Wer etwas auf sich hält, macht Stra­te­gie, die ande­ren setzen um. Nicht umsonst wird Stra­te­gie­be­ra­tung noch immer als die Königs­klasse der Manage­ment­be­ra­tung ange­se­hen, auch wenn schwarze Schwäne wie die Coro­na­krise das Geschäfts­mo­dell ordent­lich ins Wanken brin­gen. In dieser Mini­se­rie unter­nehme ich den Versuch, für mich selbst einen Knopf an den Stra­te­gie­be­griff zu bekom­men. Da ich die Erfah­rung gemacht habe, mit dem Groß­teil der Fragen, die mich so umtrei­ben, nicht allein zu sein, möchte ich euch gerne auf diese Reise mitnehmen.

Warum beschäf­tige ich mich mit dem Thema? Der Begriff Stra­te­gie wird meines Erach­tens so infla­tio­när benutzt, dass ich mal genauer hinschauen wollte um zu klären, was er eigent­lich bedeu­tet. Zur Unter­stüt­zung habe ich eine Feld­stu­die von Henry Mint­z­berg heran­ge­zo­gen. Mint­z­berg hat verschie­dene Ansätze zur Stra­te­gie-Defi­ni­tion analy­siert und bietet in seinem Buch Stra­tegy Safari ganze zehn Perspek­ti­ven auf dieses Thema. Das hier ist also der Versuch, sowohl mir als auch der inter­es­sier­ten Leser­schaft eine Unter­schei­dung zu ermög­li­chen wenn es darum geht, Stra­te­gien zu erar­bei­ten oder zu einzu­ord­nen. Um es etwas leich­ter verdau­lich zu gestal­ten, werde ich die zehn Ansätze auf fünf Blog­ar­ti­kel auftei­len, die ihr in den kommen­den Wochen lesen könnt.

1. Die Design School

Die Design School beschreibt eine, vor allem in den 80er Jahren beson­ders verbrei­tete Perspek­tive auf Stra­te­gie: Im Kern geht es darum, die Stär­ken und Schwä­chen einer Orga­ni­sa­tion den im Markt befind­li­chen Chan­cen und Risi­ken gegen­über­zu­stel­len und entspre­chende Hand­lungs­fel­der zu defi­nie­ren. Diese Hand­lungs­fel­der werden anschlie­ßend evalu­iert und dann, abhän­gig vom Ergeb­nis dieser Evalua­tion, in die Formu­lie­rung der Stra­te­gie über­führt. Für die Evalua­tion werden folgende Para­me­ter herangezogen:

  • Konsis­tenz: Die einzel­nen Ziele der Stra­te­gie dürfen sich nicht widersprechen
  • -Konso­nanz: Die Stra­te­gie muss eine adap­tive Antwort auf die Markt­be­din­gun­gen sowie deren kriti­sches Verän­de­rungs­po­ten­tial bereit­hal­ten. Zu diesen Verän­de­run­gen gehö­ren Verän­de­run­gen der Gesell­schaft, der Regie­rung, der gesamt­wirt­schaft­li­chen Lage, des Wett­be­werbs, der Zulie­fe­rer und des Marktes
  • Vorteil: Die Stra­te­gie muss die Behaup­tung oder das Etablie­ren eines Wett­be­werbs­vor­teils in dem defi­nier­ten Hand­lungs­feld ermöglichen
  • Mach­bar­keit: Die Stra­te­gie darf weder vorhan­dene Ressour­cen über­stra­pa­zie­ren noch unlös­bare Folge­pro­bleme verursachen.

Zu den Grund­an­nah­men dieser Heran­ge­hens­weise gehört, dass das Formu­lie­ren einer Stra­te­gie ein intel­lek­tu­ell hoch anspruchs­vol­ler Prozess ist. Die Fähig­keit, Stra­te­gien zu entwer­fen, muss erlernt werden und ist, in der Regel, dem Top Manage­ment vorbehalten.

Darüber hinaus ist Stra­te­gie besten­falls simpel formu­liert, einzig­ar­tig, um der Indi­vi­dua­li­tät der jewei­li­gen Situa­tion gerecht zu werden und voll­stän­dig, also ohne Spiel­raum für inkre­men­telle Weiter­ent­wick­lung. Aus dem Anspruch an die Voll­stän­dig­keit ergibt sich bei aller Beliebt­heit dieses Ansatz auch einer der größ­ten Kritik­punkte: der Mangel an Raum für Lern­er­fah­run­gen und deren Inte­gra­tion. Daran anknüp­fend – und dieser Kritik­punkt wird auch in den weite­ren Stra­te­gie-Schu­len immer wieder laut – fehlt diesem Ansatz eine wirk­same Verb­di­nung von Formu­lie­rung und Umset­zung der Stra­te­gie. Der wert­vollste Beitrag der Design School liegt in der expli­zi­ten Verbin­dung von Möglich­kei­ten im Markt mit den inter­nen (Un-)Fähigkeiten, diese Chan­cen für sich zu nutzen.

2. Die Plan­ning School

Die Plan­ning School ist, laut Mint­z­berg, der Design School sehr ähnlich, was die Orien­tie­rung an äuße­ren Chan­cen und Risi­ken sowie inne­ren Stär­ken und Schwä­chen angeht. Der grund­le­gende Unter­schied liegt darin, dass Vertre­ter der Plan­ning School, wie der Name vermu­ten lässt, sehr großen Wert auf die sorg­fäl­tige Planung in den einzel­nen Berei­chen legen: …take the SWOT model, divide it into neatly deli­ne­a­ted steps, arti­cu­late each of these with lots of check­lists and tech­ni­ques, and give special atten­tion to setting objec­ti­ves in on the front end and the elabo­ra­tion of budgets and opera­ting plans on the back end.”

 Im Ergeb­nis bedeu­tet das, dass eine Stra­te­gie erst dann imple­men­tiert wird, wenn für alle betrof­fe­nen Berei­che ein entspre­chen­der stra­te­gi­scher Plan vorliegt. Neben einer ganzen Reihe von Kritik­punk­ten an diesem Ansatz, hebt Mint­z­berg vor allem hervor, dass es schlicht unmög­lich sei, die Zukunft vorher­zu­sa­gen — ein Ziel, dass Vertre­ter der Plan­ning School durch­aus für sich in Anspruch nahmen, da ihnen die seman­ti­sche Tren­nung von Ziel und Plan wich­tig zu sein schien. Ein zwei­ter schwer­wie­gen­der Kritik­punkt ist die mangel­hafte Über­set­zungfä­hig­keit aus der stra­te­gi­schen in die opera­tive Ebene. Die Unfä­hig­keit zur Über­set­zung stamme wiederum von der großen Distanz, die das obere Manage­ment zum tägli­chen Geschäft einge­nom­men habe.

Mint­z­berg, das wird deut­lich, ist kein großer Freund der Plan­ning School: “We conclude that stra­te­gic plan­ning has been misna­med. It should have been called stra­te­gic programming. And it should have been promo­ted as a process to forma­lize, where necessary, the conse­quen­ces of stra­te­gies already deve­lo­ped by other means.”