Eine Person kann in manchen Berei­chen Lehr­ling, in ande­ren bereits Experte sein. Grafik: Karl Bredemeyer

Es gibt wenige Dinge, die wir alle ein Leben lang konse­quent tun. Eines davon, das über die offen­sicht­li­chen körper­li­chen Grund­be­dürf­nisse hinaus­geht, ist Lernen. Wir lernen stän­dig, ob wir wollen oder nicht. In manchen Berei­chen natur­ge­mäß mehr, in ande­ren weni­ger. Ziem­lich viel lernen wir sicher­lich auf dem Gebiet, in dem wir arbei­ten. Da tref­fen wir auch regel­mä­ßig auf andere Menschen, die mehr oder weni­ger Lern­er­fah­rung haben.

Das Modell des ShuHaRi ist ein japa­ni­sches Modell, dass Dyna­mi­ken und Zustände im Lern­pro­zess als eine Abstu­fung von Wissen und Erfah­rung unter­teilt. Dieses alte japa­ni­sche Konzept des Lernens soll auf Kawa­kami Fuhaku (1719–1807) zurück­ge­hen. Es beschreibt die drei Lern­stu­fen zur Meisterschaft.

Der Meis­ter als Fragesteller

SHU steht für beschüt­zen, vertei­di­gen, einhal­ten, befol­gen. HA für zerrei­ßen, durch­bre­chen und RI für sich entfer­nen, sich tren­nen, abschnei­den. Shu-ha-ri heißt über­setzt in etwa: „Erst lernen, dann loslö­sen und endlich über­tref­fen”. Vergleich­bar mit dem in Europa geläu­fi­gen Prin­zip von Lehr­ling und Meis­ter funk­tio­niert es über den Austausch von Wissen und Metho­den von erfah­re­nen an uner­fah­re­nere Personen.

Gleich­zei­tig ist Teil des Selbst­ver­ständ­nis vieler Führungs­kräfte zu inspi­rie­ren, Orien­tie­rung zu verschaf­fen und Impulse zum Nach- und Weiter­den­ken zu setzen. Sie denken auf einer System- und Meta­ebene und abstra­hie­ren Rollen, Meetings, Arte­fakte in Prin­zi­pien und Werte, um nicht fest­ge­fah­ren in der Metho­dik und Tool­be­nut­zung zu sein. Doch wie funk­tio­niert eine gelun­gene, hörende und sehende Kommu­ni­ka­tion zwischen „Shu’s“ und „Ri’s“ (also Meis­ter und Lehr­ling)? Häufig hören wir, Mitar­bei­ter müss­ten „abge­holt“ werden, was eine Linea­ri­tät und eine Hier­ar­chie impli­ziert sowie das Ziel, alle müss­ten früher oder später an der exakt selben Stelle stehen, an der die Führungs­kraft sich gerade befindet.

Hilf­rei­cher ist ein Selbst­ver­ständ­nis des Meis­ters als Mentor und Frage­stel­ler, der den Lehr­ling auf seinem eige­nen Weg beglei­tet. Dafür muss zunächst dem Bedürf­nis, möglichst schnell ein Gap schlie­ßen zu wollen, wider­stan­den werden. Heißt: Plura­lis­mus zulas­sen hilft. Sich trauen, nicht sofort die one-fits-all-Lösung parat zu haben.

Jeder Meis­ter ist auch Lehrling

Nicht zuletzt kann die vermeint­li­che Lücke auch als Raum für Austausch verstan­den werden. Denn: Jeder Meis­ter ist auch immer Lehr­ling. Insbe­son­dere, wenn wir Lernen als das Finden einer neuen Haltung verste­hen, kann auch ein Mensch im Ri von einem im Shu lernen. Zum einen, weil auch Unver­ständ­nis eine Form von Feed­back ist: Wenn Neulinge keine Chance haben, zu verste­hen, worum es der Führungs­kraft geht, wird es Zeit für eine Reflek­tion der eige­nen Rolle.

Außer­dem sind die Rollen von Shu, Ha und Ri inso­weit dyna­misch, dass niemand in allen Berei­chen des Lebens stets das eine oder das andere ist. Selbst in Berei­chen, in denen ich uner­fah­ren bin, kann ich oder mein Gegen­über von einer Lern­er­fah­rung aus ande­ren Berei­chen, in denen ich schon den Ha- oder Ri-Zustand erreicht habe, profitieren.

Verschie­dene Erfah­rungs­stu­fen als Ressource

Wenn Führung tatsäch­lich so funk­tio­niert, dass die erfah­re­nere Person nicht klas­sisch lehrt, sondern zur eige­nen Reflek­tion anstößt und so vorher nicht sicht­bar gewe­sene Räume eröff­net, kann die indi­vi­du­elle Vertei­lung von Wissen und Erfah­rung als Ressource aufge­deckt und ein gegen­sei­ti­ger Berei­che­rungs­pro­zess ange­sto­ßen werden.

Wie gelingt also folgen­der Spagat: Auf der einen Seite entwi­ckelt sich alles stän­dig weiter, auch die Gedan­ken und Konzepte einer Orga­ni­sa­tion. Auf der ande­ren braucht es im Shu die konkrete und hand­feste Betrach­tung und Bewer­tung von Situa­tio­nen über Metho­den und Tools sowie das regel­mä­ßige Zele­brie­ren von Ritua­len. Im Ha schließ­lich können die dann hinter­fragt, ange­passt und für die eige­nen Bedürf­nisse verän­dert werden. Wie verbin­den wir Ri und Shu in einer Orga­ni­sa­tion ohne Menschen abzu­hän­gen oder den Visio­nä­ren ihre Gedan­ken abzusprechen?

OKR’s als erster Versuch 

Wir wollen mit gutem Beispiel voran­ge­hen und auf die große, fixe Lösung für alle Probleme verzich­ten. So viele Perspek­ti­ven es gibt, so viele Lösun­gen exis­tie­ren auch. Gewiss, ein Versuch, verschie­dene Flug­hö­hen in die tagtäg­li­che Arbeit zu inte­grie­ren, sind OKR’s. Weitere Anstöße können sein:

  • Regel­mä­ßige Refle­xion über den eige­nen Stand­punkt in der Entwick­lung zum Thema: Aus welcher Brille blicke ich gerade auf das Thema? Aus der Brille des Lehr­lings oder aus der Brille des Meisters?
  • Being humble with own know­ledge: Alle sind mal im Shu gestartet.
  • Gedul­dig sein mit sich und der eige­nen Umwelt. Es gibt kein Rich­tig und kein Falsch in diesem Spiel.

Wie gehen Sie in Ihrer Arbeit mit Wissens- und Erfah­rungs­dis­kre­panz um? Wir freuen uns, Ihre Ideen zu erfah­ren.