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27. März 2020

Knoten­an­ek­do­ten — Reden ist Silber, Schwei­gen ist bold

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

Knoten­an­ek­do­ten — Die Frei­tags­ko­lumne vom Netz­werk­kno­ten. Grafik: Karl Bredemeyer

Corona, Remote, Remote, Corona. Ist jetzt tatsäch­lich alles schon gesagt, nur nicht von jedem oder wurde im Grunde noch gar nichts gesagt? 

Keine Ahnung. Schwei­gen ist selten die Lösung für irgend­et­was, zumin­dest nicht, wenn Dinge sich posi­tiv verän­dern sollen. Reden hilft leider, und wir als Coaches geben das ungern zu, auch nicht immer. 

Was also tun in Zeiten wie diesen, in einer Situa­tion, die uns kollek­tiv unbe­kannt ist? In der wir nieman­den fragen können? Außer ein paar Schild­krö­ten gibt es wahr­schein­lich kaum atmende Wesen, die bei der letz­ten großen Pande­mie auch schon am Start waren. Nun sind Schild­krö­ten kein Refe­renz­punkt, da sie gene­rell recht schweig­same Zeit­ge­nos­sen sind, mit Pande­mie oder ohne. 

Jokes beiseite, wie lässt sich mit der Situa­tion umge­hen, die gerade erst begon­nen hat, ohne Distan­zie­rungs­me­cha­nis­men wie eben Humor oder wenig hilf­rei­che Stra­te­gien wie Verzweif­lung oder die guten alten Apoka­lypse-Fanta­sien? 

Wieder: Keine Ahnung. Wird sich zeigen. Zu behaup­ten, Kata­stro­phen passier­ten, damit wir alle mal was dazu lernen, rela­ti­viert das Leid, das sie für viele Menschen bedeu­ten. Gleich­zei­tig bleibt uns nichts ande­res übrig, als irgend­et­was daraus zu lernen. Viel­leicht ist es gerade zu früh, um zu wissen, was. Dass remote tech­nisch funk­tio­niert wuss­ten wir vorher übri­gens auch. 

Also probie­ren wir, in dieser Zeit mehr als ohne­hin schon, darauf zu achten, Beob­ach­tung und Inter­pre­ta­tion zu tren­nen. Mit dem Wissen, dass jede Inter­pre­ta­tion immer – immer – von Vorer­fah­rung geprägt ist. Und wir haben wenig Erfah­rung mit dieser Situa­tion. Das zuzu­ge­ben fällt grund­sätz­lich schwer. 

Zuzu­ge­ben, dass eine Situa­tion über­for­dernd ist, dass man gerade nicht wie sonst weiß, was zu tun ist, ist eine zeit­lose Königs­dis­zi­plin der trans­pa­ren­ten und effek­ti­ven Kommu­ni­ka­tion. Etwas, das wir viel zu selten tun. Und jetzt haben wir Zeit zum Üben.

Viel mehr gibt es nicht zu sagen außer: Bleibt gesund.

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20. März 2020

Knoten­an­ek­do­ten – Atmen nicht vergessen

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben — und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

Knoten­an­ek­do­ten — Die Frei­tags­ko­lumne vom Netz­werk­kno­ten. Grafik: Karl Bredemeyer

Was für eine Woche. Quasi über Nacht hat sich so viel Funda­men­ta­les in unse­rer Arbeit, unse­rem Alltag geän­dert. Selbst die von uns, die schon länger bestimmte Ideen oder Progno­sen parat hatten, konn­ten nicht wissen, wie es sich anfüh­len wird. Eine Woche liegt hinter uns, in der wir teil­weise mehr über uns gelernt haben, als wir verar­bei­ten können.

Unsere Orga­ni­sa­tion arbei­tet mit Syste­mi­schem Agile Coaching. Da war uns vorher auch schon klar, jetzt haben wir dann am eige­nen Körper gemerkt, was das für unser Sein und Handeln bedeu­tet. Unser vom Agilen Denken gepräg­tes Mind­set hat sofort ange­fan­gen, indi­vi­du­ell und situa­tiv bedingte Lösun­gen und die Wege dahin zusam­men­zu­tra­gen. Wie auch sonst in unse­rem Joball­tag haben wir ein Problem fest­ge­stellt und unsere Erfah­run­gen und Vorstel­lungs­kraft nach mögli­chen Stra­te­gien abge­sucht.
Gleich­zei­tig sind wir genauso Syste­mi­sche Coaches und Fans der syste­mi­schen Zurück­hal­tung. Also beob­ach­ten wir viel, hinter­fra­gen die Ziel­zu­stände und ihre Bedin­gun­gen und brau­chen dafür die Kompe­tenz, die schwer fällt in Zeiten von Krisen: Geduld. Und Mut. Denn gerade in unsi­che­ren Situa­tio­nen fühlt sich ein Perspek­tiv­wech­sel, der ja immer ein Blick ins Unbe­kannte bedeu­tet, zunächst immer an wie ein Sprung vom Zehnmeterbrett.

In der gemein­sa­men Werte­ar­beit und unse­ren Reflek­tio­nen zur gemein­sa­men Entschei­dungs­fin­dung haben wir fest­ge­stellt, dass wir als selbst­or­ga­ni­sier­tes Team lieber beherzte Entschei­dun­gen tref­fen und diese hinter­her reflek­tie­ren als zu lange nicht zu handeln.

Jetzt, mit COVID-19, der Isola­tion und Unge­wiss­heit, spüren wir deut­li­cher denn je die verschie­de­nen Herzen in unse­rer Brust. Wir sind geübt darin, schnell zu handeln und doch auf sorg­fäl­tige Beob­ach­tung und beson­ne­nes Hinter­fra­gen bedacht. Das kann manch­mal ganz schön unru­hig machen.
Sonst, wenn’s mal unge­müt­lich wird, sagen wir ja auch immer, dass man arbei­ten muss mit dem, was da ist. Und dass das oft schon eine ganze Menge ist. Also versu­chen wir derzeit, wie gewohnt ressour­cen­ori­en­tiert vorzu­ge­hen und die Orga­ni­sa­tio­nen, die wir beglei­ten bei eben­dem zu unter­stüt­zen. Auch wenn die Situa­tion neu ist, die Haltung bleibt die glei­che: Wir glau­ben an trans­pa­rente Kommu­ni­ka­tion, weitest­ge­hend persön­li­chen Austausch, realis­ti­sche Liefer­ein­schät­zun­gen, ein händel­ba­res Back­log, Selbst­ver­ant­wor­tung, Verbind­lich­keit und vor allem Sinn­haf­tig­keit. Weil wir glau­ben, dass es einen Sinn hat. Viel­leicht nicht unbe­dingt in dem Sinne, dass jeder Kata­stro­phe einen posi­ti­ven Zweck haben muss, aber dennoch darin, dass es hilf­rei­che und auch lehr­rei­che Hand­lun­gen in jeder Situa­tion geben kann. Und wir wollen uns vor allem auch alle gegen­sei­tig unter­stüt­zen, beim Einkau­fen und beim Arbei­ten, damit wir uns darauf freuen können, bald wieder im Büro Meetings halten so können, mitein­an­der lachen, feiern, strei­ten und uns umar­men zu dürfen. Und bis dahin: Hände waschen, Skypen, Atmen nicht vergessen.

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13. März 2020

Knoten­an­ek­do­ten – Wie agile Teams auch im Home­of­fice funktionieren

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben — und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

Knoten­an­ek­do­ten — Die Frei­tags­ko­lumne vom Netz­werk­kno­ten. Grafik: Karl Bredemeyer

Die aktu­el­len Entwick­lun­gen von COVID-19 bewe­gen immer mehr Orga­ni­sa­tio­nen dazu, ihre Mitarbeiter*innen ins Home­of­fice zu schi­cken. Letzte Woche haben wir dazu geschrie­ben, dass nach teils jahre­lan­gen Diskus­sio­nen quasi über Nacht tech­ni­sche Lizen­zen einge­rich­tet wurden und über die poten­zi­el­len Konse­quen­zen für die Arbeits­welt.

Heute widmen wir uns der Frage: Wie geht das eigent­lich? Wie können gerade agile Teams, deren Arbeit sich stark auf persön­li­chen Austausch stützt, auf einmal per Video­kon­fe­renz zufrie­den­stel­lend und ziel­ori­en­tiert zusam­men­ar­bei­ten? Unsere Kolle­gin schlägt vor: “Keep the inter­per­so­nal Austausch alive”. Aus unse­rer aktu­el­len Arbeit mit verschie­de­nen Orga­ni­sa­tio­nen sind wir mit der Thema­tik bereits bestens vertraut. Konkret bedeu­tet das, wir arbei­ten bereits remote mit unse­ren Teams an Dailys, Retros und Reviews.

Also haben wir uns entschie­den, unsere Beob­ach­tun­gen und Lear­nings, wie agile Struk­tu­ren und Sprint­struk­tu­ren aufrecht­erhal­ten werden können, zusam­men­zu­tra­gen. Kontak­tie­ren Sie uns gerne, wenn Sie Unter­stüt­zung brau­chen, sei es in Form eines Work­shops oder direk­ter Mode­ra­tion bei den Meetings.

Wir wissen, dass die schnelle Umstel­lung zunächst etwas über­for­dernd wirken kann. Gleich­zei­tig zeigt unsere Erfah­rung, dass ein paar kleine Know-hows schon enorm weiter­hel­fen können. Zum Beispiel ändert sich das Ergeb­nis unmit­tel­bar, wenn auf kleine Dinge Aufmerk­sam­keit gelegt wird. So hilft es etwa ganz banal, die Kamera einzu­schal­ten, statt nur über Tele­fon mitein­an­der zu spre­chen. Die Gesich­ter der Kolleg*innen zu sehen schafft gerade in unvor­her­ge­se­he­nen und demzu­folge bedroh­lich wirken­den Zeiten Sicher­heit – Stich­wort Psycho­lo­gi­cal Safety.

Wir freuen uns von Ihnen zu hören und stel­len hier auf unse­rem Blog in den nächs­ten Wochen unsere Metho­den und Hilfe­stel­lun­gen zur Verfü­gung. Ganz ohne Händeschütteln.

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6. März 2020

Knoten­an­ek­do­ten – Corona remote

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben — und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

Knoten­an­ek­do­ten — Die Frei­tags­ko­lumne vom Netz­werk­kno­ten. Grafik: Karl Bredemeyer

Ja, wirk­lich. Ein Corona-inspi­rier­ter Arti­kel. Wir vom Netz­werk­kno­ten wollen uns nicht in die Riege zahl­lo­ser Expert*innen einrei­hen, sondern unsere Beob­ach­tun­gen teilen, wie Unter­neh­men mit mögli­chen Krisen­si­tua­tio­nen umgehen.

Wir wissen von Orga­ni­sa­tio­nen, die über Nacht Home­of­fice für ihre Mitar­bei­ten­den einge­rich­tet haben, für den Fall, dass es nötig ist. Auch zu Zeiten von New Work ist remote Arbei­ten immer noch ein viel disku­tier­ter Bereich. Die Frage, ob auf den Wunsch vieler Arbeitnehmer*innen nach mehr Flexi­bi­li­tät einge­gan­gen wird oder nicht. Wie die nun mit der plötz­li­chen tech­ni­schen Möglich­keit und der damit einher­ge­hen­den, genauso plötz­li­chen Frei­heit umge­hen, wird eine inter­es­sante Beob­ach­tung sein.

Die Situa­tion eröff­net auch die Frage, wie Firmen dann hinter­her damit umge­hen – werden im Nach­hin­ein Lizen­zen dann wieder entzo­gen oder folgt ein Umstruk­tu­rie­ren der Prozesse? Gene­rell lohnt es sich, Orga­ni­sa­tio­nen im Krisen­ma­nage­ment zu beob­ach­ten. Das gibt Aufschluss über die Möglich­kei­ten, Prio­ri­tä­ten und logis­ti­schen Wege.
Vor allem zeigt sich in Krisen­si­tua­tio­nen, in denen unter Druck entschie­den werden muss, welche Maßnah­men durch Dring­lich­keit erreicht werden können und welche schlicht nicht möglich sind. Eine unse­rer Kolle­gin­nen konnte zum Beispiel etwas beob­ach­ten, was sie den “ABBA-Effekt” nennt. Der Begriff geht auf die Tatsa­che zurück, dass die beiden verhei­ra­te­ten Paare inner­halb der Band stets geschlech­ter­ge­trennt durch die Welt flogen. Der Hinter­ge­danke war, dass im Falle eines Flug­zeug­ab­stur­zes die Kinder noch ein Eltern­teil behalten.

Die konkrete Situa­tion aus dem Arbeits­all­tag war nun eine Orga­ni­sa­tion, die sich im Zuge des Krisen­ma­nage­ments dazu entschied, die verschie­de­nen Abtei­lun­gen räum­lich zu mischen. Heißt: Während vorher gesamte Abtei­lun­gen in einem Gebäude arbei­te­ten und andere in einem zwei­ten, werden die Teams nun durch­mischt. Sollte ein Gebäude nun betrof­fen sein, können die Arbeits­ab­läufe dennoch von den Team­mit­glie­dern im ande­ren Gebäude weiter­ge­tra­gen werden. Quasi über Nacht entstan­den so etwas wie cross­funk­tio­nale Gebäude, wenn auch natür­lich keine cross­funk­tio­na­len Teams.

Räum­li­che Flexi­bi­li­tät und auch das Arbei­ten in teil­au­to­no­men Einhei­ten sind alles Thema­ti­ken, die in der Debatte um New Work eine Rolle spie­len. Wir vom Netz­werk­kno­ten wollen gar keine Progno­sen anstel­len, sondern dazu einla­den, die Entwick­lun­gen in Orga­ni­sa­tio­nen gerade in Krisen­si­tua­tio­nen zu beob­ach­ten. Denn sie können aufschluss­rei­che Lösungs­op­tio­nen aufzei­gen, die auch in Situa­tio­nen grei­fen, die zunächst weni­ger drama­tisch schei­nen und deren Dring­lich­keit sich nicht aus einer physi­schen Bedroh­lich­keit gene­riert. Das gilt selbst­ver­ständ­lich für jegli­che Situa­tio­nen, die außer­halb von SARS-CoV‑2 unter den Begriff Krisen­ma­nage­ment fallen, da jede Krise ein schwe­re­res Problem darstellt, dessen Lösung einen Perspek­tiv­wech­sel erfordert.

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28. Februar 2020

Knoten­an­ek­do­ten – Wenn Werte weh tun

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

Knoten­an­ek­do­ten — Die Frei­tags­ko­lumne vom Netz­werk­kno­ten. Grafik: Karl Bredemeyer

Seit eini­gen Wochen beschäf­ti­gen wir uns beim Netz­werk­kno­ten inten­siv mit dem Thema Werte. Wir glau­ben, dass die eige­nen Werte und die der ande­ren zu kennen, ein wich­ti­ger Grund­stein für wert­schät­zende Kommu­ni­ka­tion und Perspek­tiv­wech­sel sind. Heißt, sie sind elemen­tar für das Selbst- und das gegen­sei­tige Verständ­nis in der Orga­ni­sa­tion. In der gemein­sa­men Werte­ar­beit haben wir heraus­ge­fun­den, dass unse­rem Team einige Werte ganz beson­ders wich­tig sind.

Sinn­haf­tig­keit, Vertrauen, Aufrich­tig­keit und Aufge­schlos­sen­heit. Das sind jetzt zunächst einfach Wörter. Buch­sta­ben­kom­bi­na­tio­nen, die wir in Klänge und Vorstel­lun­gen über­set­zen können. Die wir verste­hen, weil wir die jewei­lige Spra­che beherr­schen, über kogni­tive Reprä­sen­ta­tio­nen und einen geteil­ten Bedeu­tungs­kon­text verfü­gen. Mit dem Spre­chen über Werte (oder jegli­che andere zunächst nicht fass­ba­ren Konzepte) mani­fes­tie­ren diese sich erst in der Reali­tät.

Gleich­zei­tig bleibt hier das Problem, dass Worte keine Taten sind, sondern sie maxi­mal zu Taten werden können. Diese Schwelle vom Wort zur Tat ist gerade in der Werte­ar­beit oft heraus­for­dernd. Anstren­gend. Unkom­for­ta­bel. Gleich­zei­tig befrei­end und wahn­sin­nig sinn­stif­tend. Und niemals ohne Konse­quen­zen. Über unsere Spra­che unter­tei­len wir die Werte in einzelne, abgrenz­bare Begriffe. In der Reali­tät sind sie alle mitein­an­der verhakt, bedin­gen sich und brin­gen sich gegen­sei­tig hervor – und manch­mal stehen sie auch im Konflikt zueinander.

Wir brau­chen Mut, um etwas zu verändern

Blei­ben wir bei unse­rer Aufzäh­lung von Sinn­haf­tig­keit, Vertrauen, Aufrich­tig­keit und Aufge­schlos­sen­heit. Vertrauen basiert auf Aufrich­tig­keit, gleich­zei­tig kann sich Aufrich­tig­keit unkom­for­ta­bel anfüh­len. Um Sinn­haf­tig­keit in der Zusam­men­ar­beit beizu­be­hal­ten, ist es manch­mal nötig, sich in die Augen zu schauen und zu sagen, was gerade einfach nicht läuft. Keine so angeh­nehme Aufgabe. In diesem Zwischen­raum, dem Konflikt zwischen mehre­ren Werten, wächst ein neuer: Der Scrum Wert Mut.

Wir brau­chen Mut, um unsere Ansich­ten zu teilen. Genauso brau­chen wir Mut (und Aufge­schlos­sen­heit), sie zu hören. Wir brau­chen Mut (und Vertrauen), um uns auf eine gemein­same Basis zu verlas­sen, auch wenn’s gerade so rich­tig wackelt. Ein Kollege etwa, der offen einen Konflikt im Kunden­sys­tem anspricht, der sehr unan­ge­nehm ist und gege­be­nen­falls zur Eska­la­tion führen kann. Oder auch der Mut, den Status Quo zu hinter­fra­gen, auch wenn es unan­ge­nehm ist als Agile Coach und für das System.

An dem Beispiel wird deut­lich, dass Werte­ar­beit kein emotio­na­les Scrabble ist, wo einfach irgend­wel­che passen­den Worte anein­an­der­ge­legt werden, sondern eine stän­dige Entwick­lung, die physisch und zwischen­mensch­lich erleb­bar wird. Ohne beob­acht­bare, hörbare, erfahr­bare Umset­zung hat sie keinen Sinn.Die Arbeit lohnt sich unse­rer Erfah­rung nach. Ob für die Arbeit als Coaches, im Team, als Trainer*innen oder einfach so im Leben: Für ressour­cen­ori­en­tier­tes Arbei­ten und Perspek­ti­ven­wech­sel ist das Kennen der Werte so wich­tig, weil schon die Refle­xion zu ihnen eine Haltung formt. Und die Haltung bedingt die Perspek­tive auf die Welt.

Wir können also verspre­chen, dass Werte­ar­beit etwas verän­dert. Immer. Verän­de­run­gen machen manch­mal Angst und deshalb brau­chen wir auch hier wieder unse­ren Wert der Woche: Mut. Und wissen Sie was? Es lohnt sich.

Wenn Sie Inter­esse daran haben zu erfah­ren, wie sich das hier Beschrie­bene in der Praxis gestal­tet und umset­zen lässt, laden wir sie herz­lich zu unse­rem Meetup “Werte-Work­shop” am 26. März 2020 in unse­ren Büro­räu­men im Prenz­lauer Berg ein.

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21. Februar 2020

Knoten­an­ek­do­ten – Einfach mehr denken

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

Knoten­an­ek­do­ten — Die Frei­tags­ko­lumne vom Netz­werk­kno­ten. Grafik: Karl Bredemeyer

„Was wir so nicht noch­mal machen würden“ ist ein Teil unse­rer Knoten­an­ek­do­ten. Was uns vor Kurzem unter­kam: Die gute alte Idee, viele von uns könn­ten unter Dead­line-Druck gut arbei­ten. (Das ist übri­gens eine der Ideen mit Halt­bar­keits­da­tum – ab dem 25. Lebens­jahr abso­lut ungenießbar.)

Viele Menschen sind durch die verschie­de­nen Statio­nen des Lernens – also Schule, Ausbil­dung oder Studium und Projekt­ar­beit – an einen bestimm­ten Ablauf gewohnt. Grob skiz­ziert sieht der so aus: Große (Be-)Denkzeit, langes Schwei­gen, ran an die Arbeit, Feed­back, Nicken, fertig. Nächs­tes Projekt.

Wir wurden vor Kurzem daran erin­nert, dass das nicht unbe­dingt der opti­male Weg ist. Ein Blog­ar­ti­kel war geschrie­ben, bebil­dert, bereit für die Feed­back­schlaufe. Zeit gab’s nicht so rich­tig. Dafür Impulse, die das Thema vertieft haben und zu einer Umstruk­tu­rie­rung einlu­den. Und da war sie schon, die Dead­line. War stres­sig und nicht opti­mal und erfüllte doch die Krite­rien eines weite­ren Bestand­teils dieser Kolumne:

„Was wir gelernt haben“

  • Feed­back ist kein Haken, den wir artig am Ende einer Aufgabe abfei­ern. Statt­des­sen verflüs­sigt Feed­back poten­zi­ell immer Prozesse. Heißt:
  • Zeit zum Denken soll­ten wir uns nicht nur in der Brain­stor­ming-Phase gönnen. Sondern als festen Bestand­teil im gesam­ten Verlauf eines Prozes­ses mit einpla­nen.
  • Feed­back ist ergeb­nis­of­fen.Manch­mal erhält es den Status Quo und manch­mal rüttelt es alles um. Eine mögli­che Reprio­ri­sie­rung kann immer stattfinden.

Im agilen Arbeits­kon­text kann das heißen, dass nach dem Review sich für den kommen­den Sprint sich tatsäch­lich etwas ändert. Mal eine Story, mal “der ganze Plan”. Und so haben wir an der Erfah­rung wieder aufs Neue verstan­den, dass inkre­men­tel­les Arbei­ten bedeu­tet, dass Ideen immer wieder verfei­nert und ange­rei­chert werden, mehrere Blicke und Perspek­ti­ven sie berei­chern und dass die verschie­de­nen Schlau­fen von Zeit leben. Und zwar sowohl bei sicht­ba­ren Tätig­kei­ten aka jemand sitzt am Laptop und tippt oder am Tablet und visua­li­siert. Und eben auch die Zeit, in der ein Gegen­über nichts passie­ren sieht außer viel­leicht in den Augen. Die Momente also, in dem das Feed­back nach­wirkt, unbe­wusst oder bewusst verar­bei­tet und einge­ord­net wird.

Für viele von uns fühlt sich dieses augen­schein­li­che Nichts­tun oft konter­in­tui­tiv an. Und das alleine ist schon ein Grund, es mal auszu­pro­bie­ren. Komfort­zone, Perspek­tiv­wech­sel und so.

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7. Februar 2020

Knoten­an­ek­do­ten – Gene­ra­tion Why Not: Wofür machen wir das überhaupt?

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro

Knoten­an­ek­do­ten — Die Frei­tags­ko­lumne vom Netz­werk­kno­ten. Grafik: Karl Bredemeyer

Das wird kein New Work Post über die nicht mehr so neue Gene­ra­tion Y, die, je nach Verfasser*in beson­ders anspruchs­voll, beson­ders intel­li­gent, beson­ders anstren­gend sei. Auch wenn wir fast alle genau dieser Gene­ra­tion der ab 1980 bis in die Mitte der Neun­zi­ger Gebo­re­nen ange­hö­ren. Wir glau­ben nicht an abso­lute Wahr­hei­ten. Wir lieben Hinter­fra­gen. Wir lieben den Simon Sineks Titel „Start With Why.“ Und, ach was, wir lieben agiles Arbei­ten, sinn­volle Prozesse und bewusste Entschei­dun­gen. Einer unse­rer Lieb­lings­werte im Unter­neh­men ist Sinn­haf­tig­keit. Da liegt nahe, dass wir gerne mal fragen „Warum?“.

Stimmt nicht ganz. Viel lieber als „warum?“ fragen wir „wofür?“. Viel­leicht haben es schon die einen oder ande­ren bemerkt: Wir denken gerne über Spra­che nach, schließ­lich ist sie eines der wich­tigs­ten Werk­zeuge in unse­rer tägli­chen Arbeit mitein­an­der und mit den Kund*innen. Sie bedingt unsere Haltung. „Wofür“ orien­tiert sich am Ziel­zu­stand, behält das gewünschte Ergeb­nis im Blick und beinhal­tet außer­dem die schönste Präpo­si­tion der Sinn­haf­tig­keit, nämlich „für“. Lingu­is­tisch betrach­tet beschreibt „für“ das Förder­li­che einer Sache („Ich mache es für meine Fami­lie“), bezeich­net ein Ziel („Ich spare für die nächste Reise“) und auch Zuge­hö­rig­keit („Ein Job für alle, die Krea­ti­vi­tät leben wollen“).

Toll. Nicht nur für die Gram­ma­tik-Nerds unter uns ist die Frage nach dem Wofür berei­chernd. Sie ist wich­tig in der Kommu­ni­ka­tion mit und über die Mitarbeiter*innen und Arbeits­ab­läufe und macht Prozesse erklär­bar, da sie weni­ger anfäl­lig ist für Recht­fer­ti­gungs­schlau­fen. Beispiel: Auf die Frage, warum ein bestimm­tes Trai­ning sinn­voll ist, ist die Antwort „Weil es vorher über­haupt nicht lief“ möglich.  Ein Umän­dern des Warums in ein Wofür hebelt eine solche, wenig moti­vie­rende Erklä­rung aus und schafft Raum für Refle­xion und Ziel­ori­en­tie­rung. Also zum Beispiel „Weil wir uns wünschen, mit Hilfe von Retros einen besse­ren Über­blick über das Erreichte zu bekom­men und so unser weite­res Vorge­hen sinn­vol­ler gestal­ten wollen.“

Im Übri­gen ist auch der nega­ti­vierte Effekt von Warum und Wofür sehr inter­es­sant. „Warum nicht?“ kann einer­seits einen gekränk­ten Beigeschmack tragen, vergleich­bar mit Kindern, die keine weitere Folge irgend­ei­ner Serie, die Kinder heut­zu­tage gucken, anschal­ten dürfen. Oder den eines resi­gnier­ten Schul­ter­zu­ckens à la „Warum nicht, geh‘ ich halt zu dem lang­wei­li­gen Work­shop, scha­den kann’s ja nicht.“

„Wofür nicht“ ändert dage­gen die komplette Haltung. Um sinn­haft, inten­tio­nal, moti­viert und voraus­schau­end zu entschei­den, ist die Frage nach dem Wofür genauso rele­vant wie die nach dem Wofür nicht. Und sie ist ein notwen­di­ger Reali­täts­check, welche Ziel­zu­stände mit einer Methode erreicht werden können und welche eben nicht.

Diese Kolumne verab­schie­det sich hier­mit bis zur nächs­ten Woche und denkt inten­siv darüber nach, wofür wir bren­nen. Und ist erleich­tert, nicht darüber nach­den­ken zu müssen, warum wir bren­nen, denn das klingt irgend­wie lebens­be­droh­lich. Also ciao, bis nächs­ten Freitag.

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31. Januar 2020

Knoten­an­ek­do­ten — Agile, Baby!

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

Knoten­an­ek­do­ten — Die Frei­tags­ko­lumne vom Netz­werk­kno­ten. Grafik: Karl Bredemeyer

Agile, Baby. Seid ihr jetzt auch agile? Wie wird man agile? Ist das schwer? Unsere Kolle­gin Katha­rina hat den Satz geprägt, man müsste nicht erst agile werden, sondern wir alle würden bereits agile gebo­ren und würden diese Haltung unter den gege­be­nen Umstän­den nur verlernen.

Das hat sie sich nicht ausge­dacht, damit wir unsere ganzen Agile-Baby-Jokes machen können, sondern auf der Basis der Daten der soge­nann­ten Marsh­mal­low Chall­enge. Heißt: 30 Perso­nen, aufge­teilt in sechs Teams bekom­men jeweils 20 Spaghetti, ein Stück Schnur, ein paar Strei­fen Klebe­band und ein Marsh­mal­low. Sie haben 18 Minu­ten Zeit, einen stabi­len Turm zu bauen und das Marsh­mal­low oben drauf zu legen – eine beliebte Methode, Rapid Proto­ty­p­ing zu vermit­teln. Auffal­lend ist das Ergeb­nis, dass Kinder­gar­ten­kin­der dabei über­durch­schnitt­lich gut abschnei­den, Studie­rende von Busi­ness Schools unterdurchschnittlich.

Und warum? Kleine Kinder machen einfach. Sie fangen sofort an zu bauen, disku­tie­ren weni­ger und wenn’s zusam­men­stürzt, fangen sie wieder von vorne an bis es hält. Und: Kinder sind gewohnt zu spie­len. Für sie ist fast alles neu, sie adap­tie­ren sich perma­nent an ihr Umfeld und das ohne Frage. Irgend­wann im Verlauf des Erwach­sen­wer­den entsteht dann erst die Idee von „Nö, ich mach lieber immer das Gleiche.“

Immer das Glei­che zu machen hat wenig damit zu tun, dass das so toll ist, sondern damit, dass es sich oftmals siche­rer anfühlt. Zum Spie­len und Lernen brau­chen wir, genau wie kleine Kinder, vor allem eins: Sicher­heit. Ist die nicht gege­ben, funk­tio­niert es schlech­ter, unab­hän­gig vom Alter. Das bedeu­tet, dass Agile einen vertrau­ens­vol­len Rahmen voraus­setzt, ein Umfeld, in dem Bedürf­nisse erfüllt sind und ein Team, das auch Vertrauen schenkt. Jap, hohe Ansprü­che. Genau deshalb funk­tio­niert diese Art zu arbei­ten auch so gut: Wenn die oben genann­ten Fakto­ren erfüllt sind, haben wir einfach mehr Spaß an dem, was wir tun. Agile arbei­ten ist nun mal eine sehr mensch­li­che und menschen­zen­trierte Herangehensweise.

Wir haben irgend­wann gelernt, dass es entwe­der Spaß gibt oder Geld. Nicht beides gleich­zei­tig. Von dem Geld können wir dann Spaß kaufen. Was dazu geführt hat, dass ein großer Teil der arbei­ten­den Bevöl­ke­rung leidet, um maxi­mal ein Drit­tel der Lebens­zeit Spaß zu haben, sich sicher zu fühlen, Freude zu empfin­den. Darun­ter leiden nicht nur die Perso­nen selbst, sondern auch das Ergeb­nis. Ressour­cen können besser aufge­deckt und genutzt werden, wenn Menschen dazu befä­higt sind, sich voll einzu­brin­gen. Wenn sie spie­len dürfen, krea­tiv sein dürfen, all ihre Sinne nutzen können.

Agile arbei­ten zu wollen setzt also Verant­wor­tungs­be­wusst­sein voraus, die Bereit­schaft, sichere Rahmen und Verbin­dun­gen zu schaf­fen und den Raum für Krea­ti­vi­tät. Wenn das gege­ben ist – und niemand hat behaup­tet, dass das kinder­gar­ten­ein­fach ist – klappt Agile gut und ist nicht kompli­ziert, sondern ledig­lich komplex. Mensch­lich eben.

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20. Dezember 2019

Knoten­an­ek­do­ten – Schön war’s!

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

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13. Dezember 2019

Knoten­an­ek­do­ten – Hast Du’n Problem?

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

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6. Dezember 2019

Knoten­an­ek­do­ten – Wie frei ist das Ziel

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

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29. November 2019

Knoten­an­ek­do­ten – Verschätzt

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

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15. November 2019

Knoten­an­ek­do­ten: Große Liebe auf Distanz

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

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8. November 2019

Knoten­an­ek­do­ten – Die Frei­tags­ko­lumne vom Netzwerkknoten

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

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1. November 2019

Knoten­an­ek­do­ten– Die Frei­tags­ko­lumne vom Netzwerkknoten

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

Grafik: Karl Bredemeyer

„Hallo, hier ist der Netz­werk­kno­ten. Ja, also wie das Netz, das Werk und der Knoten. Was? Ja also Nord­pol, Erna, Theo­dor…“ und so weiter. Wir buch­sta­bie­ren uns, ver- und entkno­ten uns, wir arbei­ten zusam­men, sind mitt­ler­weile zu acht und sehen uns gar nicht so häufig, wie wir gerne würden. Wie den Liefe­ran­ten am Tele­fon müssen und wollen wir uns also auch gegen­sei­tig immer wieder neu vorstellen.

Warum eigent­lich? Weil wir glau­ben, dass wir so am besten bei unse­ren Kunden liefern können. Weil wir wissen, dass wir uns wohl­füh­len müssen, um mitein­an­der und mit den Kunden so arbei­ten zu können, wie wir das gerne möch­ten. Ehrlich, freud­voll, ernst­haft und respekt­voll. Also sitzen wir einmal im Monat frei­tags einen ganzen Tag lang im Kreis, bespre­chen alles, was wich­tig ist und schauen uns immer wieder in die Augen und fragen uns: „Wer bist du eigent­lich? Und wer bin ich?“

Um ein System in den konti­nu­ier­li­chen Kennen­lern­pro­zess zu bekom­men, der unsere Arbeit ausmacht, haben wir uns für einen story-telling Work­shop entschie­den. Klar, wir als Berater*innen quat­schen eh, was das Zeug hält. Aber quat­schen will und muss gelernt sein. Also haben wir von einem Filme­ma­cher gelernt, wie eine Geschichte, die wir erzäh­len, fast auto­ma­tisch immer bestimm­ten Mustern folgt. Und wir haben erfah­ren, worauf wir achten müssen, um sie noch besser, heißt inter­es­san­ter zu machen. Wir haben erlebt, dass unser Netz­werk­kno­ten, der gerade mal ein Jahr alt gewor­den ist, in der Erzähl­welt tatsäch­lich in die Fußstap­fen von Frodo und Bilbo von Herr der Ringe hinein­tap­sen darf. Daraus kann sogar ein Modell werden, das den Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess der Orga­ni­sa­tio­nen beschreibt, die wir bei ihrer Verän­de­rungs­reise beglei­ten dürfen.

Wir vom Netz­werk­kno­ten haben vorher schon gerne erzählt. Nun haben wir dazu­ge­lernt, wie das Wissen aus einem ganz ande­ren Bereich, nämlich der Film­welt, unse­rer Arbeit und auch unse­rer persön­li­chen Liebe zum Erzäh­len so rich­tig guttun kann. Wir freuen uns, es mit Ihnen zu teilen – in Ihrer Orga­ni­sa­tion, auf unse­rem Blog und beim nächs­ten Mittag­essen. Und – ganz wich­tig: Es hat uns noch neugie­ri­ger auf Ihre Geschich­ten gemacht. Denn zuhö­ren lieben wir eigent­lich noch mehr als erzäh­len. Also schrei­ben Sie uns doch was oder erzäh­len Sie uns von Ihren Wünschen, Heraus­for­de­run­gen und Erfolgen.

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