with you. If a new or specific format is what we need then I will provide one. But only then.”

Read more

13. Dezember 2019

Knotenanekdoten – Hast Du’n Problem?

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir vergessen haben – und was wir ganz bestimmt nicht nochmal machen. Jeden Freitag frisch aus dem Berliner Büro.

Read more

11. Dezember 2019

Warum dauern agile Projekte länger als klassische?

Das agile Projektmanagement lässt sich hingegen sehr gut mit dem Golfsport erklären. Beim Golf muss der Golfspieler mit möglichst wenigen Schlägen vom Abschlag bis ins Loch spielen.

Read more

6. Dezember 2019

Knotenanekdoten – Wie frei ist das Ziel

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir vergessen haben – und was wir ganz bestimmt nicht nochmal machen. Jeden Freitag frisch aus dem Berliner Büro.

Read more

29. November 2019

Knotenanekdoten – Verschätzt

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir vergessen haben – und was wir ganz bestimmt nicht nochmal machen. Jeden Freitag frisch aus dem Berliner Büro.

Read more

27. November 2019

Führung im Customer Care – Podcast

Enabling, human centered leadership, continious improvement - große Worte der heutigen Arbeitswelt. Steve Preuss Bereichsleiter des Customer Care Centers von fluege.de erzählt wie er diese Hülsen mit Leben füllt und welche Erfahrungen für ihn damit einhergegangen sind.

Read more

20. November 2019

Nicht schneller arbeiten, sondern schneller liefern. Warum „agile“ so häufig verbrannt wurde.

Deutlich nachhaltiger ist hier der Ansatz, einen Blick auf die Wartezeiten zu erledigender Arbeitspakete zu werfen und der anschließende Versuch, diese zu verkürzen.

Read more

15. November 2019

Knotenanekdoten: Große Liebe auf Distanz

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir vergessen haben – und was wir ganz bestimmt nicht nochmal machen. Jeden Freitag frisch aus dem Berliner Büro.

Read more

13. November 2019

Die neue Generation – Podcast

Über Werte und Vorbildfunktionen der Führungskräfte von heute. Jakob Wolski erzählt uns wie ein gemeinschaftliches Führen funktionieren kann und welche Erfahrungen er gemacht hat, Menschen einem Sinn zu vermitteln

Read more

8. November 2019

Knotenanekdoten – Die Freitagskolumne vom Netzwerkknoten

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir vergessen haben – und was wir ganz bestimmt nicht nochmal machen. Jeden Freitag frisch aus dem Berliner Büro.

Read more

6. November 2019

EWE AG – “Open Space Agility”

Die Alternative ein selbstlernendes System aufzubauen, wäre hingegen die folgende: Ideen und Themen in Form eines Marktplatzes in die hierarchiefreie Diskussion bringen, diese gemeinsam als Organisation anhand vorgegebener Ziele priorisieren und dann innerhalb kürzester Zeit in kleinen Experimenten verproben.

Read more

1. November 2019

Knotenanekdoten– Die Freitagskolumne vom Netzwerkknoten

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir vergessen haben – und was wir ganz bestimmt nicht nochmal machen. Jeden Freitag frisch aus dem Berliner Büro.

Grafik: Karl Bredemeyer

„Hallo, hier ist der Netzwerkknoten. Ja, also wie das Netz, das Werk und der Knoten. Was? Ja also Nordpol, Erna, Theodor…“ und so weiter. Wir buchstabieren uns, ver- und entknoten uns, wir arbeiten zusammen, sind mittlerweile zu acht und sehen uns gar nicht so häufig, wie wir gerne würden. Wie den Lieferanten am Telefon müssen und wollen wir uns also auch gegenseitig immer wieder neu vorstellen.

Warum eigentlich? Weil wir glauben, dass wir so am besten bei unseren Kunden liefern können. Weil wir wissen, dass wir uns wohlfühlen müssen, um miteinander und mit den Kunden so arbeiten zu können, wie wir das gerne möchten. Ehrlich, freudvoll, ernsthaft und respektvoll. Also sitzen wir einmal im Monat freitags einen ganzen Tag lang im Kreis, besprechen alles, was wichtig ist und schauen uns immer wieder in die Augen und fragen uns: „Wer bist du eigentlich? Und wer bin ich?“

Um ein System in den kontinuierlichen Kennenlernprozess zu bekommen, der unsere Arbeit ausmacht, haben wir uns für einen story-telling Workshop entschieden. Klar, wir als Berater*innen quatschen eh, was das Zeug hält. Aber quatschen will und muss gelernt sein. Also haben wir von einem Filmemacher gelernt, wie eine Geschichte, die wir erzählen, fast automatisch immer bestimmten Mustern folgt. Und wir haben erfahren, worauf wir achten müssen, um sie noch besser, heißt interessanter zu machen. Wir haben erlebt, dass unser Netzwerkknoten, der gerade mal ein Jahr alt geworden ist, in der Erzählwelt tatsächlich in die Fußstapfen von Frodo und Bilbo von Herr der Ringe hineintapsen darf. Daraus kann sogar ein Modell werden, das den Transformationsprozess der Organisationen beschreibt, die wir bei ihrer Veränderungsreise begleiten dürfen.

Wir vom Netzwerkknoten haben vorher schon gerne erzählt. Nun haben wir dazugelernt, wie das Wissen aus einem ganz anderen Bereich, nämlich der Filmwelt, unserer Arbeit und auch unserer persönlichen Liebe zum Erzählen so richtig guttun kann. Wir freuen uns, es mit Ihnen zu teilen – in Ihrer Organisation, auf unserem Blog und beim nächsten Mittagessen. Und – ganz wichtig: Es hat uns noch neugieriger auf Ihre Geschichten gemacht. Denn zuhören lieben wir eigentlich noch mehr als erzählen. Also schreiben Sie uns doch was oder erzählen Sie uns von Ihren Wünschen, Herausforderungen und Erfolgen.

30. Oktober 2019

Gib alles! Die Verschmelzung der Erwartungen an Rolle und Person.

Neu ist, dass auf einmal Bedeutung und Ausmaß der Authentizität der beteiligten Personen in Frage gestellt werden. Während sich in einer Befragung wahrscheinlich die überwiegende Mehrheit dazu bekennen würde, sehr viel Wert darauf zu legen, dass neue Kollegen oder Bewerber möglichst authentisch seien, legt die aktuelle Forschung nahe, dass genau das Gegenteil erforderlich ist, um erfolgreich zu sein und Komplexität zu minimieren.

Read more

15. Oktober 2019

It’s the communication stupid

Aktuell ist so ein Thema: Objective Key Results, kurz OKRs. In diesem Fall ist die Rede meist von Google, das wohl auch mittels dieser Methode unsagbar erfolgreich geworden ist. Manchmal wird auch Intel erwähnt. Seltener jedoch liest man von Peter Drucker, dem Autor unzähliger Klassiker der Management-Literatur. Denn, vermeintlich lösen die viel gelobten OKRs das alte Management by Objectives von Peter Drucker ab.

Read more

9. Oktober 2019

Vom Mut, die oder der Zweite zu sein

Bei der Betrachtung für Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen richtet sich der Blick oft zunächst auf den oder die Initiator/in und welche Eigenschaften diese Person mitbringt, um Neues erfolgreich zu machen. Aber wie entsteht Veränderung? Aus einer Äußerung oder Handlung einer Protagonistin oder eines Protagonisten?

Read more

2. Oktober 2019

Warum die Arbeit in Teams einer Bootsfahrt gleicht – und was wir tun können, wenn’s mal schaukelt

Unterschiedliche Erfahrungen und eine Vielzahl an gegangenen Wegen bereichern. Und alle Menschen bringen automatisch ihre eigene Sichtweise mit in ihre Arbeit. So beeinflusst jedes Teammitglied ganz natürlich die Dynamiken im Team – mal bewusst, oft unbewusst.

Read more

25. September 2019

fluege.de – Portfoliomanagement mal anders

Hierarchie- und teamübergreifend werden mögliche Projekte in der großen Mitarbeiterrunde vorgestellt und anhand der strategischen Objective Key Results (OKRs) anschließend priorisiert. Eine ganz neue Form von Transparenz und Planbarkeit hat sich dadurch etabliert und die erfolgreich fertiggestellten Lieferungen der letzten Monate sprechen auch für den Erfolg.

Read more

18. September 2019

Agilität und Compliance – kein Gegensatzpaar

Sowohl agile Teams als auch Compliance Management sollen einen funktionalen Charakter für die Unternehmung haben, in der sie aktiv sind. „Sollen haben“ ist jedoch zugleich bewusst als Einschränkung gewählt. Nicht immer gelingt es, die Teammitglieder agiler Teams in der Form für das Projekt zu befreien, wie es notwendig wäre. Nicht immer ist die Kultur einer Unternehmung bereit, agiles Arbeiten unterstützen zu können.

Read more

11. September 2019

Teamentwicklung mit Lars Eidinger – oder: Inspiration zu einer etwas anderen Art der Teamentwicklung

Anders als bei Teams, die dauerhaft zusammen an Aufgaben arbeiten, kann sich der Prozess des Teambuildings so über einen längeren Zeitraum erstrecken. Es sei denn man verwendet eine Methode, mit der man sozusagen vorspulen kann.

Read more

6. September 2019

Compliant in der Agilität – Ein alternativer Einstieg zu Personal Risks

Für diesen Artikel konzentriere ich mich zunächst oberflächlich auf das Verhältnis der Mitarbeiterschaft zur Compliance und deren Anforderungen – den sogenannten Personal Risks.

Read more

28. August 2019

In die Zukunft bedeutet zurück zu den Wurzeln – was New Work mit der Steinzeit zu tun hat

In Zeiten von VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) ist gute Führung eine absolute Notwendigkeit. Deswegen erkundet diese dreiteilige Blogserie das Warum, Woher, Was und Wie von ‚good leadership‘ in Zeiten von New Work.

Read more

21. August 2019

Die Heldenreise im Veränderungsprozess

Ein Modell kann helfen, die eigene Situation aus einer anderen Perspektive zu sehen, zu verstehen, dass es evtl. auch ein ganz natürlicher Zustand sein kann und daraus ableitend zu reflektieren, was nächste Schritte auf der Reise der Veränderung sein könnten.

Read more

13. August 2019

Ein Jahr Netzwerkknoten. 10 Learnings aus der Gründung eines Beratungsunternehmens. (Teil 2/2)

Die Netzwerkknoten Unternehmensberatung GmbH feiert in diesen Tagen ihr einjähriges Firmenjubiläum. Im Alltag gehen die gemachten Erfahrungen schnell als gewöhnliche und ungewöhnliche Herausforderungen unter. Eininge wichtige Learnings – vielleicht meine wichtigsten – möchte ich trotzdem gerne zusammenfassen und teilen.

Read more

6. August 2019

Ein Jahr Netzwerkknoten. 10 Learnings aus der Gründung eines Beratungsunternehmens. (Teil 1/2)

Die Netzwerkknoten Unternehmensberatung GmbH feiert in diesen Tagen ihr einjähriges Firmenjubiläum. Im Alltag gehen die gemachten Erfahrungen schnell als gewöhnliche und ungewöhnliche Herausforderungen unter. Eininge wichtige Learnings – vielleicht meine wichtigsten – möchte ich trotzdem gerne zusammenfassen und teilen.

Read more

30. Juli 2019

“Hat agiles Arbeiten eigentlich auch Nachteile?”​

Agil zu arbeiten bedeutet, interdisziplinär, iterativ und inkrementell Produkte zu entwickeln und kontinuierliche Verbesserung für ein Team und die Organisation dahinter zu ermöglichen. Das hat nur Nachteile, wenn man es sich explizit zum Ziel gemacht hat, zu versagen.

Read more

22. Juli 2019

Von Doppelköpfen und blinden Flecken

Wir arbeiten als Doppelkopf. Das heißt, wir sind zwei Geschäftsführer, die zu gleichen Anteilen das Unternehmen tragen. Aber anstatt uns gegenseitig den Rang abzulaufen und Energie damit zuzubringen, der bessere sein zu wollen oder Beliebtheitspunkte der Kollegen zu sammeln, nutzen wir unser Tandem eher, um uns selbst zu wahren. Wir akzeptieren den Fakt, dass jeder von uns Stärken mitbringt und hat Punkte, in denen er nicht so stark ist oder die uns absolut nicht gelingen wollen, auch nach mehrmaligen Versuchen.

Read more

28. Juni 2019

Dance like nobody is watching oder von einem, der tat, was zu tun ist ohne auf die anderen zu warten

Welche Eigenschaften braucht es, um eine Veränderung anzustoßen? und Wie springt der Funke auf andere Menschen über, sodass sie ihre Bequemlichkeit oder Scham überwinden, um loszulegen?

Read more

25. Juni 2019

***Update Systemischer Agile Coach: Beginn der Fortbildung im November.

Über 6 Module hinweg erarbeiten wir gemeinsam mit Ihnen das Fundament, um Zusammenhänge in komplexen agilen Umgebungen zu analysieren. Gleichzeitig stellen wir Ihnen in jedem Modul intuitive Lösungswerkzeuge vor, die Sie direkt im Anschluss anwenden können.

Read more

19. Juni 2019

Warum Grenzen weh tun – und warum wir sie mehr brauchen als je zuvor

Wir haben unser Leben lang gelernt, dass Organisationen uns Grenzen setzen. In der Schule war klar, wann die Pausen sind. Vielleicht wurde es in der Uni mal etwas eigenverantwortlicher, aber bereits im ersten Job wird ziemlich schnell wieder deutlich: Die Organisation gibt vor, was Arbeit und wann Freizeit ist.

Read more

3. Juni 2019

Ausbildung: Systemischer Agile Coach

Im Rahmen von sechs Modulen werden wir gemeinsam mit Ihnen erarbeiten, welche Haltungen, Methoden und Fragestellungen dabei helfen, dort weiterzukommen, wo viele Teams, Abteilungen und ganze Unternehmen mit der reinen Lehre agiler Entwicklungspraktiken steckenbleiben.

Read more

20. Mai 2019

Coming Soon: Ausbildung Systemischer Agile Coach.

Über 6 Module hinweg erarbeiten wir gemeinsam mit Ihnen das Fundament, um Zusammenhänge in komplexen agilen Umgebungen zu analysieren. Gleichzeitig stellen wir Ihnen in jedem Modul intuitive Lösungswerkzeuge vor, die Sie direkt im Anschluss anwenden können.

Read more

2. April 2019

Digitalisierung, die neueste Sau im Dorf?

Digitalisierung und die Bereitschaft zur Veränderung im Mittelstand

Read more

26. März 2019

Wir sind alle Helden

Einzelkämpfer und Helden in Organisation und ihre Auswirkungen auf die Kultur einer Organisation

Read more

13. März 2019

Motivation eine agile Organisation zu bauen

praktische Anregungen zum Thema Motivationsfaktoren, etablierte Feedbackschleifen und was seiner Meinung nach sehr geholfen hat, den Prozess zu starten

Read more

13. März 2019

Agile Transformation bei idealo – wie macht ihr es?

Woran erkennt man, dass eine Veränderung in der Organisation eingetreten ist? Wie können Ziele miteinander erarbeitet werden? Und was ist besonders zu beachten, wenn man ein Umdenken bewirken möchte als Führungskraft?

Read more

5. März 2019

Der Wirkungsgrad eines Product Owners

5 Archetypen des Product Owner

Read more

23. November 2018

Wie agil sind wir? Der Schmale Grat zwischen Selbstverortung und Selbstzweck.

#agile #maturitymodels #management #scrum #kanban

Wer nur darauf schaut, ob alle Scrum-Regeln eingehalten werden, verliert den Blick für das Wesentliche: Das Produkt. Die Einführung agiler Rahmenwerke, wie Scrum, sorgt bei vielen Unternehmen für Frustration - sowohl bei den Führungskräften, als auch bei den involvierten Mitarbeitern.

Führungskräfte bekommen, neben einer Unzahl anderer Informationen, zugesteckt, man müsse jetzt „agil machen“, weil das 1. alle machen und man 2. viel mehr in der gleichen Zeit schaffen kann. Also werden eine Reihe von Zertifizierungstrainings gebucht und externe Coaches eingekauft. „Agilität? Haben wir bestellt, ist bald fertig!“ Zurück zum Tagesgeschäft.

MitarbeiterInnen müssen sich an neues Vokabular gewöhnen und fühlen sich gehetzt, weil sie nur noch in Sprints denken und sprechen dürfen. Ausserdem bekommen sie ständig zu hören, wie agil man ja jetzt sei, man solle sich also wegen der paar kurzfristigen Änderungen der Anforderungen nicht so anstellen.

Ein Jahr später kommt dann der Auftrag: „Schauen Sie mal auf unseren Prozess und sagen uns wie agil wir sind - ich hab das Gefühl da geht noch was.“

Klar, Luft nach oben ist immer, doch: Ein überwiegender Teil dieser Aufträge besteht dann darin, klaffende Wunden zu lecken, die die teils rücksichtslosen Implementierungen hinterlassen haben: „Wir hatten Coaches hier, die haben uns fast angeschrien, wenn wir die User Stories nicht so geschrieben haben, wie’s im Buch steht“. „Hier müssen Sie mit ganz viel Fingerspitzengefühl ran, das Wort „agil“ ist eigentlich schon verbrannt, am besten Sie nehmen’s gar nicht in den Mund“. „Hier kam jemand, der hat die ganze Zeit den Scrum-Guide wie eine Bibel vor sich hergetragen und daraus zitiert, nur um uns zu erzählen, was wir alles falsch machen.“ So interessant solche Aufträge wirtschaftlich sind, so unglücklich bin ich darüber, dass es überhaupt dazu kommt.

Ich bin der festen Überzeugung, dass ein Projekt, in dem alle Scrum Regeln eingehalten werden und in dem sich alle Beteiligten an den agilen Werten und Prinzipien messen lassen in 10 von 10 Fällen erfolgreich ist. Ich weiß auch, dass es Unternehmensrealitäten gibt, die eine solch strikte Einhaltung nicht möglich machen, sondern wo das erbarmungslose Pochen auf die Durchsetzung aller Regeln das Gegenteil bewirkt.

Agilität ist kein Selbstzweck: Ein Unternehmen das sich zum Ziel setzt "agil zu machen", wird niemals Geld verdienen! Ein Unternehmen, dass sich zum Ziel setzt, Produkte zu bauen, bei denen die KundInnen und NutzerInnen Freudentränen in den Augen bekommen, hingegen schon.  Agile Rahmenwerke bieten eine Reihe von Methoden, die beim Erreichen dieses Zieles in jedem Fall hilfreich sein können - die Einführung von Scrum oder Kanban ist also ein Vehikel und kein Ziel.

Was passiert nun mit der eingangs gestellten Frage nach dem Grad der eigenen Agilität? In meinen Augen ist sie solange legitim, wie sie nicht auf die Vollständigkeit von Meetings, Artefakten oder Rollen abzielt - sondern auf konkret beobachtbares Verhalten und vor allem: Liefert meine Organisation zuverlässig relevante Produkte oder nicht?

Häufig wird in diesen Situationen auf agile Reifegradmodelle verwiesen anhand derer man schauen kann "wie agil man ist". Diese Modelle können für eine Orientierung hilfreich sein und sollten ebenfalls mit Vorsicht eingesetzt werden. Die Frage darf nicht lauten „was müssen wir tun um den nächsten agilen Reifegrad zu erreichen?“, da die Organisation einen nächsten Schritt in der vorgeschlagenen Größenordnung eventuell noch nicht verkraftet. Die Frage sollte lauten: „Ausgehend vom aktuellen Stand, welchen nächsten Schritt können wir tun, und was können wir beobachten, wenn dieser Schritt getan wurde? Welche zusätzlichen Kapazitäten müssen wir gegebenenfalls frei machen, um das leisten zu können. Achso, nur aus Interesse, in welchem Reifegrad bewegen wir uns dann eigentlich?“

Mit dieser Form von ressourcen-orientiertem Handeln kann verhindert werden, dass Unternehmen Change-Initiativen ergreifen, die sie nicht verkraften, und das nur, weil sie einem Ideal hinterherlaufen das gar nicht für Ihre Organisation entwickelt wurde.

Das bedeutet, sie benötigen eine Strategie zur Einführung agiler Rahmenwerke, die stark genug ist, eine Mehrheit in Ihrer Organisation dafür zu begeistern ohne Gefahr zu laufen, zum Selbstzweck zu verkommen.

Was können Sie tun? Hierzu möchte ich Ihnen gerne folgende Fragen stellen:

  • 1. Was verbinden Sie mit Agilität?
  • 2. Wenn Sie eine Antwort auf die Frage „wie agil sind wir?“ hätten, was würde Ihnen das ermöglichen? Und was noch? 
  • 3. Welche Eigenschaften und Ressourcen, die Sie oder Ihr Unternehmen jetzt schon haben, können Ihnen dabei helfen eine agile Implementierungsstrategie zu entwerfen? Und welche um sie umzusetzen?

Sie haben Lust sich mit uns genau über diese Fragen zu unterhalten? Wir freuen uns, wenn Sie sich melden: kontakt@netzwerkknoten.com

20. September 2018

Bugs nerven und haben Hörner

10 Schritte, die eine Fehlerbehebung in der agilen Produktentwicklung erheblich vereinfachen

Read more

© Netzwerkknoten Unternehmensberatung GmbH 2020