Nachdem ich im ersten Artikel dieser Serie einen einführenden Blick auf die sogenannten „personal risks“ im Compliance Management gerichtet habe, geht es in diesem Artikel um die Gemeinsamkeiten, die Agilität und Compliance Management miteinander verbinden. Das durch eine Verknüpfung agiler Teams mit dem Compliance Management System (CMS) gemeinsame Erfolge erzielt werden, wissen wir bereits. Aber was können tatsächliche Gemeinsamkeiten dieser Unternehmenseinheiten sein.

Agilität und Compliance - Grafik: Karl Bredemeyer

Funktionalität für die Unternehmung

Sowohl agile Teams als auch Compliance Management sollen einen funktionalen Charakter für die Unternehmung haben, in der sie aktiv sind. „Sollen haben“ ist jedoch zugleich bewusst als Einschränkung gewählt. Nicht immer gelingt es, die Teammitglieder agiler Teams in der Form für das Projekt zu befreien, wie es notwendig wäre. Nicht immer ist die Kultur einer Unternehmung bereit, agiles Arbeiten unterstützen zu können. Einen Mitarbeiter zum Product Owner oder Scrum Master zu „erheben“ und damit zu hoffen, dass schon alles gut werden wird, führt genauso wenig zum Erfolg, wie sich der Illusion hinzugeben, dass mit der Einrichtung eines Kanban-Boards alle Mitarbeiter wissen, was von wem bis wann zu erledigen ist. Bezogen auf ein CMS wäre das so, als ginge man durch die bloße Einführung davon aus, dass ab sofort alle Mitarbeiter alle Normen einhalten werden. Es ist jedoch auch auf Seiten des Compliance Management eine Funktionalität für die Organisation nicht immer automatisch gegeben. Nicht zuletzt durch eine mögliche „Regulierungswut“ kann das Ziel einer Organisation, deren Mitglieder sich ausschließlich compliant verhalten, in Dysfunktionalität oder gar Zerstörung umschlagen.

Mix them together and win

Dass gut gemeinte, aber schlecht ausgeführte Methoden die Erreichung eines erstrebenswerten Zustands behindern oder ggf. verhindern können, gilt es zu vermeiden. Um die Wahrscheinlichkeit des Erfolges eines Projektteams zu erhöhen, zielt daher der agile Ansatz auf crossfunktionale Teams ab, in welchen sich die einzelnen Mitglieder gegenseitig durch ihre jeweiligen Schwerpunkte unterstützen und motivieren können. Im Bereich des CMS ist dieser Ansatz bisher leider noch nicht so ausgeprägt. Compliance Officer (CO) sollen möglichst eine juristische Ausbildung genossen haben, da sie so über Normen und Regelkataloge am besten Bescheid wüssten. Allerdings wächst bei Akteuren, die bereits länger im Bereich CMS aktiv sind, auch die Erkenntnis, dass zum Erkennen von Dysfunktionalitäten weniger eine spezifische Berufsausbildung denn vielmehr ein Wissen über organisationale Zusammenhänge sowie ein Gespür für Teams und deren Zusammenspiel wichtig ist.Der gute CO muss also nicht Jurist sein, um zu wissen, welche Gesetze im Bereich des Tätigkeitsfeldes seiner Organisation Gültigkeit haben. Ein funktionales Compliance Team besteht daher auch nicht ausschließlich aus Juristen, sondern setzt sich neben Juristen aus Personen anderer Fachrichtungen zusammen. Die Teammitglieder müssen einschätzen können und z.T. wissen, wo sie ihre Informationen über Neuigkeiten und Entwicklungen innerhalb der Organisation einholen können. Zudem müssen sie, um der Gefahr der Überregulation zu widerstehen, im internen Austausch verschiedene Rollen einnehmen können. Darüber kann sich das für die Organisation funktionale Compliance Team ein realistisches Bild über enrollement, sinnvolle Regelkataloge, Prozessoptimierung und viele weitere Themen machen. Zudem arbeitet es im Gleichklang mit bestehenden Teams und verhindert somit Redundanzen.

The shelter from above

Es ist die übliche Weisheit, dass neue Ideen und Entwicklungen innerhalb einer Unternehmung nur so gut umgesetzt werden können und Umsetzung finden, wie es durch die Führungsetage gefördert wird. Es verhält sich mit den beiden hier angeschnittenen Themenbereichen nicht anders. Ein agiles Team, dass bei den Leads um permanente Anerkennung kämpfen muss und anstelle freier Wege nur viele Steine vorfindet, ist ebenso zum Scheitern verurteilt, wie ein CMS, dass keine Möglichkeiten zur Entwicklung einer organischen Compliance erfährt. Es genügen kurze kommentierende Sätze in Meetings, um langwierige Anstrengungen eines ganzen Teams in kurzer Zeit zunichte zu machen. Auf der anderen Seite bedarf es eines langen Atems und genügend Vertrauensvorschusses, um sowohl agile Teams als auch CMS auf ihrem Weg zu stärken und wachsen zu lassen. Ich plädiere an dieser Stelle an jeden Entscheidungsträger sich lieber für die scheinbar agile/multifunktionale Ungewissheit als den scheinbar sicheren statischen, hierarchischen und auf den ersten Blick einfacheren Weg zu entscheiden. Nach einer kurzen Anlaufzeit werden Sie sehen, wie wertvoll Ihre Entscheidung für die Unternehmung war.

Same same but different?

Last but not least arbeiten agile Teams und ein funktionales CMS nach den ähnlichen Maßgaben. Sie sind beide dazu angehalten komplexe Sachverhalte in greifbare Ergebnisse zu überführen. Sie stehen dabei immer wieder vor der gleichen Aufgabe, das Große, Unübersichtliche in ein MVP zu überführen, mit welchem die ersten Schritte auf einer langen Reise gegangen werden können. Dabei wäre es für die Compliance zu prüfen, ob es in agilen Umgebungen nicht auch für das CMS lohnenswert ist, nach agilen Methoden zu arbeiten. Durch die vorliegende Komplexität und die zu lösenden Aufgaben wäre dieses Vorgehen für das ein oder andere zu entwickelnde CMS mit Sicherheit vorteilhaft.

Was bleibt?

CMS und agile Teams sind definitiv kein Gegensatzpaar. Aufgrund der Umgebung, in welcher beide unterwegs sind, stehen sie vielmehr auf der gleichen Seite und sehen sich den gleichen Anforderungen ausgesetzt. Beiden kommt auf der Ebene der Gesamtorganisation zudem eine große Verantwortung zu. Dabei haben beide zunächst einen unterschiedlichen Ausgangspunkt. Erfolgt die Installation eines CMS aus der rechtlichen Verpflichtung der Organisation heraus, transparente Strukturen zu schaffen, anhand derer Nachvollziehbarkeit und Übersichtlichkeit entstehen, so ist die Installation agiler Arbeitsweisen und agiler Teams eine – in einigen Märkten nur scheinbar – freiwillige Handlungsentscheidung.

Beiden Themenfeldern ist jedoch gemein, dass sie sich ihre Akzeptanz nur über eine organische Einflechtung in die Organisation erarbeiten können. Daher sollte – was keine neue Erkenntnis ist – besonders auf diesen Aspekt ein besonderer Fokus gelegt werden, wie es durch die Consultants des Netzwerkknotens geschieht. Denn richtig durchgeführt, können sowohl agile Teams als auch CMS ein wahrer Booster für eine Unternehmung sein. Durch sie können aus Damoklesschwertern Chancen und Entwicklungen erwachsen.