Warum beschäf­tige ich mich mit Konflik­ten? Nun ja, das Leben brachte mich mehr oder weni­ger dazu. Konflikte sind dort über­all zu finden und irgend­wann packte mich das Inter­esse und der Ehrgeiz, sie besser verste­hen zu wollen, um damit eine Kompe­tenz im besse­ren Umgang mit ihnen zu entwi­ckeln. Nach vielen Büchern von schlauen Menschen (siehe Refe­renz­liste) sowie zahl­rei­che Gesprä­che mit ebenso schlauen Kolleg:innen und Konfliktberater:innen, stehe ich heute noch immer da und möchte gern einen Blick in meine aktu­elle Denk­werk­statt und Sinn­stif­tung ermöglichen. 

Anhand 5 Thesen hangle ich mich hoffent­lich in einem leicht­ver­dau­li­chen Sprach­ge­brauch durch das doch sehr komplexe Thema Konflikt, Konflikt­sys­teme und Konflikt­per­sön­lich­keit. Ich ende mit 5 Hand­lungs­emp­feh­lun­gen, die ich gerade auf jeder persön­li­chen Agenda sehe, um kompe­tent in Konflik­ten als Mode­ra­to­rin, Führungs­kraft oder einfach nur als Mensch zu sein (für alle Unge­dul­di­gen, die vorscrol­len möchten).

These 1: Konflikte können nicht vermie­den werden.
These 2: Konflikte können nicht gelöst werden.
These 3: Die Ursa­che von Konflik­ten ist irrele­vant.
These 4: Wir haben keine Konflikte mit ande­ren Menschen, sondern nur mit uns selbst.
These 5: Keine Verän­de­rung ohne Angst/ Widerstand.

Trig­ger­war­nung: Es wird sehr oft das Thema und Wort Konflikt fallen, wer jetzt schon bei dieser Vorstel­lung merkt, dass ein Impuls hoch­kommt, sofort Harmo­nie herstel­len oder das Thema auflö­sen zu wollen — Herz­li­chen Glück­wunsch zur ersten Erkennt­nis bevor der Arti­kel über­haupt ange­fan­gen hat! Feier es. Mach dir eine Notiz. Und schau dir das dahin­ter­lie­gende Thema oder Gefühl, was sich offen­sicht­lich dadurch ausdrü­cken möchte, im Anschluss direkt mal an.

Star­ten wir mit einem gern­ge­se­he­nen und weit­ver­brei­te­ten Vorur­teil, was uns leider über­haupt nicht kompe­ten­ter werden lässt: Konflikte sind beherrsch­bar und mana­geable. Es ist eher anders­herum, was bereits These 1 zeigen soll:

„Konflikte können nicht vermie­den werden.“

In sozia­len Syste­men sind sie immer da — an unter­schied­li­chen Ecken und in unter­schied­li­chen Formen. Aber erst noch­mal zwei Schritte zurück:

Stellt euch die folgende Situa­tion vor:  Zwei Kinder sitzen vor jeweils einem weißen Blatt und einem großen Haufen Bunt­stifte, um ihrem jewei­li­gen Bedürf­nis nach Krea­ti­vi­tät und Ausdruck nach­kom­men zu wollen. Das Kind mit dem blon­den Zopf nimmt sich den dunkel­blauen Stift, um eine Gewit­ter­wolke zu machen. Das andere Kind mit dem dunk­len Locken­kopf wollte auch gerade den dunkel­blauen Stift, um damit ein Auto zu malen.

Bis hier­her eine ganz normale Situa­tion, die zu 100fach in unse­rem Alltag passiert:

  • Der Kollege, der das letzte Stück Torte isst, auf das ich mich den ganzen Tag gefreut hatte.
  • Bei der gemein­sa­men Date-Night möchte sie ins Restau­rant und tanzen und er Pasta und Couch.
  • 13 Story­po­ints sind noch frei im Sprint und der Product Owner hat aber noch 5 mega geile Features, die er gern umge­setzt haben möchte.
  • Die Archi­tek­ten möch­ten lieber Re-facto­ring machen, die UXer das neue Feature umsetzen.
  • Der Mitar­bei­ter möchte gern 15.000€ Gehalts­er­hö­hung, die Vorge­setzte sieht ledig­lich einen Inflationsausgleich.

Alle diese Situa­tio­nen haben (mindes­tens) eine Sache gemein­sam: Sie sind noch kein Konflikt. Sie stel­len ledig­lich unter­schied­li­che Erwar­tungs­hal­tun­gen an ein und dieselbe Situa­tion dar. 

Erst wenn eine weitere Vernei­nung passiert, also erst wenn das Kind mit dem Locken­schopf auf den dunkel­blauen Stift besteht, entsteht eine Verhär­tung und damit ein Konflikt. Das Kind könnte sich jedoch auch anders entschei­den und das Auto rot malen oder erst mit der Straße anfan­gen und das blaue Auto später malen (oder ihrem Wunsch nach Ausdruck und Krea­ti­vi­tät im Tanzen wieder­fin­den oder…).

Erst durch die Verhär­tung und die „doppelte Vernei­nung“ entsteht laut Luhmann ein Konflikt. Er spricht von Konflikt­sys­te­men und meint damit die fest­ge­fah­re­nen Verhal­tens­mus­ter und auch die Struk­tu­ren, die sich um einen Konflikt aufbauen können. Diese Konflikt­sys­teme sind wie andere soziale oder biolo­gi­sche Systeme selbst­er­hal­tend, d.h. Zellen lassen Zellen entste­hen, Kommu­ni­ka­tion lässt Kommu­ni­ka­tion entste­hen, eine zuver­läs­sige Vernei­nung im Konflikt lässt eine weitere Vernei­nung sehr wahr­schein­lich werden. Diese Muster sind stabil, auch über die Zeit hinaus. 

Ist doch erst­mal super, zu wissen und bewusst zu haben. Wir lieben doch Stabi­li­tät in dieser schnell­le­bi­gen Zeit!

Was macht diese Stabi­li­tät? Nun, das Folgende werden sicher alle kennen: In einem Konflikt sagt man manch­mal Dinge, über die man sich im Nach­gang wundert. Oder man erkennt sich kaum noch wieder im eige­nen Verhal­ten. Oder man hört gar nicht mehr rich­tig hin, was das Gegen­über sagt, sondern ist schon damit beschäf­tigt, das neue Argu­ment zu formulieren. 

Konflikte machen mit der doppel­ten Vernei­nung offen­sicht­lich eine bedeut­same Unter­schei­dung zu etwas, was vorliegt. 

Das wird die Syste­mi­ker unter euch freuen. Endlich wieder eine bedeut­same Unterscheidung!

  • Konflikte stabi­li­sie­ren nämlich entwe­der die Ordnung, die vorliegt 
  • Oder sie stel­len das Vorlie­gende in Frage
  • Oder wollen es sogar ganz neu sortieren

Und das wiederum sind doch auch ganz hilf­rei­che Funk­tio­nen für Verän­de­run­gen, die wir benö­ti­gen. Erin­nert euch an das letzte Mal, wo ihr euch gegen­über eurer Mutter eman­zi­piert habt. Bei manchen ist es in der Puber­tät gesche­hen, bei manchen viel­leicht erst gestern: Es braucht die Abgren­zung, die Vernei­nung, für das Schaf­fen etwas Neuem. Es braucht den Konflikt für die Veränderung.

Damit komme ich zu These 2:

„Wir können Konflikte nicht auflösen.“

Jede Inno­va­tion ist Konflikt, weil sie neues herstel­len will. Jedes Anders­ma­chen, steht im Konflikt mit dem bisher Geta­nen. Jeder Vorschlag könnte Konflikt sein. Aber das wiederum braucht es, um sich zu bewe­gen und vorwärts­zu­kom­men (wo auch immer vorne sein mag). 

Konflikte können also auch funk­tio­nal sein und damit notwen­dig und wert, ausge­tra­gen zu werden. Oft jedoch sind sie dysfunk­tio­nal, ähneln einem Kampf gegen Wind­müh­len oder werden an einer fest­ge­fah­re­nen Stelle ausge­tra­gen. Daher gilt es immer ihre Funk­tio­na­li­tät zu bewer­ten und dann: Choose your piece of cake wisely, but choose! Und lass dich nicht vom Konflikt instrumentalisieren.

Und damit schließt sich direkt These 3 an:

„Die Ursa­che von Konflik­ten ist irrelevant.“

Es ist viel span­nen­der, zu erkun­den, was der Konflikt uns eigent­lich sagen möchte und vor allem, wie er dies durch seine Umwelt bedient bekommt, wie er sich nährt. Wie hält er sich stabil? Dieser Blick auf das Konflikt­sys­tem und dessen dahin­ter­lie­gende Funk­tion lohnt sich immer und kommt häufig bei Mode­ra­tio­nen, Bera­tun­gen oder in Orga­ni­sa­ti­ons­kon­tex­ten zu kurz, weil man entwe­der direkt das Thema igno­rie­ren oder schnell auflö­sen möchte. 

„Ja kein Aufruhr entste­hen lassen.“ „Ist doch alles im grünen Bereich hier.“ „Die Menschen, die müss­ten sich nur ändern oder ersetzt werden, dann läuft es hier wieder.“ Das ist leider etwas zu kurz gegrif­fen und wird der hohen Komple­xi­tät von Konflik­ten nicht ausrei­chend gerecht. 

Natür­lich hängt das Konflikt­sys­tem mit den fest­ge­fah­re­nen Kommu­ni­ka­ti­ons­mus­tern und den zuver­läs­si­gen Vernei­nun­gen nicht im luft­lee­ren Raum, sondern befin­det sich in einer rele­van­ten Umwelt in Form von den soge­nann­ten Menschen. Wir als psychi­sche Systeme koppeln uns an das Konflikt­sys­tem, indem wir, wie eine Kolle­gin zu sagen pflegt, Ösen zur Verfü­gung stel­len, wo sich der Konflikt fest­ha­ken kann. Diese Ösen sind unbe­ar­bei­tete Themen, unbe­ach­tete Gefühle, wie z.B. Angst, Scham oder Schuld, oder eine starke Iden­ti­fi­ka­tion mit Werten und Idea­len. Diese Ösen sind größer und leich­ter zum Einha­ken je unbe­wuss­ter und unbe­ar­bei­te­ter diese Themen sind und je mehr wir im Auto­pi­lot agie­ren. Es lohnt sich also auch auf das psychi­sche System zu blicken.

Noch­mal kurz zurück zu den unter­schied­li­chen Ausgangs­bei­spie­len, die alle ganz gut zeigen, dass jeder Mensch eine andere Wahr­neh­mung auf die Reali­tät hat. Der Konstruk­ti­vis­mus geht sogar noch weiter und spricht nicht von einer Reali­tät, sondern von vielen, die sich jeder selbst mit der indi­vi­du­elle Selek­tion, den Erfah­run­gen, der Sozia­li­sa­tion und des eige­nen Wissens konstru­iert. Damit wird klar, dass es nicht eine Selek­tion von der Reali­tät gibt, die wir gemein­schaft­lich wahrnehmen. 

Wenn wir in einen neuen Raum kommen, fallen dem einen die Holz­die­len auf, der ande­ren die stickige Luft und mir viel­leicht die Kopf­schmer­zen, die ich durch die dunk­len und nied­ri­gen Decken bekomme. Beim nächs­ten Raum werden wir drei jedoch even­tu­ell auch etwas ganz ande­res wahrnehmen. 

Weil sich Systeme immer wieder neu entschei­den, auf was sie hier und heute in Reso­nanz gehen. Wir können uns somit vom Gedan­ken der Meta­phy­sik verab­schie­den, dass die Kraft­ein­wir­kung auf A eine Bewe­gung hinzu B veran­lasst. Dass es eine Eindeu­tig­keit wie in der Natur­wis­sen­schaft gibt. Dass es nur eine Wahr­heit gibt, ein Gut und ein Böse wie es die Theo­lo­gie beschreibt. Oder ein Rich­tig und Falsch. Selbst Sinn­stif­tung ist eine indi­vi­du­elle Leis­tung der Zuschrei­bung auf etwas und kein Merk­mal eines Systems und damit nicht auf Dauer und schon gar nicht einheit­lich. Die Konzepte an sich gelten in ihren jewei­li­gen Diszi­pli­nen, ihr Über­trag auf soziale Systeme und damit auf Konflikt­sys­teme scheitert.

Es schei­tert nämlich an der Komple­xi­tät von sozia­len und psychi­schen Syste­men, und damit, ja, auch ein biss­chen an den Menschen 😉 Da denkt man, sie haben es verstan­den und wissen nun endlich, dass es schon auch gut wäre, den Verkehr wieder mehr auf die Schiene zu legen, um CO2 Emis­sio­nen senken zu können. Und dann kommt da doch ein Herr Kling­beil daher und verhin­dert den Bau der Schnell­stre­cke zwischen Hamburg und Hanno­ver. In dem Fall gibt es ein „ökolo­gi­sches Rich­tig“, was jedoch unauf­lös­bar mit dem „persön­li­chen Rich­tig“ in Konkur­renz tritt (siehe These 2).

Man kann Oszil­lie­ren und zeit­lich bedingte Entschei­dun­gen tref­fen für das eine oder das andere: In den nächs­ten zwei Wochen fokus­sie­ren wir uns auf die Erhö­hung der Stabi­li­tät unse­res Login­be­reichs bei über 2 Mio. Zugrif­fen am Tag. Danach kümmern wir uns um das One-Click-Login-Feature. Aber man kann es nicht auflösen. 

Quali­tät oder Schnel­lig­keit? Gesund­heit der Bevöl­ke­rung oder Frei­heit des Einzel­nen? Fami­lie oder Job? Dezen­tra­li­sie­rung von Entschei­dun­gen oder Nutzung von Syner­gie­ef­fek­ten? Über­all, wo man hinguckt: Para­do­xien, Unein­deu­tig­kei­ten, Unklar­hei­ten. Und das Schlimmste: Wir wissen nicht, was die Zukunft bringt und welche Wirkung die Entschei­dun­gen haben werden. Uns bleibt es nur, abzu­war­ten, zurück­zu­bli­cken und dann die Vergan­gen­heit zu bewerten.

Stecken wir jetzt den Kopf in den Sand? Wo ist denn da unsere Hand­lungs­fä­hig­keit? Das Einzige, was uns bleibt, ist es diese Para­do­xien einzu­la­den, sie kennen­zu­ler­nen mit all ihren Vor- und Nach­tei­len auf beiden Extrem­po­len, und sie aushal­ten zu lernen. 

Mic drop

Jetzt werden viel­leicht einige von euch ein „Ja, aber…“ im Kopf haben. „Ja, aber, das kann man doch nicht einfach so stehen lassen.“ „Dann ändert sich doch nie was! „Was ist denn mit der Gene­ra­tion nach uns? Die wollen auch noch einen Plane­ten zum Leben haben.“ „Der Vertrieb müsste doch einfach besser verste­hen, was unser Produkt kann, dann würde er nicht so ein Quatsch verkau­fen.“ „Die Stra­te­gie von denen da oben hat rein gar nichts mit meinem Daily Busi­ness zu tun.“

Ja, auch berech­tigte Einwände und da kommen wir wieder auf die Funk­tion des Konflik­tes zu spre­chen: Choose your piece of cake wisely. Wo der Konflikt funk­tio­nal ist, da nutze ihn und schüre ihn sogar wenn notwen­dig und lass ihn auch eska­lie­ren. Da, wo der Konflikt jedoch dysfunk­tio­nal ist, halte deine Gefühle wie Angst, Schuld oder Scham aus. Es ist deine ganz persön­li­che Bewer­tung der Situa­tion, daher sind es auch deine ganz persön­li­chen Gefühle dazu. Also nimm Verant­wor­tung dafür an und über­trag es nicht ins Außen.

Damit schließt sich These 4 an:

„Wir haben keinen Konflikt mit ande­ren Menschen, sondern nur mit uns selbst.“

Zurück zum Beispiel mit dem dunkel­blauen Stift: Das Kind mit dem Locken­schopf hat das Bedürf­nis, krea­tiv zu sein und sich auszu­drü­cken anhand eines Bildes von einem dunkel­blauen Auto. Die Befrie­di­gung dieses Bedürf­nis­ses wird im Jetzt verneint oder in dem Fall verwei­gert, weil das andere Kind den Stift hat. Beide grei­fen auf eine knappe Ressource zurück. Die andere Person hat sie jedoch im Zugriff. Frus­tra­tion entsteht. Jetzt braucht es die Kompe­tenz zu entschei­den, wie wich­tig ist ihr das blaue Auto in der Erfül­lung des eige­nen Bedürf­nis­ses. Findet sie eine andere Stra­te­gie? Merkt sie, dass sie das Bedürf­nis parken kann? Kann sie das ungute Gefühl aushal­ten? Will sie sofort ein ande­res Gefühl haben? 

Moin, an dieje­ni­gen mit dem Harmo­nie­zwang vom Anfang, ihr schlagt euch hervorragend!

Aushal­ten heißt in dem Fall, sich selbst regu­lie­ren und sich zum Beispiel die folgen­den Fragen (und noch mehr, siehe Eiden­schink) zu stellen:

  • Welche Spiel­räume habe ich in meiner Selbstregulierung?
  • Welche Spiel­räume habe ich in meinem Konfliktverhalten?
  • Muss ich vernei­nen und wider­spre­chen? Oder kann ich auch nachgeben?
  • Muss ich mich durch­set­zen? Oder kann es auch unent­schie­den sein?
  • Muss ich in die Verhand­lung gehen? Oder kann ich auch drohen?
  • Muss ich erkun­dend blei­ben? Oder kann ich auch meinen Stand­punkt senden?

Die Kunst ist es hier, Frei­hei­ten zu entwi­ckeln, um die Verhär­tung in Konflik­ten wieder in Bewe­gung zu brin­gen. Und das heißt eben manch­mal auch eska­lie­ren, den Punkt klar machen oder senden, und damit den Konflikt schüren. 

Eine unan­ge­nehme Vorstel­lung? Kein Wunder. Gesell­schaft­lich haben wir das verlernt. Wir können groß­teils nicht mehr alle Räume in der Konflikt­re­gu­la­tion bespie­len, oder besser nicht mehr bewusst bespie­len, und dürfen es daher wieder neu lernen. 

Genau dieses Schü­ren von Konflik­ten kann extreme Angst hervor­ru­fen. Angst vor Bezie­hungs­ver­lust, Angst vor Gesichts­ver­lust, Angst vor Verlet­zun­gen, Angst vor dem Scham­ge­fühl, Angst, etwas falsch zu machen, Angst vor Auto­no­mie­ver­lust, Angst vor Liebes­ent­zug und Aner­ken­nung usw. Der Selbst­schutz vor diesen Ängs­ten fordert einen Zwang in unse­rem Verhal­ten, nämlich den Zwang der Vernei­nung und damit die Stabi­li­sie­rung des Konflikt­sys­tems. Und das kann immense Kräfte frei­set­zen, denn Angst ist ein kraft­vol­ler Treiber.

Daher ende ich meinen Gedan­ken­spa­zier­gang mit der These 5:

„Keine Verän­de­rung ohne Angst“

Und damit: keine Verän­de­rung ohne Wider­stand zum Bishe­ri­gen — sei es lauter oder leiser Wider­stand. Gerade span­nend in orga­ni­sa­tio­na­len Verän­de­rungs­pro­zes­sen, wo es häufig das Verspre­chen gibt, dass diese ohne Wider­stände passie­ren oder die Menschen, die welche äußern „es einfach noch nicht rich­tig verstan­den haben“. Wider­stand und damit die dahin­ter­lie­gende Ängste sind so real und berech­tigt und wollen eine Geschichte erzäh­len. Sie sind mäch­tig und mit langem Atem bestückt, wenn man sich ihnen nicht ehrlich annimmt. 

Daher ist mein Appell an uns, sich nicht nur die eige­nen Muster der Konflikt­per­sön­lich­keit anzu­schauen und im besten Fall die eige­nen Ängste zu bear­bei­ten, damit der Konflikt weni­ger Ösen findet bei uns. Sondern auch zu verste­hen, was der Konflikt uns sagen möchte und welche Funk­tion er mit seiner Exis­tenz bedient, um auch dort die Möglich­keit zu haben, Bewe­gung reinzubringen.

Zum Schluss noch eine Samm­lung 5 Hand­lungs­emp­feh­lun­gen, die ich sehr hilf­reich finde:

  1. Mach dir Lust auf Frust. (Tors­ten Groth)
  2. Umarme die Komple­xi­tät. (Lene Bredemeyer)
  3. Übe dich im Aushal­ten von Unsi­cher­hei­ten. (Dieter Tappe)
  4. Baue dir eine Angst­kom­pe­tenz auf. (Klaus Eidenschink)
  5. Schaffe in deiner Orga­ni­sa­tion Struk­tu­ren, die diese 4 Dinge fordern und fördern. 

Refe­renz­liste:

Published by Lisa Zenker in Allgemein