Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

Manch­mal ist es zu viel. Wir rennen, tele­fo­nie­ren, haken Punkte auf der To-Do-Liste ab und mit jeder erle­dig­ten Aufgabe plop­pen drei neue auf. Manch­mal ist es nicht zu schaf­fen. Woran das liegt, ist unter­schied­lich. Viel­leicht ist wirk­lich zu viel zu tun für eine Person – manche Kolleg*innen über­neh­men die Arbeit von drei Perso­nen. Aber es kann auch passie­ren, dass wir uns einfach über­schät­zen. Weil es an ande­ren Tagen funk­tio­niert hat, ohne Puffer durch­zu­powern. Oder weil wir aufge­regt sind, Lust auf die Aufga­ben haben und verges­sen, dass es zwischen­durch Mails zu beant­wor­ten, Bio-Pausen einzu­le­gen und kurz­fris­tige Tasks zu erle­di­gen gibt. 

Wir beob­ach­ten das häufig, wie die Kolle­gin, die beim Kunden war und erlebt hat, dass es vor einer Flut an Tages­ge­schäft gar nicht möglich ist, Oasen zu schaf­fen, um die Arbeit besser oder anders zu orga­ni­sie­ren. Auch die Kolle­gin, die diese Kolumne schreibt, konnte das beob­ach­ten. Und zwar bei sich selbst, vergan­gene Woche. Zeit­ma­nage­ment, Asche aufs Haupt, keine Kolumne, Enttäu­schung. Kolle­gin 1 zitierte darauf­hin Amazon-Grün­der Jeff Bezos: “Do we own the process or does the process own us?”
Gut, passiert, manch­mal merken wir also, dass der Prozess uns um Griff hat und nicht umge­kehrt. Und dann? Rund­um­lö­sun­gen sind eine schwie­rige Ange­le­gen­heit, aber ein grobes How-To sieht folgen­der­ma­ßen aus:

Kommu­ni­zie­ren.

Ja, wir klin­gen viel­leicht wie eine kaputte Schall­platte – aber ohne inten­tio­nale Kommu­ni­ka­tion kann man sich den Rest halt wirk­lich auch schen­ken. Also mittei­len: Was ist passiert? Warum ist es passiert? Viel­leicht sogar: Wie geht’s mir damit? Acht Gehirne finden schnel­ler eine Lösung als ein überfordertes. 

Blick nach vorne.

Reue bringt meis­tens nichts. Aus jedem Auf-die-Nase-fallen lässt sich neues Wissen gene­rie­ren. Hier ist die Heran­ge­hens­weise erst einmal kontrain­tui­tiv. Oft konzen­trie­ren wir uns auf die offen­sicht­li­chen und sehr sicht­ba­ren Gründe, weswe­gen irgend­et­was schief­ge­lau­fen ist. In der Statis­tik gibt es dafür einen Begriff: Survi­vor­ship Bias. Im Zwei­ten Welt­krieg soll­ten Alli­ierte Inge­nieure die Panze­rung der Flug­zeuge verbes­sern, um die Über­le­bens­chance der Pilo­ten zu verbes­sern. Zunächst konzen­trier­ten sie sich dabei auf die Stel­len zurück­ge­kehr­ter Flug­zeuge mit den meis­ten Einschuss­lö­chern — die Über­le­bens­rate verbes­serte sich jedoch nicht. Sie änderte sich erst, als der Mathe­ma­ti­ker Abra­ham Wald dafür plädierte, die Flug­zeuge an den Stel­len zu panzern, wo sie keine Einschuss­lö­cher haben, da Tref­fer an diesen Stel­len so verhee­rend seien, dass die Flug­zeuge abstür­zen und eben nicht zurück­keh­ren. Also: Wer immer auf den letz­ten Drücker arbei­tet, wird sich im Falle, dass es schief geht, vorwer­fen, dass er oder sie auf den letz­ten Drücker gear­bei­tet hat. Aber warum klappt die Taktik manch­mal eben doch? Hilf­reich kann sein, die verschie­de­nen Fakto­ren zu sammeln, weswe­gen es im “Normal­fall” (trotz­dem) funk­tio­niert. Dann kommt viel­leicht raus, dass nicht die gewohnte Arbeits­weise das Problem darstellt, sondern drei Stun­den weni­ger Schlaf als sonst. Aus so einer Info lassen sich realis­ti­schere und konstruk­ti­vere Verhal­tens­ad­ap­tio­nen ablei­ten als aus dem Vorha­ben, die komplette Arbeits­weise zu verändern. 

Prac­tice what you preach.

Das ist viel­leicht der schwerste Schritt. Und der indi­vi­du­ellste. Das kann bedeu­ten: Nein sagen, enge Abspra­chen mit dem Team, Ressour­cen umver­tei­len, recht­zei­tig Unter­stüt­zung holen. Mehr kurze Pausen, weni­ger längere Pausen, was auch immer. Und dann geht die Reise von vorne los. Bis zum nächs­ten aufge­schla­ge­nen Knie.