Was gab es nicht schon für Ideen, Prozesse, Metho­den und Tricks, um die stra­te­gi­schen Ziele der Führung mit den Mitar­bei­ten­den zu teilen. Beson­ders nach schlech­ten Erfah­run­gen wird dem Neuen entwe­der eine verhei­ßungs­volle Wirkung zuge­spro­chen, es wird darauf verwie­sen, wer alles mit diesem Heil­mit­tel zu Erfolg gekom­men ist oder es wird abge­tan als “alter Wein in neuen Schläuchen”.

Grafik: Karl Bredemeyer

Aktu­ell ist so ein Thema: Objec­tive Key Results, kurz OKR. In diesem Fall ist die Rede meist von Google, das wohl auch mittels dieser Methode unsag­bar erfolg­reich gewor­den ist. Manch­mal wird auch Intel erwähnt. Selte­ner jedoch liest man von Peter Drucker, dem Autor unzäh­li­ger Klas­si­ker der Manage­ment-Lite­ra­tur. Denn, vermeint­lich lösen die viel gelob­ten OKR das alte Manage­ment by Objec­ti­ves von Peter Drucker ab.

Manage­ment by Objec­ti­ves (MBO) entsprang der Beob­ach­tung von Drucker, dass unter­schied­lichste Expert*innen in einem Unter­neh­men nur dann erfolg­reich zusam­men­ar­bei­ten können, wenn sie gemein­same Ziele haben und sich über diese verstän­di­gen. Zentral war für ihn, dass unter­ein­an­der ein Verständ­nis entwi­ckelt wird, wie die eigene Arbeit die Ziele der Kolleg*innen oder Nach­bar­ab­tei­lun­gen unter­stützt. Der Gedanke war in den 50er Jahren revo­lu­tio­när. Nicht nur arbei­ten nach Anwei­sung, sondern eine Verknüp­fung der eige­nen tagtäg­li­chen Arbeit mit dem großen Ganzen der Orga­ni­sa­tion. Drucker ging es darum, über die Ziele des Unter­neh­mens ins Gespräch zu kommen und daraus abge­lei­tet, Ziele für die eige­nen Arbeit zu entwi­ckeln. Wie wir heute wissen, hat er die Fähig­keit oder die Bereit­schaft zu diesem Austausch über­schätzt. In der Reali­tät sah und sieht MBO so aus, dass sich ein Manage­ment Team einschließt, Ziele für das kommende Jahr defi­niert. Die beschlos­se­nen Ziele werden dann der Orga­ni­sa­tion vorge­legt. Kommu­ni­ka­tion und Austausch sehen anders aus.

Die Weiter­ent­wick­lung der Drucker‘schen Idee nennen wir heute OKR. Diese setzen da an, wo Druckers Methode an der Reali­tät geschei­tert ist. Teams leiten aus der Stra­te­gie ihre Ziele mit eige­nen Worten ab und veran­kern sie struk­tu­rell. Der Kern hier­bei ist der offene Austausch darüber und die echte Diskus­sion über die Inhalte. Es geht nicht darum, ein weite­res Repor­ting- oder Kontroll­tool zu etablie­ren, sondern um ein gemein­sa­mes Verständ­nis darüber zu entwi­ckeln, wohin es gehen soll. Erst dann ist die viel gewünschte Verant­wor­tungs­über­nahme möglich. Gleich­zei­tig ist auch hier der Frust am Hori­zont erkenn­bar, wenn nicht sogar schon durch die Tür. Denn egal ob MBOs, OKR oder andere neue Metho­den, wie auch immer der Name sein mag: es geht nie um die Methode oder den Prozess.

Es geht immer, wirk­lich immer darum, WARUM und WIE eine Methode ange­wen­det wird und, Über­ra­schung: Ohne echte Kommu­ni­ka­tion, also Austausch mitein­an­der, funk­tio­niert das beste Frame­work nicht. Rich­tig verstan­dene Frame­works sind letzt­lich nichts ande­res als Rahmen, um Kommu­ni­ka­tion anzu­re­gen und zu organisieren.Wer eines dieser Frame­works anwen­det, sich dem Austausch, den Rück­fra­gen aber verwei­gert, produ­ziert recht zuver­läs­sig Frust und wird wenig Erfolg haben.

Die sechs Prin­zi­pien für erfolg­rei­che OKR

Beim Netz­werk­kno­ten haben wir sechs Prin­zi­pien iden­ti­fi­ziert, um die es in der erfolg­rei­chen Arbeit mit OKR geht:

1. Die stra­te­gi­schen Ziele des Unter­neh­mens müssen kommu­ni­ziert werden

Auch hier geht es nicht, um die perfekte Formu­lie­rung oder die schönste Power­point Folie, hier geht es viel­mehr darum, eine Platt­form zu schaf­fen und mitein­an­der ins Gespräch zu gehen. Die besten Ziele abge­legt auf einem Ordner im Share­point werden sicher keine Moti­va­tion sein, diese im Alltag einzu­set­zen und zu fokussieren.

Tipp: Schrift­lich ist gut, persön­lich ist besser. Die Zeit und der Aufwand lohnen sich, da eine direkte Kommu­ni­ka­tion uner­setz­lich ist, um Miss­ver­ständ­nis­sen vorzubeugen.

2. Diese Ziele sollen verstan­den werden

Um das zu ermög­li­chen, muss es zu einem echten Austausch über diese Ziele kommen. Sie müssen hinter­fragt, mit mehre­ren Vari­an­ten der Erklä­rung verse­hen und dann von jeder einzel­nen Person als rele­vant erach­tet werden. Auch wenn das Ziel dann immer noch nicht ein einheit­li­ches Voka­bu­lar gefun­den hat, auf alle Fälle hat es ein einheit­li­ches Bild bei jede*r Mitarbeiter*in hinter­las­sen, und das ist das Wichtigste.

Tipp: Abtei­lungs- und team­über­grei­fende Klein­grup­pen mit einer Mode­ra­tion können hier helfen, eine echte Diskus­sion zu ermög­li­chen und die erste Über­win­dung, die Führungs­kraft in den Zielen zu hinter­fra­gen, begleiten.

3. Die Ziele sollen Anwen­dung finden

Dazu müssen sich die Mitarbeiter*innen in den Zielen wieder­fin­den und ihr Verständ­nis davon mit eige­nen Worten in eine Inter­pre­ta­tion und dann an eine ihr Arbeits­um­feld ange­passte Ziel­set­zung gießen. Das bedeu­tet nicht, dass die Führungs­kraft oder ein*e Teamleiter*in die Ziele der Teams formu­liert. Jede*r soll seine eige­nen Ziele finden, da nur dann eine Trans­fer­leis­tung und anschlie­ßende Verant­wor­tungs­über­nahme geschieht.

Tipp: Auch hier müssen die Ziele nicht profes­sio­nell formu­liert sein, der eigent­li­che Wert liegt darin, dass sich das Team über die Inhalte austauscht und ein einheit­li­ches Bild davon hat.

4. Die Ziele müssen in den Alltag inte­griert werden

Gerade am Anfang wird es unge­wohnt sein, täglich mit den gesetz­ten Zielen zu arbei­ten. Wie bei allem, was neu gelernt wird, ist daher eine diszi­pli­nierte Routine sehr hilf­reich. Rituale helfen sehr, sich immer mehr in diese Ziele zu verlie­ben. Ein regel­mä­ßi­ges Gegen­prü­fen, ob die Arbeit, die man tut, sich auch im Ziel­bild wieder­fin­det, hilft auf der ande­ren Seite, um den Fokus zu wahren und gege­be­nen­falls Dinge nicht zu tun.

Tipp: Regel­mä­ßige Check-ins in unter­schied­li­chen Hier­ar­chie­stu­fen oder auch eine farb­li­che Kennung am Taskboard können das Mittel zur Wahl sein, nicht nur den eige­nen Hori­zont zu sehen, sondern den Mehr­wert zum größe­ren Bild zu verstehen.

5. Die Wirk­sam­keit der Arbeit an Zielen soll spür­bar gemacht werden

Im Priva­ten leben wir schon in unter­schied­li­chen Kontex­ten das Konzept der OKR. Zum Beispiel beim Sport: Ich stecke mir ein Fitness­ziel in Abstim­mung mit meiner Trainer*in. Beim Joggen kontrol­liere ich regel­mä­ßig, wie viele km ich gerannt bin und wie hoch mein Puls ist, um meine Geschwin­dig­keit der perfek­ten Fett­ver­bren­nung anzu­pas­sen. Ich mache kleine Expe­ri­mente und schaue, welche Nahrung mir am meis­ten Wohl­be­fin­den und Muskel­zu­wachs verschafft. Dafür kontrol­liere ich, was ich esse und wie meine Trai­nings­er­geb­nisse ausse­hen. Dieses ganze System funk­tio­niert so gut und moti­viert, weil die Metri­ken (Key Results) sehr konkret sind und in regel­mä­ßi­gen Abstän­den kontrol­liert werden.

Tipp: Wie oben im Beispiel, sind Key Results nicht nur wert­be­schrei­bende Metri­ken. Tech­ni­sche Metri­ken, Liefer­zei­ten und Wirkungs- und Stim­mungs­me­tri­ken sind ebenso notwen­dig, um das Ziel herzu­stel­len und dürfen daher nicht verges­sen werden.

6. Die regel­mä­ßige Verbes­se­rung hält auch in diesen Frame­works Einzug

Nur durch eine regel­mä­ßige Refle­xion auf die Inhalte und Liefe­run­gen wie auch auf den Prozess, kann sicher­ge­stellt werden, dass sich die Orga­ni­sa­tion in die gewünschte Rich­tung bewegt. Denn wie alle Metho­den und Prozesse, sollte die Umset­zung nicht zum Selbst­zweck dienen. Aller Schweiß und Aufwand im OKR Frame­work sind nur bedingt nütz­lich, wenn am Ende keine Refle­xion passiert und Maßnah­men der Verän­de­rung abge­lei­tet werden.

Tipp: Hier kann man gut Libe­ra­ting Struc­tures nutzen. Diese brin­gen vor allem große Grup­pen schnell in eine gemein­same Diskussion.

Der viel geschol­tene alte Wein der Kommu­ni­ka­tion, kann also durch­aus von den neuen Schläu­chen profi­tie­ren. Damit der Wein noch schmeckt, sollte man die Schläu­che viel­leicht ab und an mal über­ar­bei­ten und den Gege­ben­hei­ten anpas­sen. Letzt­lich geht es aber immer um den Wein darin. Und wenn der sauer ist, wird der beste Schlauch nicht helfen, ihn in einen edlen Trop­fen zu verwandeln.