Busi­ness Modell Canvas, Zusam­men­ar­beits­mo­dell, Hybrid Culture Canvas und jetzt gibt es da noch ein ande­res? Wofür braucht es das denn?

Wenn viele Infor­ma­tion rumschwir­ren, ist es gar nicht so einfach, den Blick für das Wesent­li­che zu behal­ten. Es gelingt eigent­lich nur einen Fokus zu setzen, wenn Mensch sich die Zeit nimmt, diesen auch zu bestim­men. An dieser Stelle soll es um das gemein­same Verständ­nis von Ziel und Ziel­er­rei­chung sowie Produk­ti­vi­tät auf Projekt‑, Team- oder Abtei­lungs­le­vel gehen. Fokus und Ziel­aus­rich­tung ist eng an das Thema Führung geknüpft. War es bis heute ein ausge­wähl­ter Chef oder erfah­ren­der Lead, könnte es in Zeiten der steti­gen Weiter- und Neuent­wick­lun­gen jedes einzelne Team­mit­glied sein, welches ein Puzzle­teil zum Gelin­gen des Vorha­bens beiträgt. Durch diese Plura­li­tät mag sich die Komple­xi­tät von Zusam­men­ar­beit verviel­fäl­ti­gen. Damit dies nicht gleich­zei­tig in Über­for­de­rung endet, verste­hen wir uns als Syste­mi­sche Agile Coaches, die eine ange­mes­sene Entwick­lung prozes­sual beglei­ten. Nütz­li­che Kompass-Tools auf diesem Weg können Scrum oder Kanban-Boards auf Arbeits­ebene sein und OKRs als Fokus-Fit zwischen verschie­de­nen Ebenen dienen. Ebenso nutzt der Team Forma­tion Canvas die Visua­li­sie­rung zur Moment­auf­nahme eines aktu­el­len Team- oder Kultur­de­sign­pro­zes­ses, anhand dessen Verstän­di­gung statt­fin­den kann. Ganz grund­sätz­lich dient ein Canvas als Navi­ga­ti­ons­über­sicht, welche eine Orien­tie­rung für das Ziel und dessen Umset­zung über Wochen und Monate hinweg geben kann. Anhand dieser Darstel­lung kann Bedarf und Reali­tät immer wieder abge­gli­chen und ausge­rich­tet werden.

Auf der Suche nach einer guten Grund­lage für ein neues selbst­or­ga­ni­sier­tes Team

Wir haben das Team Forma­tion Canvas nicht im Vakuum erfun­den, sondern zusam­men mit Nils Kramer aus dem Team Canvas zur Anwen­dung in einer Revi­si­ons­ab­tei­lung, die eine selbst­or­ga­ni­sierte Einheit formte, um ihr Port­fo­lio flexi­bler und ihre Ressour­cen effek­ti­ver zu planen, adap­tiert. Die Heraus­for­de­rung im initia­len Fall war es ein inter­dis­zi­pli­nä­res Team digi­tal zusam­men­zu­brin­gen.  Das von uns zum Team Forma­tion Canvas weiter­ent­wi­ckelte Modell rich­tet sich auf zwei Haupt­be­rei­che: Gemein­sa­mer Fokus auf Ziel und Sinn sowie Menschen, die daran arbei­ten und deren Ressour­cen. Letz­te­res ist nicht zuletzt für unse­ren syste­mi­schen Ansatz, der größere Bereich, der sich in die Beant­wor­tung des über­ge­ord­ne­ten “Wie?” und “Womit?” diffe­ren­ziert. Das Canvas eignet sich vor allem für die Bildung und Etablie­rung neuer selbst­or­ga­ni­sier­ter Teams. Nach der ersten inten­si­ven Zielerar­bei­tungs- & Anfor­de­rungs­phase fand sich ein diver­ses Team, welches mit seinen unter­schied­li­chen Perspek­ti­ven auf das Vorha­ben (zuvor: Fachleiter*in, Revisor*in, Koordinator*in) ein möglichst einheit­li­ches Verständ­nis des Vorha­bens erlan­gen sollte. Gleich­zei­tig galt es die unter­schied­li­chen kultu­rel­len Gewohn­hei­ten (Spra­che, Hier­ar­chie- und Koope­ra­ti­ons­ver­ständ­nis) in einen gemein­sa­men Arbeits­mo­dus zu gießen, in dem Respekt, Offen­heit und Mut wach­sen können. Wir wähl­ten für die Erar­bei­tung mit den Manager*innen in Phase 1 und dem Team in Phase 2 den Einsatz verschie­de­ner Metho­den und Tools in Work­shops, in die wir hier einen Einblick geben möch­ten. Bewährt hat sich, die Nutzung eines Canvas im Rahmen eines zentra­len Kick-Offs, in dem die Inhalte entwe­der vor Ort in 2–5 Tagen oder im digi­ta­len Raum über die ersten Wochen hinweg an halben Online-Work­sh­op­ta­gen erar­bei­tet werden. Beide Vari­an­ten brin­gen Vor- und Nach­teile mit sich, die es im Falle einer Wahl abzu­wä­gen gilt.

Phase 1 der Team­for­ma­tion: Den Weg für das Team bereiten

Noch bevor ein Team gebil­det wird, lohnt es sich zu umrei­ßen, welchen Mehr­wert die Zusam­men­ar­beit erbrin­gen soll, welche Ziele es gibt und welche Stake­hol­der invol­viert sein werden. Invol­vierte Perso­nen sind ideal­ty­pisch Product Owner, (Innovations-)-Manager, Mitar­bei­tende oder Arbeits­grup­pen­teil­neh­mende aus Forschung und Entwick­lung oder dem Busi­ness Deve­lo­p­ment. Ziel dieser Phase ist es Rück­schlüsse ziehen zu können, welche Team­fä­hig­kei­ten gebraucht werden, um das Vorha­ben zu reali­sie­ren. Das Canvas gibt den ersten Schrit­ten der Formie­rung einen Rahmen und bietet eine Brücke, die Haupt­er­kennt­nisse in Phase 2 an das neuge­bil­dete Team zu übermitteln.

Sinn & Mehr­wert lässt sich beispiels­weise anhand von Design Thin­king-Tech­ni­ken erar­bei­ten. Die Arbeit mit Perso­nas und Feld­in­ter­views über Bedürf­nisse kris­tal­li­sie­ren heraus, wie eine Dienst­leis­tung oder ein Produkt eine posi­tive Verän­de­rung schaf­fen kann. Die Erkennt­nisse über Kunden-Persona können im Feld Stake­hol­der­map­ping aufge­grif­fen werden.

Stake­hol­der können mit Hilfe einer Stake­hol­der­map sicht­bar gemacht und sortiert werden. Auf der Basis von Krite­rien wie Einfluss­nahme auf die Produkt­er­stel­lung oder anti­zi­pierte Koope­ra­ti­ons­be­reit­schaft können Formate der Zusam­men­ar­beit defi­niert werden. Erkennt­nisse aus dieser Arbeit können bereits in die Felder „Unter­stüt­zung“, „Heraus­for­de­run­gen & Risi­ken“ oder „Richt­li­nien & Wegwei­ser“ einfließen.

Das Feld gemein­same Ziele könnte in der ersten Phase zunächst nur Ziele heißen. Zu diesem Zeit­punkt muss jedoch klar sein, dass deren Formu­lie­rung für die Erlan­gung eines gemein­sa­men Verständ­nis­ses in Phase 2 essen­zi­ell ist. In komple­xen Vorha­ben sind Ziele nicht einfach zu bestim­men und werden in mehre­ren Itera­tio­nen durch Ziel­grup­pen­in­ter­views geschlif­fen und über­ar­bei­tet. Hand in Hand mit diesem Feld kann die Erar­bei­tung eines Back­logs gestar­tet werden.

Die benö­tig­ten Fähig­kei­ten in einem Team werden idea­ler­weise auf Basis der Ziele, des zu schaf­fen­den Mehr­werts und der Stake­hol­der defi­niert, bevor das Team zusam­men­ge­stellt wird. Dabei gilt es nicht nur passende Hard Skills und Exper­ti­sen zu bestim­men, sondern auch heraus­zu­kris­tal­li­sie­ren welche Soft Skills gesucht werden. Welche Menschen­ty­pen braucht es für ein opti­ma­les Ergeb­nis? Wie gestal­tet sich für das Projekt­vor­ha­ben ein ausge­wo­ge­nes Verhält­nis von Team­rol­len wie Ideengeber*innen, Umsetzer*innen, analy­ti­schen Denker*innen und konti­nu­ier­li­chen Verbesser*innen? Diese Krite­rien legen die Grund­lage für das Design eines geeig­ne­ten Besetzungsverfahrens.

Phase 2 der Team­for­ma­tion: Das Team aufglei­sen und aktivieren

Wie bereits erwähnt, beglei­ten wir die Phase 2 ideal­ty­pisch mit einem Team-Kick-Off, in dem die bestehen­den Infor­ma­tio­nen aus den Feldern Mehr­wert, Stake­hol­der und Ziele aufge­grif­fen und beleuch­tet werden. Indi­vi­du­ell ange­passt an das Vorha­ben empfeh­len wir im Rahmen des Kick-Offs, die erste Itera­tion mit den in Phase 1 beschrie­be­nen Metho­den mit dem neuen Team sowie den bishe­ri­gen Initiator*innen zu durch­lau­fen. Auf diese Art kann Wissen ganz­heit­lich weiter­ge­ge­ben und kritisch über­prüft werden. Dies ist vor allem die Präzi­sie­rung der Ziele von Bedeu­tung. Denn zu Beginn eines neuen Teams steht ein klares gemein­sa­mes Verständ­nis über das Vorha­ben im Mittel­punkt, um mögli­che Inter­pre­ta­ti­ons­ab­wei­chun­gen gering zu halten. In diesem Abschnitt werden erste Über­ar­bei­tun­gen im Canvas sicht­bar gemacht und um „Heraus­for­de­run­gen & Risi­ken“ oder „Unter­stüt­zung“ ergänzt. Dieser Teil lässt sich auch als das Plan­ning eines durch­aus umstrit­te­nen Sprint 0 in Scrum verstehen.

Aufbau­end darauf beginnt die Analyse und das Kennen­ler­nen der eige­nen Ressour­cen, welches einem Team­buil­ding am ehes­ten ähnelt. Ziel ist es, dass sich für das Team am Ende möglichst eindeu­tige Antwor­ten auf die Frage: „Wie setzen wir unsere Ressour­cen ein, um das Ziel zu errei­chen?“ erge­ben. Der letzte Schritt ist die Vervoll­stän­di­gung der Erkennt­nisse, sowie deren Über­set­zung in konkrete Richt­li­nien und Wegwei­ser, die in Retro­spek­ti­ven aufge­grif­fen, über­prüft und erneu­ert werden dürfen.

Ein Weg für den Aufbau einer Teamkultur

Abschlie­ßend möch­ten wir noch einen Einblick geben, wie die Zwischen­schritte des gegen­sei­ti­gen Kennen­ler­nens gestal­tet werden können, um die Themen-Felder des Canvas in Phase 2 zu durchdringen.

Fähig­kei­ten: Zu Beginn steht die gegen­sei­tige Vorstel­lung der Team­mit­glie­der. Je nach Grup­pen­größe, vorab bestehen­den Gemein­sam­kei­ten und Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur versu­chen wir, dies maxi­mal inter­ak­tiv und kurz­wei­lig zu gestal­ten. Neben dem Austausch von Infor­ma­tio­nen, die dazu führen, dass das Team sein Poten­zial und Heraus­for­de­run­gen zum ersten Mal einschät­zen kann, gilt es die Anspan­nung zu lockern und Vertrauen aufzu­bauen. Idea­ler­weise kann das Team auf Basis seiner Erfah­run­gen und Erkennt­nisse sowie seiner Stär­ken und Schwä­chen direkt formu­lie­ren, wie sie als Team zusam­men­wach­sen und schlag­kräf­tig agie­ren wollen.

Team-Werte & Prin­zi­pien: In diesem Part hat sich die Arbeit mit unse­ren Werte­kar­ten bewährt. Zunächst hat jedes Team­mit­glied die Gele­gen­heit seine eige­nen Werte im Arbeits­kon­text zu bestim­men. Ziel ist es zu erken­nen, woran die eigene Moti­va­tion und die Erwar­tun­gen an andere gemes­sen wird. Es geht darum Impli­zi­tes expli­zit zu machen und persön­li­che Antrei­ber kennen­zu­ler­nen. Das Teilen der eige­nen Einsich­ten in einem neuen Team ist ein sensi­bler Schritt, der rele­vant ist, um gegen­sei­ti­ges Vertrauen aufzu­bauen. Ein mode­rier­ter Austausch­pro­zess rund um die Werte ergän­zend zur Erklä­rung, warum es den Dialog darüber in einem erfolg­rei­chen Team braucht, ist für den ersten Schritt meist ausrei­chend. Auf dieser Basis können Team­werte und Prin­zi­pien bestimmt und deren Hand­lungs-Ablei­tun­gen in „Richt­li­nien und Wegwei­ser“ einfließen.

Der Austausch über Bedürf­nisse baut stark auf den vorhe­ri­gen Elemen­ten auf und ist ein Binde­glied zur Formu­lie­rung der Team-Richt­li­nien als inter­ner Wegwei­ser. Je nach Einschät­zung des Faci­li­ta­tors können Metho­den wie Appre­cia­tive Inquiry, Tests zu Persönlichkeitstypen/ Team­rol­len und deren Reflek­tion unter­stüt­zend zum Einsatz kommen. Vertie­fend zu den eige­nen Werten werden die Teil­neh­men­den ermu­tigt, an dieser Stelle ihre gewon­nene Selbst­er­kennt­nis an und für andere Team­mit­glie­der zu kommu­ni­zie­ren. Dieser Schritt bildet die Grund­lage für das Lösen von Span­nun­gen und Konflik­ten und stärkt die agilen Werte Offen­heit, Respekt und Mut inner­halb der Teams. Je nach verfüg­ba­ren Zeit­rah­men und aufkom­men­den Gesprä­chen verbin­den wir diesen Teil gerne mit Impul­sen rund um das Thema bedürf­nis­ori­en­tierte Kommu­ni­ka­tion und Feedback.

In cross­funk­tio­na­len Teams kommen nicht nur unter­schied­li­che Skill­sets, sondern auch Mind­sets zusam­men. Auch wenn es etwas Übung sowie eine vertrau­ens­volle und offene Kommu­ni­ka­tion dafür braucht: Je mehr Orien­tie­rung und laufende Verstän­di­gung es im Feld Richt­li­nien & Wegwei­ser gibt, desto höher ist die Wahr­schein­lich­keit, dass Meinungs­ver­schie­den­hei­ten respekt­voll ausge­tra­gen werden können. Zentrale Fragen können sein:

  • Auf Basis unse­rer Werte, Bedürf­nisse sowie Ziele und Rahmen­be­din­gun­gen: Wie tref­fen wir Entscheidungen?
  • Wodurch lassen sich Trans­pa­renz, Commit­ment und Frei­wil­lig­keit leben? Ist es der gegen­sei­tige Zugriff auf alle Outlook-Kalen­der, ein geteil­tes Post­fach, das CC-setzen in Mails?
  • Wie wird der Fort­schritts­sta­tus getrackt und kommu­ni­ziert? Wie oft braucht es gemein­sa­men Austausch — digi­tal oder vor Ort? Welche Formate funk­tio­nie­ren asynchron?

Je nach­dem wie viel Vorer­fah­rung ein Team im selbst­or­ga­ni­sier­ten Arbei­ten hat, verteilt sich der Mix aus Erfah­rungs­aus­tausch, Input sowie Fest­le­gung von Test­stre­cken zu einer initia­len Entschei­dungs­form. Letz­te­res kann vom Faci­li­ta­tor entspre­chend seiner Einschät­zung der Erfor­der­nisse gewählt werden. Wenn es sich um eine dem Team bisher unbe­kannte Methode wie z.B. das syste­mi­sche Konsen­sie­ren handelt, hilft eine Anlei­tung, Beglei­tung sowie die Reflek­tion nach Ablauf einer fest­ge­leg­ten Test­phase. Dies sei nur zu empfeh­len, wenn das Team offen dafür ist, etwas Neues zu erfah­ren und stabil und stress­frei genug ist sich darauf einzulassen.

Wir empfeh­len, äqui­va­lent zu „Richt­li­nien & Wegwei­ser“ am Ende einen zusam­men­fas­sen­den Blick auf das Thema Unter­stüt­zung zu lenken. Hier­für werden auf Basis der Einschät­zung der eige­nen Fähig­kei­ten sowie der Rahmen­be­din­gung Ideen und Maßnah­men gene­riert, um das Vorha­ben kolla­bo­ra­tiv und ressour­cen­ori­en­tiert zu gestalten.