In meinem letz­ten Beitrag, dem Auftakt für diese Mini Serie von Blog­ar­ti­keln zum Stra­te­gie­be­griff, habe ich die Design School und die Plan­ning School vorge­stellt. Beide Ansätze kommen, vor allem wegen ihrer strik­ten Tren­nung von Stra­te­gie­for­mu­lie­rung und ‑umset­zung sowie der Kurz­le­big­keit von sorg­fäl­tig erdach­ten Plänen im allge­mei­nen, bei Mint­z­berg nicht beson­ders gut weg. Im zwei­ten Teil stelle ich euch die Posi­tio­ning School vor.

3. Die Posi­tio­ning School

Ging es in der Plan­ning und in der Design School noch darum, eine für die jewei­lige Orga­ni­sa­tion einzig­ar­tige Stra­te­gie zu formu­lie­ren ist der Anspruch der Posi­tio­ning School ein ande­rer: Unter der Zuhil­fe­nahme vom analy­ti­schen Hand­werks­zeug, das bereits in den beiden ande­ren Ansät­zen zum Einsatz kommt, gibt es eine begrenzte Anzahl klar benenn­ba­rer Stra­te­gien – also Posi­tio­nen im Markt, die, je nach Ausgangs­lage der Orga­ni­sa­tion erstre­bens­wert sind.

Diese Posi­tio­nen gilt es dann gegen den Wett­be­werb zu vertei­di­gen. Die Stra­te­gien lassen sich grob in Kate­go­rien wie beispiels­weise Produkt­dif­fe­ren­zie­rung, Kosten­füh­rer­schaft oder Markt­um­fang einordnen.

Auch wenn die Posi­tio­ning School erst in den 80er Jahren so rich­tig Fahrt aufge­nom­men hatte, ist ihr Ursprung deut­lich älter. Ihr Auftre­ten und die Verbrei­tung wird in drei Wellen unterteilt.

Die erste Welle: Das Militär.

Die bekann­tes­ten Vertre­ter außer­halb der Wirt­schafts­wis­sen­schaf­ten sind der chine­si­sche Mili­tär­stra­tege Sun Tzu (ca 400 v.Chr.; The Art of War) und der preu­ßi­sche Gene­ral Carl von Clau­se­witz (1780–1831; Vom Kriege. Der gemein­same Nenner ist Napo­leon: Napo­leon hat sich an Sun Tzus Schrift­stü­cken bedient und von Clau­se­witz, einst Kriegs­ge­fan­ge­ner unter Napo­leon, hat dessen Metho­den und Ideen aus erster Hand erlebt und verschriftlicht.

Clau­se­witz hielt unter ande­rem fest, dass detail­lierte Pläne mit sehr hoher Wahr­schein­lich­keit unbrauch­bar seien, da die Unvoll­kom­men­heit in der Ausfüh­rung, zufäl­lige Ereig­nisse und nicht zuletzt das zu einem gewis­sen Grad unab­hän­gige Handeln der Kontra­hen­ten nur unzu­rei­chend in die Planung einbe­zo­gen werden könn­ten. Das Delta zwischen Plänen und Reali­tät hat Clau­se­witz „Frik­tion.“ Er war der Ansicht, dass man diese Frik­tion nur mit der Formu­lie­rung von Prin­zi­pien oder Maxi­men verrin­gern könne. Stephen Bungay nimmt diese Gedan­ken in seinem Buch „The Art of Action“ auf und gibt der Frik­tion zwischen Plan, Umset­zung und Ergeb­nis einen Namen: Know­ledge Gap, Effects Gap und Align­ment Gap.

Ein wesent­li­cher Bestand­teil erfolg­rei­cher Posi­tio­nie­rungs­stra­te­gien im Mili­tär ist ein umfang­rei­ches Wissen über den Gegner und das Gelände bzw. das Gebiet auf dem die Ausein­an­der­set­zung ausge­tra­gen wird. Über­setzt in den Kontext von Unter­neh­men heißt dies, dass nur jene Firmen erfolg­reich sein können, die sich in ihrem Markt(segment) sehr gut ausken­nen und genau wissen, was der Wett­be­werb treibt. Hier­für braucht man Daten. Eine ganze Menge davon.

Aus dem Bestre­ben, die eigene und die Posi­tion im Markt besser zu verste­hen ist inner­halb der Posi­tio­ning School eine zweite Welle entstan­den, die vor allem in den 70er und 80er Jahren Fahrt aufge­nom­men und sich vor allem mit dem Sammeln und der Analyse von Unter­neh­mens- und Markt­da­ten beschäf­tigt hat:

Die zweite Welle: Die Suche nach Beratungsgeboten.

Die Analyse von Unter­neh­mens­da­ten und das Ablei­ten entspre­chen­der Markt­po­si­tio­nie­run­gen wurde zu einem eige­nen Indus­trie­zweig und bildete den Grund­stein für die Boston Consul­ting Group. Maßgeb­lich für Posi­tio­nie­rungs­emp­feh­lun­gen auf Grund­lage der analy­sier­ten Unter­neh­mens­da­ten waren die aktu­el­len und zu erwar­ten­den Marktanteile.

Proble­ma­tisch an dieser und weite­rer daten­ge­stütz­ter Posi­tio­nie­rungs­stra­te­gien ist, laut Mint­z­berg, dass es nur etablier­ten Firmen über­haupt möglich ist, die benö­tig­ten Daten zu erheben.

So hat beispiels­weise die BCG Matrix Ruhm und Ehre erlangt in dem sie zum einen eine Unter­schei­dung in Abschöp­fungs- und Wachs­tums­po­ten­tiale ermög­lichte und zum ande­ren Hand­lung- und Stra­te­gie­emp­feh­lun­gen abhän­gig von der Posi­tio­nie­rung einen daten­ge­stütz­ten Anker bekom­men haben.

Proble­ma­tisch an dieser und weite­rer (z.B. PIMSBCG Expe­ri­ence Curve) daten­ge­stütz­ter Posi­tio­nie­rungs­stra­te­gien ist, laut Mint­z­berg, dass es nur etablier­ten Firmen über­haupt möglich ist, die benö­tig­ten Daten zu erhe­ben. Das ist für diese einer­seits natür­lich ein Vorteil, da sie einen Infor­ma­ti­ons­vor­sprung gegen­über klei­ne­ren oder jünge­ren Firmen haben. Ande­rer­seits tauchen aus genau diesem Grund die Daten unbe­kann­ter Firmen nicht auf. Diese Firmen agie­ren damit sozu­sa­gen im toten Winkel und können den großen Play­ern gefähr­lich werden.

Die dritte Welle: Die Entwick­lung empi­ri­scher Vorschläge. 

Die dritte Welle trieb die zuvor beschrie­bene daten­ge­stützte Posi­tio­nie­rung noch einen Schritt weiter: Der zuvor ledig­lich in Grund­zü­gen vorhan­dene Ansatz, exter­nen Kondi­tio­nen mit inter­nen Stra­te­gien zu begeg­nen, wurde nun ausge­baut und syste­ma­ti­siert. Ganz vorne dabei war Michael Porter mit seinem 1980 erschie­ne­nen Buch Compe­ti­tive Stra­tegy Im Kern geht es hier­bei um die Analyse von fünf, von außen wirken­der Kräfte (Porters Five Forces) auf eine Orga­ni­sa­tion, also die Struk­tur des Mark­tes in dem sich ein Unter­neh­men befindet: 

  • Bedro­hung durch neue Anbieter
  • Verhand­lungs­stärke der Lieferanten
  • Verhand­lungs­stärke der Abnehmer
  • Bedro­hung durch Ersatzprodukte
  • Inten­si­tät der Riva­li­tät unter bestehen­den Wett­be­wer­bern und
  • Regie­run­gen als Einfluss­größe auf die Branchenstruktur.

Diesen fünf Kräf­ten stellt er fünf Jahre später drei gene­ri­sche Posi­tio­nie­rungs­stra­te­gien gegen­über: Kosten­füh­rer­schaft, Diffe­ren­zie­rung und Fokus.

Inter­es­san­ter­weise hat Porter bis zu diesem Zeit­punkt nur wenig über die inter­nen Voraus­set­zun­gen und Fähig­kei­ten einer Orga­ni­sa­tion geschrie­ben. Mit der Einfüh­rung der Value Chain nimmt er erst­mals deut­lich Bezug zur Design School und inte­griert die inter­nen Möglich­kei­ten, stra­te­gi­sche Vorteile zu erlan­gen, mit ein.

Zusam­men­fas­send gehört die Posi­tio­ning School, laut Mint­z­berg, zu den einfluss­reichs­ten Stra­te­gie­schu­len und er hält ihr zugute, dass sie der Plan­ning School etwas mehr Substanz gege­ben hat. Gleich­zei­tig erhebt er den Vorwurf, dass der Fokus zu stark auf der Analyse von Daten beruhe und somit nicht-quan­ti­fi­zier­ba­ren Infor­ma­tio­nen (soziale und poli­ti­sche Umstände) wenig bis keine Bedeu­tung beigemes­sen wird.

Ein zwei­ter Kritik­punkt ist, dass es es eine deut­li­che Tendenz gibt, Stabi­li­tät und Markt­macht als stra­te­gisch zu begrü­ßende Ziele zu befür­wor­ten was deut­lich zu Guns­ten großer, etablier­ter Unter­neh­men ausge­legt ist. Disrup­tive und dadurch zunächst kaum mess­bare Stra­te­gien werden es somit schwe­rer haben, auf die Tages­ord­nung zu gelangen.

Der dritte Kritik­punkt knüpft beinahe naht­los an die Kritik der vorhe­ri­gen Schu­len an: „The stra­te­gist is suppo­sed to deal in abstrac­tions on paper, detached from the tangi­ble world of making products and closing sales.”

Stra­tegy doesn’t just posi­tion a firm in its exter­nal land­s­cape, it defi­nes what a firm will be. As stra­tegy has stri­ven to become a science, we have allo­wed this funda­men­tal point to slip away. We need to rein­state it.

Es zeich­net sich ab, dass Mint­z­berg und Kolle­gen mit der strik­ten Tren­nung von Stra­te­gie­for­mu­lie­rung und deren Umset­zung nicht beson­ders viel anfan­gen können. Es ist wohl kein Zufall dass er das Kapi­tel zur Posi­tio­ning School mit dem Auszug eines Papers von Cynthia Mont­go­mery been­det, die genau diese Punkte aufgreift: “Stra­tegy is not what it used to be—or what it could be. In the past 25 years it has been presen­ted, and we have come to think of it, as an analy­ti­cal problem to be solved, a left-brain exer­cise of sorts… Stra­tegy doesn’t just posi­tion a firm in its exter­nal land­s­cape, it defi­nes what a firm will be. As stra­tegy has stri­ven to become a science, we have allo­wed this funda­men­tal point to slip away. We need to rein­state it.”

In ihrem Paper Putting Leaders­hip back into Stra­tegy beschreibt sie unter ande­rem, wie sie es schafft, Teil­neh­mer des Manage­ment Execu­tive Programs an der Harvard Busi­ness School mit drei vermeint­lich einfa­chen Fragen aus der Fassung zu bringen:

Wenn deine Firma schlie­ßen würde, wem würde das was ausma­chen? Und warum?

Welche deiner Kunden würden dich am meis­ten vermis­sen. Und warum?

Wie lange würde eine andere Firma brau­chen, um deinen Platz einzunehmen?

Sowohl ihre Kritik, als auch die gestell­ten Fragen bilden in Mint­z­bergs Buch die Brücke zur vier­ten Stra­te­gie­schule: The Entre­pre­neu­rial School. Diese stelle ich euch in meinem nächs­ten Beitrag vor.

Und in der Zwischen­zeit über­legt doch mal: Was wären eure Antwor­ten auf die Fragen von Cynthia Montgomery?