In der komple­xen bis chao­ti­schen VUCA-Welt ist es ratsam, sich nicht auf die Entschei­dung aus einer Perspek­tive zu verlas­sen, sondern diese in cross-funk­tio­na­len Exper­ten­teams zu fällen. Arbei­ten die selbst­or­ga­ni­siert, stehen sie vor allem zu Beginn ihrer Zusam­men­ar­beit vor der Frage, wie sie Entschei­dun­gen tref­fen wollen. Zunächst ist es für viele unge­wohnt, inner­halb der gesetz­ten Commit­ments (z.B. von User Stories inner­halb eines Sprints) frei zu agie­ren und bestim­men zu können. Denn nun heißt es unter­ein­an­der und mitein­an­der entschei­den wie man ans Ziel kommt.

Im Arti­kel Entschei­den nach demo­kra­ti­schem Vorbild, wird unter ande­rem das Einstim­mig­keits­prin­zip vorge­stellt. Dieses sticht als Extrem hervor, indem ein Lösungs­vor­schlag nur als beschlos­sen gilt, wenn alle Abstim­men­den ein „Ja“ dafür geben.

Einstim­mig­keit

• Auswahl aus verschie­de­nen Lösungsvarianten
• Eine Lösungs­va­ri­ante wird im Ideal­fall von allen bejaht
• Möglich­keit des Vetos; in diesem Fall ist die Abstim­mung gescheitert

Nüch­tern betrach­tet erscheint es zeit­in­ten­siv und vor allem mit unter­schied­li­chen Akteu­ren unrea­lis­tisch umzu­set­zen. Trotz dessen erlebe ich in der Praxis, vor allem in Teams, die zum ersten Mal mit Selbst­or­ga­ni­sa­tion in Berüh­rung kommen, häufig den Wunsch, mit einer gemein­sa­men Stimme zu spre­chen. Diese Beob­ach­tung passt auch zum Modell der Spiral Dyna­mics. Demnach folgt der Stufe der Leis­tungs­ori­en­tie­rung, welche sich in Orga­ni­sa­tio­nen z.B. durch indi­vi­du­elle Ziel­ver­ein­ba­run­gen zeigt, eine Evolu­ti­ons­stufe, die sich gemein­schafts­ori­en­tiert orga­ni­siert und Sicher­heit über soziale Bezie­hun­gen herstellt.

Aus Perspek­tive der Gruppe ist das Verhal­ten nach­voll­zieh­bar: Keine Entschei­dung gegen den ausdrück­li­chen Willen eines Einzel­nen oder einer Minder­heit zu tref­fen, stärkt Harmo­nie und Grup­pen­sta­bi­li­tät. Sich kompro­miss­be­reit zu zeigen, demons­triert Team­fä­hig­keit und das macht bestimmt einen guten Eindruck im nächs­ten Perso­nal­ge­spräch. Mag sich zumin­dest manche/r dabei denken.

Wie gelangt man in einem Team zu einer Übereinkunft?

In den ersten Tagen, viel­leicht sogar Wochen oder Mona­ten, funk­tio­niert das oft schein­bar intui­tiv. Die Gruppe empfin­det den Modus mitein­an­der ins Gespräch zu kommen und Fach­per­spek­ti­ven zu disku­tie­ren als anre­gend oder zumin­dest erstre­bens­wert. Auf diese Art und Weise lernen sich die Mitglie­der besser kennen. Das ist ein wich­ti­ges Element im Prozess des Team­buil­dings. Und doch kommt der Tag, an dem die Harmo­nie schwin­det. Einige Mitglie­der haben zu Guns­ten des Team­frie­dens bisher ihre Argu­mente wenig bis gemä­ßigt vertre­ten und in ihnen wächst das Bedürf­nis, diese zu offen­ba­ren. Oder die erste Dead­line rückt näher und plötz­lich fehlt die Zeit sich ausführ­lich abzu­stim­men. Egal, ob interne oder äußere Fakto­ren: Um Zeit und Ener­gie zu sparen, entsteht oft unbe­wusst der erste Kompromiss.

Kompro­miss

• Will Konflikte bei Meinungs­ver­schie­den­hei­ten lösen
• Es wird eine Über­ein­kunft geschlos­sen, in dem jede Entschei­dungs­par­tei Zuge­ständ­nisse macht

Ein “fauler Kompro­miss” entsteht, wenn eine oder mehrere Konflikt­par­teien Zuge­ständ­nisse machen, aber die Entschei­dung unwil­lent­lich und damit nur schein­bar mittra­gen. Dieser führt manch­mal dazu, dass im Nach­gang ein Inter­es­sen­aus­gleich gefor­dert wird. Noch destruk­ti­ver wirkt es, wenn dadurch Mitglie­der bei der Umset­zung ihre Mitar­beit verwei­gern oder sie sabotieren.

Zur Veran­schau­li­chung des Wesens von Kompro­mis­sen, bietet sich die Geschichte über die Orange ‑hier in der Corona-Edition erzählt- an: Beide Eltern sind im Home Office und hören eine laut­starke Diskus­sion in der Küche. Die beiden Kinder strei­ten sich um eine Orange. In einer Pause geht ein Eltern­teil in die Küche, um eine schnelle Klärung herbei­zu­füh­ren, greift zum Messer, teilt die Orange in zwei Teile und gibt jedem Kind eine Hälfte. Der Streit ebbt ab. Zum Abend­essen gibt es als Dessert einen Kuchen, den die Kinder als Über­ra­schung für die Fami­lie geba­cken haben. Es stellt sich heraus, dass es gerie­bene Oran­gen­scha­len als Aroma für den Teig brauchte und der Streit entbrannte, als eines der Kinder dafür die Orange zur Hand nahm. Das Geschwis­ter­kind wollte die Frucht essen und protes­tierte daher. Hat der Kuchen mit der halben Dosis Oran­gen­scha­len­aroma trotz­dem geschmeckt? Ist der Rest des Frucht­flei­sches im Müll gelan­det? War das die opti­male Lösung? Sicher nicht.

Im Beispiel steht die geteilte Orange für den schnel­len Kompro­miss, der in diesem Fall von einer drit­ten Partei, einer nicht unmit­tel­bar betrof­fe­nen Auto­ri­täts­per­son, getrof­fen wurde. Als im Nach­gang die Absich­ten hinter dem Streit deut­lich werden, tritt eine Lösungs­va­ri­ante in Augen­schein, die den Betei­lig­ten vorher nicht in den Sinn gekom­men war: Ein Kind bekommt die Schale, das andere das Frucht­fleisch. Ein Gespräch über Inten­tio­nen hatte in der stres­si­gen Umge­bung nicht statt­ge­fun­den. Die Konsens-Tech­nik möchte dem Vorbeu­gen und eine größere Zufrie­den­heit schaf­fen. Das Ziel ist es, dahin­ter­ste­hen­den Bedürf­nisse und Probleme auf den Tisch zu legen und eine Lösung zu finden, die trag­fä­hig ist und idea­ler­weise alle Aspekte best­mög­lich berücksichtigt. 

Konsens

• Misst Über­ein­stim­mung, nicht Einstim­mig­keit oder zwangs­läu­fige Zustimmung
• „Ja und „Nein“ wird differenziert

Für die Anwen­dung ist es hilf­reich, wenn in der Gruppe die Bereit­schaft besteht, sich Zeit zu nehmen an einem gemein­sa­men Ziel zu arbei­ten sowie Beden­ken oder abwei­chende Meinun­gen offen zu äußern. Im Konsens mitein­an­der zu entschei­den will also gelernt werden.

Was schlie­ßen wir daraus? 

Einstim­mig­keit, Kompro­miss und Konsens ist nicht das Glei­che. Da sie nah beiein­an­der liegen, werden sie teil­weise synonym verwen­det. Konsens scheint simpel, bedarf aller­dings Zeit und Willen, sich aufein­an­der einzu­las­sen und eine gemein­same Lösung zu finden. Das ist wert­voll für die Stabi­li­tät der Gruppe. Das Ideal der entste­hen­den Grup­pen­kul­tur löst sich vom eige­nen Ego und wendet sich Argu­men­ten ande­rer Grup­pen­mit­glie­der zu. Das wirkt vor allem für Grup­pen unter widri­gen Umstän­den iden­ti­täts­stif­tend und lang­fris­tig stär­kend. In Umge­bun­gen, wo schnell viele Entschei­dun­gen getrof­fen werden, ist diese Entschei­dungs­form schwer anzu­wen­den und endet leider manch­mal unge­wollt als fauler Kompro­miss, der sich nega­tiv auf die Team­stim­mung auswirkt. 

Ich empfehle Teams regel­mä­ßige Retro­spek­ti­ven. Bei der Durch­sicht, wie die Arbeits­weise des Teams funk­tio­niert, findet man am besten heraus, was passt oder über­ho­lens­wert ist. Entschei­dungs­pro­zesse und deren Adap­tion gehö­ren auch dazu. Wir bieten an die verschie­dene Entschei­dungs­for­men kennen­zu­ler­nen, auszu­pro­bie­ren und zu verste­ti­gen. Welche das noch sein können und wie diese funk­tio­nie­ren, findet Ihr in unse­ren Podcast zum Thema Konsent und den Arti­kel zum syste­mi­schen Konsen­sie­ren heraus.

Welche Erfah­run­gen habt ihr mit Entschei­dungs­fin­dung im Team gemacht? Kommt mit uns in den Austausch zum Knoten­te­le­fon.