„Wir brauchen bessere Ticketqualität!“, „Die Accountmanager müssen mehr Fragen stellen!“ oder „Es braucht ein Template für unsere Anforderungen, damit wir alles festhalten können, was zu tun ist.“ Diese Wünsche und Vorstellungen kursierten in einem der Workshops, die ich kürzlich begleitete. Kann das Aufstellen gemeinsamer Regeln, um Anforderungen zu formulieren die Lösung sein? Oft sind unsere Kunden der Meinung, dass das der passende Weg für sie ist. Gibt es denn gute Erfahrungen, bei denen Regeln zu einer wirksameren Kommunikation geführt haben oder Templates den Prozess des miteinander Verstehens effektiv ersetzt haben? Vielleicht. Und trotzdem möchte ich den Weg vorstellen, den wir gegangen sind.

Gibt es eine wirkliche Veränderungsenergie?

Meine erste Frage, die ich der Gruppe stellte, bezog sich auf den Endkunden. Ich wollte wissen, welches Feedback es zu den gelieferten Funktionalitäten gibt. In diesem bestimmten Fall hatten sich alle Kunden bereits an Verzögerungen in der Zeitplanung gewöhnt. Die vorhandene Qualität schien zu einer hohen Zufriedenheit zu führen, sodass von Kundenseite keine schmerzhaften Konsequenzen befürchtet werden.

Es scheint in der Art und Weise, wie Arbeit heute in dem Unternehmen geschieht, eine gutes Feedback vom Markt zu geben, also warum den Schmerz und das Lernen und den Schweiß in Kauf nehmen und etwas  ändern?

Um diese Frage zu beantworten, wollten wir sehen, wie es heute ist und was wir daraus lernen können. Also verschafften wir uns mit den teilnehmenden Abteilungen einen Überblick über den aktuell gelebten (nicht den vorgesehenen und auch nicht den wünschenswerten, sondern den gelebten) Prozess und konnten dabei sehr schöne Dinge feststellen:

  1. Wir brauchten sehr viele Post-it’s und Platz, um den Prozess abzubilden.
  2. Das Wort Priorisierung tauchte zum ersten Mal ungefähr in der Mitte der Prozessschlange auf.
  3. Jeder Prozessschritt wurde auf einem Post-it abgebildet. Jede Abteilung erhielt ihre eigene Post-it Farbe. Im Endeffekt gab fünf Farben, die sequenziell angeordnet waren – wie bei einem Staffellauf.
  4. Ungefähr nach 2/3 der Prozessschlange kam zum ersten Mal das Wort Umsetzung/Entwicklung vor.
  5. Aussagen wie „Das ist jedoch nur einer von vielen Prozessen.“, „Eigentlich passiert noch X, aber dann wird es zu kompliziert.“ oder „Was passiert eigentlich davor/danach?“ sind bei der Vorstellung aufgekommen.

An diesem Punkt darf man gern die Flasche Crémant aufmachen und anstoßen. Haben wir auch gemacht. Hier waren also gute Gründe für eine Veränderung.

Die richtigen Fragen stellen

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man über die ehrliche Beantwortung von ein paar unangenehmen Fragen sehr schnell auf individuelle Lösungen der obigen 5 Beobachtungen kommen kann, ohne dogmatisch an einem bestimmten Framework für die Arbeitsorganisation festzuhalten.

  1. Was ist der Grund für jeden Prozessschritt? Welche Kriterien müssen erfüllt sein, um diesen abzuschließen? Können wir Schritte zusammenfassen? Ist es möglich die Kriterien schon früher zu erfüllen? Wenn ja, an welcher Stelle? Schneller liefern, heißt nicht schneller arbeiten, sondern kleinere Happen früher zum Feedback für den Kunden zur Verfügung zu stellen, damit schneller überprüft werden kann, ob die initiale Idee richtig verstanden wurde. Wie können wir das eventuell herstellen?
  2. Je früher wir priorisieren, desto weniger Last ist auf dem System und das Pull-Prinzip kann sich entfalten. Wie viel ist unsere durchschnittliche Lieferung (pro Tag/pro Woche/pro Sprint)? Wann ist es sinnvoll zu priorisieren? Wer kann diese Entscheidung treffen? Wie können wir diese Entscheidung treffen? Wie oft sollten wir diese Entscheidung treffen?
  3. Welche Vorteile bietet uns eine Staffelstabübergabe von Tickets von einer Abteilung an die andere? Was muss passieren, dass wir Berührungspunkte zum Ticketinhalt von nachgelagerten Abteilungen, früher ermöglichen? Welche Qualitätskriterien müssen wann erfüllt sein, damit Rahmenbedingungen eingehalten werden? 
  4. Jede Person spricht seine eigene Sprache und hat ihre eigene Realität. Wie können wir unsere Vorstellungen für andere übersetzen, um miteinander zu kommunizieren? Wie schaffen wir es, dass das Ticket schneller in eine konkrete Funktionalität gewandelt wird, um daran zu überprüfen, ob die gewählten Worte auch verstanden wurden? Welcher Prozess ist dienlich, wenn man weiß, dass man nichts weiß, bevor es der Anwender nicht benutzt?
  5. Wie können wir häufiger miteinander diese Gedanken teilen? Wer hütet den Prozess und fordert die Verantwortlichkeiten ein? Welche guten Gründe könnte es geben, sich nicht an Richtlinien oder Empfehlungen zu halten? Welches Mandat gibt es für die einzelnen Beteiligten? Wie lebt es die Führung vor?

Und was passiert eigentlich, wenn nichts passiert?

Und dann?

Ich darf so viel verraten, dass die erarbeitete Lösung in der Gruppe kein Template für die Tickets beinhaltete und einige Fragen allein durch das Stellen, weitere aufgeworfen haben. Wir lieben Probleme! Vor allem, wenn sie von Menschen getragen werden, die genauso wie wir Lust haben, diese zu lösen.