In Transformationen gewinnen Führungskräfte immer wieder den Eindruck, dass die Veränderung in ihrer Organisation nicht vorangeht. Erfolgreiche Veränderungen sind nicht nur eine Frage der Strategie, sondern sind auch vom Mindset aller Beteiligten abhängig.
It is about not being problem-oriented, but solution-oriented, which, on a more human level, would translate to understanding the needs more than the problem itself. And, in turn, detect solutions that can start fulfilling that need.
During agile transformation, agile coaches know that top management needs to change its mindset first and take the middle management along with it. Otherwise they risk failure.
Nachdem wir bereits vor einigen Wochen den Mehrheitsbeschluss unter die Lupe genommen haben, möchten wir uns heute im Teil 2 einer eher unbekannten Methode nähern: Dem Systemischen Konsensieren.
Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir vergessen haben – und was wir ganz bestimmt nicht nochmal machen. Jeden Freitag frisch aus dem Berliner Büro.
“I’m not a circus pony to perform tricks. I want to work with you. If a new or specific format is what we need then I will provide one. But only then.”
Das agile Projektmanagement lässt sich hingegen sehr gut mit dem Golfsport erklären. Beim Golf muss der Golfspieler mit möglichst wenigen Schlägen vom Abschlag bis ins Loch spielen.
Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir vergessen haben – und was wir ganz bestimmt nicht nochmal machen. Jeden Freitag frisch aus dem Berliner Büro.
Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir vergessen haben – und was wir ganz bestimmt nicht nochmal machen. Jeden Freitag frisch aus dem Berliner Büro.
Enabling, human centered leadership, continious improvement — große Worte der heutigen Arbeitswelt. Steve Preuss Bereichsleiter des Customer Care Centers von fluege.de erzählt wie er diese Hülsen mit Leben füllt und welche Erfahrungen für ihn damit einhergegangen sind.
Über Werte und Vorbildfunktionen der Führungskräfte von heute. Jakob Wolski erzählt uns wie ein gemeinschaftliches Führen funktionieren kann und welche Erfahrungen er gemacht hat, Menschen einem Sinn zu vermitteln
Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir vergessen haben – und was wir ganz bestimmt nicht nochmal machen. Jeden Freitag frisch aus dem Berliner Büro.
Grafik: Karl Bredemeyer
„Hallo, hier ist der Netzwerkknoten. Ja, also wie das Netz, das Werk und der Knoten. Was? Ja also Nordpol, Erna, Theodor…“ und so weiter. Wir buchstabieren uns, ver- und entknoten uns, wir arbeiten zusammen, sind mittlerweile zu acht und sehen uns gar nicht so häufig, wie wir gerne würden. Wie den Lieferanten am Telefon müssen und wollen wir uns also auch gegenseitig immer wieder neu vorstellen.
Warum eigentlich? Weil wir glauben, dass wir so am besten bei unseren Kunden liefern können. Weil wir wissen, dass wir uns wohlfühlen müssen, um miteinander und mit den Kunden so arbeiten zu können, wie wir das gerne möchten. Ehrlich, freudvoll, ernsthaft und respektvoll. Also sitzen wir einmal im Monat freitags einen ganzen Tag lang im Kreis, besprechen alles, was wichtig ist und schauen uns immer wieder in die Augen und fragen uns: „Wer bist du eigentlich? Und wer bin ich?“
Um ein System in den kontinuierlichen Kennenlernprozess zu bekommen, der unsere Arbeit ausmacht, haben wir uns für einen story-telling Workshop entschieden. Klar, wir als Berater*innen quatschen eh, was das Zeug hält. Aber quatschen will und muss gelernt sein. Also haben wir von einem Filmemacher gelernt, wie eine Geschichte, die wir erzählen, fast automatisch immer bestimmten Mustern folgt. Und wir haben erfahren, worauf wir achten müssen, um sie noch besser, heißt interessanter zu machen. Wir haben erlebt, dass unser Netzwerkknoten, der gerade mal ein Jahr alt geworden ist, in der Erzählwelt tatsächlich in die Fußstapfen von Frodo und Bilbo von Herr der Ringe hineintapsen darf. Daraus kann sogar ein Modell werden, das den Transformationsprozess der Organisationen beschreibt, die wir bei ihrer Veränderungsreise begleiten dürfen.
Wir vom Netzwerkknoten haben vorher schon gerne erzählt. Nun haben wir dazugelernt, wie das Wissen aus einem ganz anderen Bereich, nämlich der Filmwelt, unserer Arbeit und auch unserer persönlichen Liebe zum Erzählen so richtig guttun kann. Wir freuen uns, es mit Ihnen zu teilen – in Ihrer Organisation, auf unserem Blog und beim nächsten Mittagessen. Und – ganz wichtig: Es hat uns noch neugieriger auf Ihre Geschichten gemacht. Denn zuhören lieben wir eigentlich noch mehr als erzählen. Also schreiben Sie uns doch was oder erzählen Sie uns von Ihren Wünschen, Herausforderungen und Erfolgen.
Bei der Betrachtung für Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen richtet sich der Blick oft zunächst auf den oder die Initiator/in und welche Eigenschaften diese Person mitbringt, um Neues erfolgreich zu machen. Aber wie entsteht Veränderung? Aus einer Äußerung oder Handlung einer Protagonistin oder eines Protagonisten?
Unterschiedliche Erfahrungen und eine Vielzahl an gegangenen Wegen bereichern. Und alle Menschen bringen automatisch ihre eigene Sichtweise mit in ihre Arbeit. So beeinflusst jedes Teammitglied ganz natürlich die Dynamiken im Team – mal bewusst, oft unbewusst.
Sowohl agile Teams als auch Compliance Management sollen einen funktionalen Charakter für die Unternehmung haben, in der sie aktiv sind. „Sollen haben“ ist jedoch zugleich bewusst als Einschränkung gewählt. Nicht immer gelingt es, die Teammitglieder agiler Teams in der Form für das Projekt zu befreien, wie es notwendig wäre. Nicht immer ist die Kultur einer Unternehmung bereit, agiles Arbeiten unterstützen zu können.
Für diesen Artikel konzentriere ich mich zunächst oberflächlich auf das Verhältnis der Mitarbeiterschaft zur Compliance und deren Anforderungen – den sogenannten Personal Risks.
Wir arbeiten als Doppelkopf. Das heißt, wir sind zwei Geschäftsführer, die zu gleichen Anteilen das Unternehmen tragen. Aber anstatt uns gegenseitig den Rang abzulaufen und Energie damit zuzubringen, der bessere sein zu wollen oder Beliebtheitspunkte der Kollegen zu sammeln, nutzen wir unser Tandem eher, um uns selbst zu wahren. Wir akzeptieren den Fakt, dass jeder von uns Stärken mitbringt und hat Punkte, in denen er nicht so stark ist oder die uns absolut nicht gelingen wollen, auch nach mehrmaligen Versuchen.
Welche Eigenschaften braucht es, um eine Veränderung anzustoßen? und Wie springt der Funke auf andere Menschen über, sodass sie ihre Bequemlichkeit oder Scham überwinden, um loszulegen?
Wir haben unser Leben lang gelernt, dass Organisationen uns Grenzen setzen. In der Schule war klar, wann die Pausen sind. Vielleicht wurde es in der Uni mal etwas eigenverantwortlicher, aber bereits im ersten Job wird ziemlich schnell wieder deutlich: Die Organisation gibt vor, was Arbeit und wann Freizeit ist.
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