Im voran­ge­gan­gen Arti­kel zu den Erfah­run­gen aus einem Jahr Netz­werk­kno­ten ging es in erster Linie um die Stol­per­steine und Rettungs­an­ker die sich bei der Grün­dung einer (Bera­tungs-) Firma präsen­tie­ren können. In den folgen­den Zeilen schreibe ich über die bisher gemach­ten Lern­erfah­run­gen aus der Zusam­men­ar­beit mit unse­ren Kunden. Diese Erfah­run­gen durfte ich über einen Zeit­raum von mehr als sechs Jahren und unter der Mitwir­kung vieler ehema­li­ger und aktu­el­ler Kolle­gIn­nen sammeln. Der einjäh­rige Geburts­tag ist ein guter Moment, sie ein wenig zu konsolidieren. 

6. Respek­tiere die Iden­ti­tät Deiner Kunden.

Agilis­ten haben die Tendenz zu glau­ben, sie seien ein biss­chen besser als der Rest der Welt und nicht selten tun sie das auch kund. Das ist proble­ma­tisch, da ihnen, streng genom­men, jede Berech­ti­gung dafür fehlt: Weder haben sie, bis auf wenige Ausnah­men, die Frame­works erfun­den, noch ist es, wenn wir ehrlich sind, eine wahn­sin­nig anspruchs­volle Arbeits­leis­tung, Rollen, Meetings und Arte­fakte auswen­dig zu lernen und diese dann runterzubeten. 

Ungleich schwe­rer ist es, Probleme in freier Wild­bahn zu iden­ti­fi­zie­ren und um die Lösun­gen herum Orga­ni­sa­tio­nen zu bauen, ohne, dass einem die ganze Hütte inner­halb kürzes­ter Zeit um die Ohren fliegt. Orga­ni­sa­tio­nen, die diese Übung seit mehre­ren Jahr­zehn­ten prak­ti­zie­ren entwi­ckeln Muster und Verhal­tens­wei­sen, die sich tief in der DNA veran­kern und in allen Berei­chen wider­spie­geln: Produkt­ent­wick­lung, Marke­ting, Custo­mer Support, Recrui­ting und natür­lich Innovation.

Ich habe es nicht erst seit der Grün­dung vom Netz­werk­kno­ten als sehr hilf­reich empfun­den, mir sehr schnell die Iden­ti­tät eines Kunden zu erar­bei­ten, um ausge­hend davon in eine wirk­same Beglei­tung zu star­ten. Ein Maschi­nen­bauer, der seit 60 Jahren nur in der Steue­rungs­ent­wick­lung tätig war, wird ein ande­res Verständ­nis von UI/UX Design haben, als eine drei Jahre alte Soft­ware­ent­wick­lungs­firma. Einem Inge­nieur bei Daim­ler beizu­brin­gen, er solle mal mit der 70% Lösung auf den Nutzer zuge­hen, obwohl es in der Firma seit mehr als einem Jahr­hun­dert heißt “Das Beste oder Nichts”, braucht Fingerspitzengefühl. 

Auf der Suche nach der Iden­ti­tät der Kunden hilft es beispiels­weise, auf Muster in der Spra­che und in den Kommu­ni­ka­ti­ons­me­dien und ‑wegen zu achten. Einem typi­schen Meeting beizu­woh­nen ist wie eine versteckte Kamera bei einem Poker­tur­nier: einen besse­ren Blick in das innere einer Orga­ni­sa­tion wird man nicht bekom­men. Wo sitzt die Führungs­kraft? Gibt es eine Agenda? Wer redet wann und wieviel? Wer kommt pünkt­lich und wer kommt mit welcher Entschul­di­gung zu spät? Hat jemand Kuchen dabei? (Das ist in glei­chen Teilen witzig und ernst gemeint) 

Die Iden­ti­tät eines Kunden zu erken­nen und wert­zu­schät­zen war eine der wich­tigs­ten Erkennt­nisse in der bishe­ri­gen Bera­tungs­er­fah­rung. Sie hat mir dabei gehol­fen, vermeint­li­chen Miss­erfol­gen in der Beglei­tung ein ande­res Gewicht und Gesicht zu geben. 

Für unsere Kunden ist es eine beson­dere Form der Wert­schät­zung, wenn wir die Geschichte Ihrer Firma — und ihrer Mitar­bei­ter ‑wahr- und ernst nehmen und diese in der Art und Weise, wie wir unser Mandat ausüben, berücksichtigen. 

7. Und immer wieder: Start with why! 

In der Agilis­ten­blase in der wir uns qua Beruf(ung) bewe­gen, lockt man mit Simon Sinek nieman­den mehr hinter einem Taskboard hervor. Und es wäre keine Blase, wenn es nicht drum­herum noch eine Welt gäbe, die den Golden Circle noch nie gese­hen hat, geschweige denn etwas damit anzu­fan­gen weiß.

Das Prin­zip ist einfach: wenn Du die Frage nach dem warum? zufrie­den­stel­lend beant­wor­ten kannst, steigt die Wahr­schein­lich­keit, a) Menschen zu finden, die Lust haben, mit Dir zusam­men­zu­ar­bei­ten und b) heraus­zu­be­kom­men, ob das was Du bis vor weni­gen Momen­ten noch für die beste Idee der letz­ten Jahre gehal­ten hast, tatsäch­lich so toll ist, wie ange­nom­men. Das wirk­lich verblüf­fende an der Frage ist, dass sie in sämt­li­chen (!!) Situa­tio­nen Ihre volle Wirkung entfal­tet: Work­shop Agen­den können bis auf die Anzahl der Zucker­wür­fel in der Kaffee­pause genau geplant sein, wenn niemand weiß, wofür genau dieser Work­shop gut ist, wird er ergeb­nis­los blei­ben. Der Work­shop-Titel allein reicht hier nichts aus. Glei­ches gilt für Produkt­vi­sio­nen, Stra­te­gien und Personalentscheidungen.

Pro Tipp: Wer das Warum? mit einem Wofür? austauscht gewinnt auch dieje­ni­gen, die sich bei der Frage nach dem Warum schnell an die Recht­fer­ti­gungs­schelte aus der Kind­heit erin­nert fühlen.

8. Gehe das Tempo Deines Kunden. Und sei einen Schritt voraus.

Diese Erfah­rung schließt (fast) direkt an die Rück­sicht­nahme auf die Iden­ti­tät an. Wie oft habe ich mir die Zähne ausge­bis­sen und mich darüber geär­gert, dass die Maßnah­men und Tools, die ich den Kunden an die Hand gebe, nicht ange­nom­men werden. Wie oft habe ich mit meinen Kolle­gIn­nen zusam­men­ge­ses­sen und über Inte­gra­ti­ons­ge­schwin­dig­kei­ten von über sechs Mona­ten geschimpft. Und das alles für die Katz’! In Anbe­tracht der Tages­sätze ist diese mangelnde Wirk­sam­keits­er­fah­rung eine echte Belas­tung, wenn man sie nicht einzu­ord­nen weiß. 

Ich habe gelernt, dass es voll­kom­men OK ist, wenn ich beim Kunden nicht täglich und noch nicht einmal wöchent­lich Metho­den- und Input­feu­er­werke abfackle, weil diese gar nicht so schnell inte­griert werden können. Wich­ti­ger ist es hier, gemein­sam eine regel­mä­ßige Stand­ort­be­stim­mung zu machen, um zu schauen, welche Schritte, Metho­den und Inter­ven­tio­nen das Kunden­sys­tem als Nächs­tes aus eige­ner Kraft gehen und vertra­gen kann. Für die Beglei­tung des nächs­ten Schrit­tes musst Du entwe­der selbst die Kapa­zi­tä­ten, oder die entspre­chen­den Part­ner in Deinem Netz­werk haben.

Die Aufgabe des Bera­ters ist es also, das Tempo des Kunden gehen zu können und gleich­zei­tig den nächs­ten Schritt zu antizipieren.

9. Co-Loca­tion gewinnt. Aber nicht um jeden Preis. 

Die Diskus­sion über Sinn und Unsinn von Co-Loca­tion treibt einen Keil durch die Agile Commu­nity, der mindes­tens so sehr spal­tet wie die Frage danach, ob nun Kanban oder Scrum das bessere Frame­work für die Produkt­ent­wick­lung ist (Bera­ter­ant­wort: es kommt drauf an. Wahr­heit: voll­kom­men egal). 

In meiner Erfah­rung hat Co-Loca­tion noch keinem Team gescha­det. Im Gegen­teil. Die Vorteile werde ich nun nicht noch einmal aufzählen. 

Werde ich jedoch vor die Wahl gestellt, eine Person in ein Team aufzu­neh­men, die zwar vor Ort, aber persön­lich schwie­rig ist und fach­lich von der Tapete bis zur Wand denken kann, oder jeman­den, der die Hälfte des Sprints von zuhause arbei­tet, dafür aber beinahe ausnahms­los wert­vol­len Input liefert und auch noch mensch­lich ein Gewinn für die Team­dy­na­mik ist, gehe ich immer mit Letz­te­rem. Auch wenn das bedeu­tet, nicht an einem physi­schen Board arbei­ten zu können. 

Es ist aus meiner Sicht unglaub­wür­dig, sich als Helfer­lein in der Digi­ta­li­sie­rung profi­lie­ren zu wollen, ohne die teil­weise sehr bitte­ren Pillen (hier rede ich von der Toolaus­wahl) selbst zu schlu­cken. Das perfekte Tool lässt wohl noch eine Weile auf sich warten, erst recht, weil sich die Ansprü­che von Team zu Team stark unter­schei­den. Dennoch bieten die Agile Plug-Ins von Jira oder Azure DevOps einen stabi­len Rahmen, um, beispiels­weise in Kombi­na­tion mit Skype for Busi­ness, mit der verteil­ten Arbeit zu starten.

Auch wenn ich Co-Loca­tion für die wirk­sa­mere Form der Zusam­men­ar­beit halte, habe ich auch schon das Vergnü­gen gehabt, in sehr produk­ti­ven verteil­ten Teams zu arbei­ten. Da ist es wieder, dieses Fingerspitzengefühl.

10. Sei als Mensch da, dann wirst Du als Bera­ter und Coach ernst­ge­nom­men. Umge­kehrt wird’s eng.

Das klingt idea­lis­tisch und es mag genü­gend Firmen geben, in denen es egal ist, wer der Mensch hinter dem Tages­satz ist. Solche Mandate lehnen wir als Netz­werk­kno­ten Unter­neh­mens­be­ra­tung GmbH jedoch ab. Mit all den Konse­quen­zen die sich daraus ergeben. 

Anders als in der reinen Stra­te­gie­be­ra­tung geht es in der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung vor allem darum, Muster zu iden­ti­fi­zie­ren, sie gege­be­nen­falls zu unter­bre­chen und neue zu etablie­ren. Für jede Orga­ni­sa­tion ist das eine hoch sensi­ble und intime Ange­le­gen­heit (siehe Punkt 6.) und ich bin der Über­zeu­gung, dass wir nur deswe­gen daran teil­ha­ben dürfen, weil in erster Linie den Perso­nen hinter der fach­li­chen Exper­tise Vertrauen geschenkt wird.

Auch wenn sich ein System bereits im Moment der Beob­ach­tung verän­dert, ermög­licht so ein Vertrauen einen beinahe unver­fälsch­ten “Blick ins Getriebe”, den die reine Ausein­an­der­set­zung mit Zahlen und Orga­ni­gram­men nicht bietet. Da ist es nur fair, wenn auch der Bera­ter eigene blinde Flecken offen­bart. Ich freue mich sehr darüber, die beschrie­be­nen Erfah­run­gen machen zu dürfen und freue mich noch mehr darüber, dass dies erst der Anfang einer hoffent­lich langen Reise ist. Je mehr Menschen mitkom­men, desto schö­ner wird sie!