Eine Person kann in manchen Bereichen Lehrling, in anderen bereits Experte sein. Grafik: Karl Bredemeyer

Es gibt wenige Dinge, die wir alle ein Leben lang konsequent tun. Eines davon, das über die offensichtlichen körperlichen Grundbedürfnisse hinausgeht, ist Lernen. Wir lernen ständig, ob wir wollen oder nicht. In manchen Bereichen naturgemäß mehr, in anderen weniger. Ziemlich viel lernen wir sicherlich auf dem Gebiet, in dem wir arbeiten. Da treffen wir auch regelmäßig auf andere Menschen, die mehr oder weniger Lernerfahrung haben.

Das Modell des ShuHaRi ist ein japanisches Modell, dass Dynamiken und Zustände im Lernprozess als eine Abstufung von Wissen und Erfahrung unterteilt. Dieses alte japanische Konzept des Lernens soll auf Kawakami Fuhaku (1719-1807) zurückgehen. Es beschreibt die drei Lernstufen zur Meisterschaft.

Der Meister als Fragesteller

SHU steht für beschützen, verteidigen, einhalten, befolgen. HA für zerreißen, durchbrechen und RI für sich entfernen, sich trennen, abschneiden. Shu-ha-ri heißt übersetzt in etwa: „Erst lernen, dann loslösen und endlich übertreffen". Vergleichbar mit dem in Europa geläufigen Prinzip von Lehrling und Meister funktioniert es über den Austausch von Wissen und Methoden von erfahrenen an unerfahrenere Personen.

Gleichzeitig ist Teil des Selbstverständnis vieler Führungskräfte zu inspirieren, Orientierung zu verschaffen und Impulse zum Nach- und Weiterdenken zu setzen. Sie denken auf einer System- und Metaebene und abstrahieren Rollen, Meetings, Artefakte in Prinzipien und Werte, um nicht festgefahren in der Methodik und Toolbenutzung zu sein. Doch wie funktioniert eine gelungene, hörende und sehende Kommunikation zwischen „Shu’s“ und „Ri’s“ (also Meister und Lehrling)? Häufig hören wir, Mitarbeiter müssten „abgeholt“ werden, was eine Linearität und eine Hierarchie impliziert sowie das Ziel, alle müssten früher oder später an der exakt selben Stelle stehen, an der die Führungskraft sich gerade befindet.

Hilfreicher ist ein Selbstverständnis des Meisters als Mentor und Fragesteller, der den Lehrling auf seinem eigenen Weg begleitet. Dafür muss zunächst dem Bedürfnis, möglichst schnell ein Gap schließen zu wollen, widerstanden werden. Heißt: Pluralismus zulassen hilft. Sich trauen, nicht sofort die one-fits-all-Lösung parat zu haben.

Jeder Meister ist auch Lehrling

Nicht zuletzt kann die vermeintliche Lücke auch als Raum für Austausch verstanden werden. Denn: Jeder Meister ist auch immer Lehrling. Insbesondere, wenn wir Lernen als das Finden einer neuen Haltung verstehen, kann auch ein Mensch im Ri von einem im Shu lernen. Zum einen, weil auch Unverständnis eine Form von Feedback ist: Wenn Neulinge keine Chance haben, zu verstehen, worum es der Führungskraft geht, wird es Zeit für eine Reflektion der eigenen Rolle.

Außerdem sind die Rollen von Shu, Ha und Ri insoweit dynamisch, dass niemand in allen Bereichen des Lebens stets das eine oder das andere ist. Selbst in Bereichen, in denen ich unerfahren bin, kann ich oder mein Gegenüber von einer Lernerfahrung aus anderen Bereichen, in denen ich schon den Ha- oder Ri-Zustand erreicht habe, profitieren.

Verschiedene Erfahrungsstufen als Ressource

Wenn Führung tatsächlich so funktioniert, dass die erfahrenere Person nicht klassisch lehrt, sondern zur eigenen Reflektion anstößt und so vorher nicht sichtbar gewesene Räume eröffnet, kann die individuelle Verteilung von Wissen und Erfahrung als Ressource aufgedeckt und ein gegenseitiger Bereicherungsprozess angestoßen werden.

Wie gelingt also folgender Spagat: Auf der einen Seite entwickelt sich alles ständig weiter, auch die Gedanken und Konzepte einer Organisation. Auf der anderen braucht es im Shu die konkrete und handfeste Betrachtung und Bewertung von Situationen über Methoden und Tools sowie das regelmäßige Zelebrieren von Ritualen. Im Ha schließlich können die dann hinterfragt, angepasst und für die eigenen Bedürfnisse verändert werden. Wie verbinden wir Ri und Shu in einer Organisation ohne Menschen abzuhängen oder den Visionären ihre Gedanken abzusprechen?

OKR's als erster Versuch

Wir wollen mit gutem Beispiel vorangehen und auf die große, fixe Lösung für alle Probleme verzichten. So viele Perspektiven es gibt, so viele Lösungen existieren auch. Gewiss, ein Versuch, verschiedene Flughöhen in die tagtägliche Arbeit zu integrieren, sind OKR’s. Weitere Anstöße können sein:

  • Regelmäßige Reflexion über den eigenen Standpunkt in der Entwicklung zum Thema: Aus welcher Brille blicke ich gerade auf das Thema? Aus der Brille des Lehrlings oder aus der Brille des Meisters?
  • Being humble with own knowledge: Alle sind mal im Shu gestartet.
  • Geduldig sein mit sich und der eigenen Umwelt. Es gibt kein Richtig und kein Falsch in diesem Spiel.

Wie gehen Sie in Ihrer Arbeit mit Wissens- und Erfahrungsdiskrepanz um? Wir freuen uns, Ihre Ideen zu erfahren.