Grafik: Karl Bredemeyer

In Krisen lassen sich zwei Phäno­mene zeit­gleich beob­ach­ten: sowohl Menschen als auch Orga­ni­sa­tio­nen fallen beinahe auto­ma­tisch 1. in alte Verhal­tens­wei­sen zurück und werden gleich­zei­tig 2. auf einmal hand­lungs­fä­hig, voraus­ge­setzt sie sind nicht in Schock­starre verfal­len. Den biolo­gi­schen Prozess dieser Phäno­mene möchte ich an dieser Stelle nicht aufar­bei­ten. Wohl aber einen Blick darauf werfen, wie sich diese beiden Zustände so verbin­den lassen, dass sie auch in ruhi­ge­ren Zeiten zum Erfolg führen können.

In der Nach­rich­ten der letz­ten Tage konn­ten wir eini­ges davon beob­ach­ten: Ein cross-funk­tio­na­les Minis­ter-Team hat sich mit Angela Merkel — sie ist sozu­sa­gen Product Owner und das Produkt ist eine halb­wegs stabile Bundes­re­pu­blik am Ende des ganzen Schla­mas­sels — trotz aller Diffe­ren­zen auf gemein­same Maßnah­men zur Eindäm­mung des Virus geei­nigt.

Der Sprint dauert 2 Wochen, danach gibt es eine Retro zur Über­prü­fung der Wirk­sam­keit der Maßnah­men und der nächste Sprint wird geplant.

Selbst unum­stöß­lich geltende Glau­bens­sätze werden auf einmal inner­halb von Tagen über Bord geworfen.

Ist der Druck groß genug und das Ziel eindeu­tig, sind sonst lang­wie­rige Prozesse, wie die Abstim­mung über notwen­dige Gesetze und Maßnah­men, plötz­lich in Windes­eile durch­lau­fen. Selbst unum­stöß­lich geltende Glau­bens­sätze, wie die schwarze Null, werden auf einmal inner­halb von Tagen über Bord gewor­fen.

Diese Phäno­mene tauchen in großen wie in klei­nen Orga­ni­sa­tio­nen, poli­ti­schen und ande­ren Syste­men auf. Häufig versucht man, ihnen mit Krisen­stä­ben und Task Forces zu begegnen.

Klar wird auch, dass sich selbst orga­ni­sie­rende Systeme ohne Führung aufge­schmis­sen sind, da in ihnen nur lokal opti­miert wird

Klar wird auch, das sich selbst orga­ni­sie­rende Systeme ohne Führung aufge­schmis­sen sind, da in ihnen nur lokal opti­miert wird. Wenn jeder danach schaut, selbst den größ­ten Vorrat an Toilet­ten­pa­pier und Spaghetti im Haus zu haben, ist das gesamte System unter­ver­sorgt und wird nicht über­le­ben. Die Heraus­for­de­rung ist also einmal mehr, eine Antwort auf die Frage zu bekom­men: welche Elemente von Führung sind uner­läss­lich und sorgen gleich­zei­tig dafür, dass sie eben nicht, wie in klas­si­schen Orga­ni­sa­tio­nen häufig der Fall, zum Engpass werden und dadurch zu Verlang­sa­mung und Wirkungs­lo­sig­keit führen?

Weitere Fragen, die sich Systeme stel­len können, um aus dieser Krise auch struk­tu­rell zu profi­tie­ren, könn­ten lauten: Ange­nom­men, die Corona Pande­mie hat uns als Menschen und als Orga­ni­sa­tion unsere besten Eigen­schaf­ten noch einmal deut­lich vor Augen geführt: Welche sind das und was können wir tun, um diese Elemente auch in ruhi­ges Fahr­was­ser zu retten? Was hätten wir (weiter­hin) tun müssen, um die Krise auf gar keinen Fall als funk­tio­nie­rende Orga­ni­sa­tion zu über­ste­hen? Welche Rolle hat Führung in dieser Zeit gespielt?

Die Folgen der Pande­mie werden sich nicht wega­gi­li­sie­ren lassen. Ob agil oder nicht, der Groß­teil aller Unter­neh­men wird mit den Auswir­kun­gen umge­hen müssen. Fest steht, dass agile Unter­neh­men im Sinne der Anpas­sungs­fä­hig­keit an solche Ausnah­me­er­eig­nisse etwas besser aufge­stellt sind. Gleich­zei­tig haben etablierte Unter­neh­men mit klas­si­schen Struk­tu­ren und Prozes­sen eine ganze Reihe von Erfah­run­gen und Ressour­cen, die ihnen bereits in der Vergan­gen­heit dabei gehol­fen haben, schlechte Zeiten zu über­win­den. Ihre Aufgabe wird es nun sein, diese Ressour­cen zu akti­vie­ren. Zukünf­tige Krisen lassen sich dann mit der Kombi­na­tion aus Erfah­rung und Anpas­sungs­fä­hig­keit noch schnel­ler bewältigen.

Es ist ein systemin­hä­ren­tes Muster, diese Ressour­cen nur dann zu akti­vie­ren, wenn wir bedroht werden. Dieses Muster gilt es zu unter­bre­chen und neue Muster zu etablieren.