Grafik: Karl Bredemeyer

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir vergessen haben – und was wir ganz bestimmt nicht nochmal machen. Jeden Freitag frisch aus dem Berliner Büro.

Manchmal ist es zu viel. Wir rennen, telefonieren, haken Punkte auf der To-Do-Liste ab und mit jeder erledigten Aufgabe ploppen drei neue auf. Manchmal ist es nicht zu schaffen. Woran das liegt, ist unterschiedlich. Vielleicht ist wirklich zu viel zu tun für eine Person – manche Kolleg*innen übernehmen die Arbeit von drei Personen. Aber es kann auch passieren, dass wir uns einfach überschätzen. Weil es an anderen Tagen funktioniert hat, ohne Puffer durchzupowern. Oder weil wir aufgeregt sind, Lust auf die Aufgaben haben und vergessen, dass es zwischendurch Mails zu beantworten, Bio-Pausen einzulegen und kurzfristige Tasks zu erledigen gibt. 

Wir beobachten das häufig, wie die Kollegin, die beim Kunden war und erlebt hat, dass es vor einer Flut an Tagesgeschäft gar nicht möglich ist, Oasen zu schaffen, um die Arbeit besser oder anders zu organisieren. Auch die Kollegin, die diese Kolumne schreibt, konnte das beobachten. Und zwar bei sich selbst, vergangene Woche. Zeitmanagement, Asche aufs Haupt, keine Kolumne, Enttäuschung. Kollegin 1 zitierte daraufhin Amazon-Gründer Jeff Bezos: “Do we own the process or does the process own us?”
Gut, passiert, manchmal merken wir also, dass der Prozess uns um Griff hat und nicht umgekehrt. Und dann? Rundumlösungen sind eine schwierige Angelegenheit, aber ein grobes How-To sieht folgendermaßen aus:

Kommunizieren.

Ja, wir klingen vielleicht wie eine kaputte Schallplatte – aber ohne intentionale Kommunikation kann man sich den Rest halt wirklich auch schenken. Also mitteilen: Was ist passiert? Warum ist es passiert? Vielleicht sogar: Wie geht’s mir damit? Acht Gehirne finden schneller eine Lösung als ein überfordertes.

Blick nach vorne.

Reue bringt meistens nichts. Aus jedem Auf-die-Nase-fallen lässt sich neues Wissen generieren. Hier ist die Herangehensweise erst einmal kontraintuitiv. Oft konzentrieren wir uns auf die offensichtlichen und sehr sichtbaren Gründe, weswegen irgendetwas schiefgelaufen ist. In der Statistik gibt es dafür einen Begriff: Survivorship Bias. Im Zweiten Weltkrieg sollten Alliierte Ingenieure die Panzerung der Flugzeuge verbessern, um die Überlebenschance der Piloten zu verbessern. Zunächst konzentrierten sie sich dabei auf die Stellen zurückgekehrter Flugzeuge mit den meisten Einschusslöchern - die Überlebensrate verbesserte sich jedoch nicht. Sie änderte sich erst, als der Mathematiker Abraham Wald dafür plädierte, die Flugzeuge an den Stellen zu panzern, wo sie keine Einschusslöcher haben, da Treffer an diesen Stellen so verheerend seien, dass die Flugzeuge abstürzen und eben nicht zurückkehren. Also: Wer immer auf den letzten Drücker arbeitet, wird sich im Falle, dass es schief geht, vorwerfen, dass er oder sie auf den letzten Drücker gearbeitet hat. Aber warum klappt die Taktik manchmal eben doch? Hilfreich kann sein, die verschiedenen Faktoren zu sammeln, weswegen es im “Normalfall” (trotzdem) funktioniert. Dann kommt vielleicht raus, dass nicht die gewohnte Arbeitsweise das Problem darstellt, sondern drei Stunden weniger Schlaf als sonst. Aus so einer Info lassen sich realistischere und konstruktivere Verhaltensadaptionen ableiten als aus dem Vorhaben, die komplette Arbeitsweise zu verändern.

Practice what you preach.

Das ist vielleicht der schwerste Schritt. Und der individuellste. Das kann bedeuten: Nein sagen, enge Absprachen mit dem Team, Ressourcen umverteilen, rechtzeitig Unterstützung holen. Mehr kurze Pausen, weniger längere Pausen, was auch immer. Und dann geht die Reise von vorne los. Bis zum nächsten aufgeschlagenen Knie.