Grafik: Karl Bredemeyer

In den letzten Wochen habe ich viele Beiträge zu dem Thema „Agilität“ gelesen. Im Brandeins Interview von Judith Muster „Problemlösung oder Lösungsproblem“ (03/2020) habe ich eine interessante These gefunden: “Agilität (ist) kein Ersatz für gutes Organisieren“, die ich gerne in diesem Beitrag aufgreifen möchte.

Die Autorin hat vor kurzem zu einer kleinen, aber sehr feinen, virtuellen Kaminsession mit ihr geladen. Hier konnte ich mit ihr gemeinsam diese und weitere Thesen in mehr Tiefe als durch das bloße Lesen des Artikels beleuchten (Wer Interesse hat, Judith Muster bietet diese virtuelle Kaminsession mit Einladung zum Dialog am 16.04.2020 nochmals an). Es ist allgemein bekannt, dass Agilität häufig in Verbindung mit der Schnelligkeit und der Beweglichkeit einer Organisation oder dem Abbau von Bürokratie genannt wird. Gar nicht zu selten werden im gleichen Atemzug auch Begriffe wie New Work, Scrum, Kanban oder Design Thinking verwendet. Aber ist Agilität wirklich kein Ersatz für gutes Organisieren in Organisationen? Was bedeutet eigentlich organisieren im Kontext einer Organisation? Und was bedeutet Agilität für Organisationen?

Organisieren im Kontext einer Organisation

In der Kaminsession konnten wir ergründen, dass Organisieren in Organisationen vor allem beinhaltet, „Wie gearbeitet wird“ sprich „Welche Regeln werden befolgt?“ oder „Welche Prozesse gelten?“ Es beinhaltet gleichzeitig auch die etablierten Kommunikationswege und „Welche Personen welche Positionen besetzen?“ Alle diese Bausteine der organisierten Organisation werden durch die Organisationsführung zusammengehalten.

Meinen Erfahrungen nach wird Agilität für einen gewünschten Wandel in allen vier Bereichen herangezogen, doch nur zu selten wird mit wirklichem Nachdruck und Willen zur Umsetzung in den Organisationen gearbeitet. Es werden zwar im großen Stil zwei- bis dreitägige Workshops, zum Beispiel zum Framework Scrum, veranstaltet. Daraufhin werden auch häufig in einzelnen oder mehreren Umsetzungsteams die vermittelten Rollen, Artefakte und Events eingeführt. Und zack ist das Team oder die gesamte Organisation vermeintlich Agile. So leicht geht es dann doch nicht, denn ein Agile Mindset, die Haltung zu diesen Methoden, lässt sich nicht einfach in die Köpfe der Mitarbeiter „verpflanzen“. Dafür müssten neben den Schulungen noch weitere Maßnahmen unternommen werden, wie das Anpassen von Rahmenbedingungen in der formalen Struktur der Organisation. Getreu dem systemischen Gedanken, dass die Verhältnisse das Verhalten der Menschen formen.

Agilität im Kontext einer Organisation

Die schon angeführten Begriffe, Schnelligkeit oder Beweglichkeit, werden in der Tat häufig mit Agilität in Verbindung gebracht. Diese Mehrdeutigkeit und Extreme von Agilität variieren stark von „Situation zu Situation, von Kontext zu Kontext“ (Ortmann, OrganisationsEntwicklung 2017).  Judith Muster führt hierzu an, dass der Begriff der Agilität ein sogenannter “leerer Signifikant“ ist. Das bedeutet, dass Agilität durch seine Vielschichtigkeit an Bedeutungen nicht eindeutig definiert werden kann. Jede Organisation muss für sich den Begriff der Agilität mit einem ganz persönlichen Leben füllen. Und das kann ich nur bestätigen. In unserer Arbeit beim Netzwerkknoten erleben wir häufig, das wir gerade mit Teams, oder Organisationen, zusammenarbeiten, die zu schnell losgelaufen sind. Das heißt, diese Teams haben sich auf die Entdeckungsreise der Agilität begeben, aber für sich nicht klar genug definiert wie der Zielzustand der Agilität mit all seinen Ausprägungen aussehen soll - wie zum Beispiel „welche Rollen benötigt meine Organisation“ oder „wie treffen wir Entscheidungen.“ Unsere Verantwortung als Netzwerkknoten in einer solchen Situation ist es, gemeinsam mit der Organisation die Entdeckungsreise in die Agilität zu planen, damit die Organisation das richtige Rüstzeug dabei hat, um die Hindernisse unterwegs überwinden zu können.

Das Vorgehen lässt sich natürlich nicht allgemeingültig beantworten, doch meine Kolleg*innen und ich haben in unserer Arbeit festgestellt, dass der nachhaltige Erfolg bei der Einführung von Agilität in eine Organisation ganz klar davon abhängt, dass die Mitarbeiter mit auf die Entdeckungsreise genommen werden. Auf dieser Reise ins Unbekannte für die Organisation ist nicht nur die Führung als Kapitän gefragt, sondern auch die Mitarbeiter als Crew. Und genau diese Mannschaft muss gemeinsam für sich definieren, wie diese Entdeckungsreise erfolgreich gemeistert werden kann. Getreu unserer systemischen Grundhaltung unterstützen wir im ersten Schritt immer die Mitarbeiter, sich selbst und ihr Team besser kennenzulernen, schnell spürbare und sichtliche Änderungen durch kleine Tests auf den Weg zu bringen. Denn die Verhältnisse bestimmen das Verhalten. Neue Prozesse und Tools lassen sich schneller in den Alltag integrieren, als das sich der „vermeintliche“ Mindset der Mitarbeiter nach ein paar Workshops ändert. Die Entdeckungsreise der Agilität hin zur immer lernenden und anpassungsfähigen Organisation hat viele spannende Überraschungen für jeden Einzelnen, für Teams und die gesamte Organisation in petto.

Es lässt sich also festhalten, dass Agilität in der Tat kein Ersatz für gutes Organisieren ist. Agilität kann einer Organisation hingegen den Weg zu einer gut organisierten Organisation ebnen. Organisationen unterliegen ähnlich wie die Konjunktur oder der Markt einem zyklischen Ablauf, häufig auch innerhalb von verschiedenen Abteilungen in völlig unterschiedliche Richtungen. Von Zeit zu Zeit braucht es etwas Leanes oder auch Agiles um in Organisationen Resilienz aufzubauen, von Zeit zu Zeit auch mal etwas weniger.