3. März 2021

Das Büro ist ein Weg, aber nicht der einzige Weg!

Es war einmal…

Für die meiste Zeit meines Arbeits­le­bens ging ich von Montag bis Frei­tag und beispiels­weise von 9:00 – 18:00 Uhr zur Arbeit. Nur wenn sich die Heizungs­ab­le­ser, größere Pakete (Zeit­fens­ter ähnlich zu Arbeits­zei­ten 9–18Uhr) oder sonst irgend­wel­che Ausnah­men ange­kün­digt haben, habe ich eine Sonder­ab­spra­che mit meinen Kolle­gen getrof­fen und bin für den ange­kün­dig­ten Zeit­raum zu Hause geblie­ben und habe so gut es ging von dort aus gear­bei­tet. Dieses Modell war von den meis­ten Arbeit­ge­bern nicht gewollt und leiseste Über­le­gun­gen der Beleg­schaft in diese Rich­tung wurden im Keim erstickt. So gab ich mich mit dem Status Quo zufrie­den und genoss einfach die weni­gen Möglich­kei­ten, die sich zum Home-Office boten.

Beim Netz­werk­kno­ten war diese Möglich­keit von Anfang an gege­ben. Einer­seits, weil wir als Bera­ter häufig einen Teil der Woche schon nicht zu Hause verbrin­gen und zusätz­lich, weil das Wohl und die Vorlie­ben der Mitar­bei­ter auch eine bekannte Größe in der Glei­chung zu mehr Zufrie­den­heit war.

„Und dann kam Corona“

„Und dann kam Corona“ — wahr­schein­lich einer der am häufigs­ten gesag­ten Sätze in 2020 – auf einmal wurde ein Groß­teil der Orga­ni­sa­ti­ons­land­schaft gehö­rig durch­ge­schüt­telt und der Pivot zu Home-Office war nicht nur möglich, sondern im Sinne der Mitar­bei­ten­den auch zwin­gend notwen­dig. „Im Sinne der Mitar­bei­ten­den“ im Übri­gen auch vor Corona schon, nur jetzt gab es keine Ausre­den (Sicher­heit, Tech­nik, Miss­trauen, etc.) mehr.

Je nach­dem wen ich frage, werden verschie­dene Vor- und Nach­teile von Home-Office ange­führt. Ein Punkt wird von Freunden*innen, Kollegen*innen, Kunden*innen usw. aller­dings mit sehr großer Häufig­keit erwähnt: Die fehlen­den Inter­ak­tio­nen mit Kollegen*innen an der Kaffee­ma­schine. Was die Umge­bung des Büros ausge­macht hat, ist das sehr struk­tu­rierte Setting für unstruk­tu­rier­ten Austausch. Viele Mitarbeiter*innen fangen beispiels­weise etwa zur glei­chen Zeit an zu arbei­ten, haben ähnli­che Zeiten für die Mittags­pause und auch die Kaffee­ma­schine steht immer am selben Platz. Es ist also eine Art Struk­tur gege­ben sich immer mal wieder „über den Weg zu laufen“.

So nach­voll­zieh­bar dies ist, eine neue Studie legt nahe, dass ein weite­rer Punkt entschei­dend ist. Während der Kontakt zu den Kolle­gen, wenn auch nicht in Person und nicht an der Kaffee­ma­schine, in der Regel noch recht häufig statt­fin­det, scheint der posi­tive Kontakt zum Chef, Mana­ger oder Vorge­setz­ten für die Moral der Mitarbeiter*innen von beson­de­rer Bedeu­tung zu sein.

Gute Führungs­kräfte haben erkannt, dass es nicht damit getan ist Meetings in virtu­elle Meetings umzu­wan­deln und alle zur Verfü­gung stehen­den online Tools für struk­tu­rier­ten Austausch zu nutzen. Sie versu­chen auch den unstruk­tu­rier­ten Austausch, der Mitar­bei­ter unter­ein­an­der, im virtu­el­len Raum zu ermög­li­chen und so das soziale Kapi­tal zu fördern. Dies gelingt, in dem Sie zum Beispiel Zeit für nicht arbeits­be­zo­gene Meetings der Mitarbeiter*innen unter­ein­an­der einräu­men, die Regel­mä­ßig­keit von Team­mee­tings erhö­hen und in diesen Meetings Metho­den wählen, die vor allem unstruk­tu­rier­ten Austausch und die Bindun­gen fördern.

Sozia­les Kapital

Zuge­ge­ben, es klingt nach einem eher tech­ni­schen Begriff, er verdeut­licht aber sehr gut die Wertig­keit von sozia­len Gefü­gen in einer Orga­ni­sa­tion. Gemeint sind Prozesse zwischen Menschen in einem System, die Netz­werke, eine Über­ein­kunft des Verhal­tens und sozia­les Vertrauen begüns­ti­gen und dadurch die Zusam­men­ar­beit fördern. Ein hohes Maß an sozia­lem Kapi­tal ist sicht­bar, wenn Mitar­bei­ter sich gegen­sei­tig helfen, Probleme proak­tiv ange­hen oder Miss­ver­ständ­nisse auf der Sach­ebene und nicht der persön­li­chen Ebene bespro­chen werden können.

In der Studie von VitalS­marts, einem Unter­neh­men für Führungs­kräfte Trai­ning, wurden über 2.000 Mitarbeiter*innen und über 200 Führungs­kräfte zu den Auswir­kun­gen, vom Wech­sel ins Home Office, durch die Pande­mie befragt. Mehr als die Hälfte der Führungs­kräfte gibt an, dass die Kultur ihrer Unter­neh­men unter dem Wech­sel ins Home-Office gelit­ten hat. Die Forscher wiederum haben einen direk­ten Zusam­men­hang zwischen der Moral der Mitarbeiter*innen und dem Verhal­ten genau dieser Führungs­kräfte ausgemacht. 

Es ist also das Verhal­ten der Vorge­setz­ten, welches beson­de­ren Einfluss auf das soziale Kapi­tal hat. Noch genauer, die Bemü­hun­gen, die Kommu­ni­ka­tion mit ihren Mitarbeiter*innen aufrecht zu erhalten.

In Unter­neh­men, in denen sich Vorge­setzte um die Kulti­vie­rung des sozia­len Kapi­tals kümmern, haben die Mitarbeiter*innen eine:

·     60% höhere Wahr­schein­lich­keit, schnell auf Anfra­gen ihrer Kolleg*innen zu reagieren

·     3 mal höhere Wahr­schein­lich­keit mit Fehlern ihrer Kolleg*innen wohl­wol­lend umzugehen

·     2 mal höhere Wahr­schein­lich­keit Probleme proak­tiv anzu­ge­hen, anstatt zu warten bis man ihnen sagt, was zu tun ist

„Alles was man tun muss, um das soziale Kapi­tal zu schä­di­gen, ist nichts zu tun“

Schon kleinste Inter­ak­tio­nen, der Vorge­setz­ten mit ihren Mitarbeiter*innen, wirken sich fördernd auf die Moral aus. Einige Teilnehmer*innen gaben an, dass schon das Rumschi­cken eines Frage­bo­gens ihrer Vorge­setz­ten einen posi­ti­ven Effekt hatte. Unter­neh­men, in denen sich die Vorge­setz­ten zusätz­lich nach dem Wohl­be­fin­den erkun­dig­ten, Bera­tung oder virtu­elle Trai­nings anbo­ten, hatten durch­weg einen höhe­ren Grad an Moral unter ihren Mitarbeiter*innen.

Die Wissen­schaft­ler schluss­fol­ger­ten, dass nicht physi­sche Nähe, also zum Beispiel das gemein­same Arbei­ten in einem Büro ausschlag­ge­bend für die Moral der Mitarbeiter*innen ist, sondern die Fähig­keit der Führungs­kräfte sozia­les Kapi­tal zu fördern. Und es scheint, dass dies schon durch kleinste Bemü­hun­gen auch im virtu­el­len Raum mach­bar ist.

Ich finde diese Erkennt­nisse im Hinblick auf die Zukunft beru­hi­gend. Ich bin außer­dem davon über­zeugt, dass sich Inves­ti­tio­nen in das soziale Kapi­tal auch Wirt­schaft­lich rentie­ren. In Form von gerin­ge­rer Fluk­tua­tion, höhe­rer Iden­ti­fi­ka­tion, höhe­rem Wohl­be­fin­den, mehr Kolla­bo­ra­tion und damit verbun­de­nem Ideenreichtum.

Was sind eure Erfah­run­gen? Wie stärkt ihr euer Sozia­les Kapital?

Erfahrt mehr über Führung in unse­rem online Semi­nar „Einfüh­rung zum syste­mi­schen Agile Coach“

https://​lnkd​.in/​e​m​k​7​TEP

Quel­len:

https://​www​.fast​com​pany​.com/​9​0​5​7​9​9​6​9​/​n​o​-​o​n​e​-​i​s​-​t​a​l​k​i​n​g​-​a​b​o​u​t​-​t​h​e​-​r​e​a​l​-​p​r​o​b​l​e​m​-​w​i​t​h​-​w​o​r​k​i​n​g​-​f​r​o​m​-​h​ome

https://​www​.wefo​rum​.org/​a​g​e​n​d​a​/​2​0​2​1​/​0​2​/​b​o​s​s​e​s​-​m​o​r​a​l​e​-​h​o​m​e​-​w​o​r​k​i​n​g​-​c​o​v​id/

27. Januar 2021

10 Schritte zur Psycho­lo­gi­cal Safety in (Remote) Meetings

In Remote Meetings ist es ebenso wich­tig eine vertraute und produk­tive Arbeits­at­mo­sphäre herzu­stel­len, sprich die Psycho­lo­gi­sche Sicher­heit (Psycho­lo­gi­cal Safety) zu ermög­li­chen. In der aktu­el­len Zeit beob­ach­ten wir viele Menschen im Kunden­sys­tem, die sich mit genau dieser Rolle unsi­che­rer fühlen als noch vor einem Jahr. Durch die zahl­rei­chen Erfah­run­gen, die wir als Prozessbegleiter*innen und auch als Teil­neh­mende in offline und online Meetings gemacht haben, eigne­ten wir uns einen großen Wissens­schatz an, aus dem ich jetzt 10 Tipps, wie die Umset­zung gelingt.

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11. November 2020

Hybrid Culture Canvas – Sprichst du hybrid?

Wenn es jetzt jedoch nicht nur eine vorrü­ber­ge­hende Phase ist, die dann wieder „umge­kehrt“ wird und uns zu unse­rem alten „Normal“ wieder zurück­keh­ren lässt, wie gehen wir dann mit den Punk­ten um, die wir jetzt so stark vermis­sen und die ja eigent­lich auch Teil unse­rer Unter­neh­mens­kul­tur, unse­res Mitein­an­ders und Teil meiner ganz persön­li­chen Bedürf­nisse und Moti­va­to­ren sind? 

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19. August 2020

How To Talk – Wie Spra­che unsere Haltung verändert

Um mit der eige­nen Persön­lich­keit und den eige­nen Ressour­cen spre­chen zu lernen, arbei­ten wir in unse­ren Trai­nings mit verschie­de­nen Ebenen. Grafik: Karl Bredemeyer

Vor ziem­lich exakt sechs Mona­ten saßen ein paar von uns im Büro zusam­men und haben ein Trai­ning konzi­piert. Zu zweit stan­den wir am Flip­chart und malten aufge­regt Kreise und Pfeile und Denk­bla­sen für das Modell von How To Talk. Wir konn­ten sie schon vor uns sehen: Die Menschen in unse­rem Büro, wie deren verschie­dene Tonla­gen bei den Stimm­übun­gen eine summende Wolke bilden würden. Auch die kurzen Pausen bei den Sprech­übun­gen konn­ten wir hören, das Stocken, wenn wir umden­ken müssen. Das Lachen, wenn sich Dyna­mi­ken in den Zwei­er­grup­pen gebil­det haben und die gelöste Stille bei den Atem­übun­gen fühlen. 

Womit wir nicht rech­ne­ten: Unsere Teilnehmer*innen in Brea­kout-Sessi­ons zu schi­cken und Zoom-Warte­räume zu über­wa­chen. Und vor allem nicht damit, die ersten Meet­ups im eige­nen Wohn­zim­mer zu leiten. Nun, es war dann so und wir haben gleich selbst rich­tig viel gelernt. Zum Beispiel, dass remote Meet­ups eine Chance für intro­ver­tierte Perso­nen sind, denen es schwer­fällt, zu einer Gruppe Menschen an einem frem­den Ort zu stoßen. Wir waren in einer Situa­tion, in der wir pande­mie­be­dingt gezwun­gen waren, uns auf den abso­lu­ten Kern unse­res Trai­nings, zu konzen­trie­ren: gespro­chene Sprache. 

Entspannt zu spre­chen kann man lernen

Genau darum geht es auch in unse­rem Trai­ning How To Talk am 18. und 19. Septem­ber 2020. Wir sind davon über­zeugt, dass es beim Spre­chen darum geht, eine rele­vante Botschaft zu vermit­teln – und dass alle Menschen das prin­zi­pi­ell können: Sogar ohne unzäh­lige Rheto­rik­aus­bil­dun­gen, Darstel­lungs­trai­nings und auch ohne eine ausge­prägte Neigung, gern vor Publi­kum zu stehen. Wir sind über­zeugt, dass wir alle mit unse­rer indi­vi­du­el­len Persön­lich­keit und den Voraus­set­zun­gen, die wir mitbrin­gen, in der Lage sind, zu spre­chen. Uns verständ­lich zu machen und das sogar genie­ßen zu können. Selbst wenn wir bisher mit der Idee gelebt haben, „Spre­chen sei nicht so unser Ding.“ 

Basie­rend auf dieser Annahme und Erfah­rung haben wir hand­lungs­ori­en­tierte Lear­nings und inhalt­li­che Impulse gesam­melt. Deren Inhalte setzen sich aus unse­rer Haltung und Metho­dik im Coaching  und aus ande­ren Erfah­rungs­be­rei­chen, wie Stimm­bil­dung, Storytel­ling und Simul­tan­dol­met­schen zusam­men. Da Spre­chen ein körper­li­cher Vorgang ist, bezieht unser Sprach-Modell Körper­ar­beit mit ein, genauso wie nonver­bale Kommu­ni­ka­tion und inter­ak­tive Sprech­si­tua­tio­nen. Wir arbei­ten mit Perspek­tiv­wech­seln aus dem Coaching­be­reich und daran, indi­vi­du­elle Stär­ken einzu­set­zen. So werden die Mecha­nis­men der Spra­che und die Möglich­kei­ten der Einfluss­nahme erfahr­bar. Gleich­zei­tig ist das Ziel, einen Zugang zum eige­nen Spre­chen zu finden, um authen­tisch mit der eige­nen Persön­lich­keit arbei­ten zu können. Dir Erfah­rung zeigt: Je weni­ger wir uns verstel­len, desto weni­ger mental über­la­den sind wir, desto natür­li­cher und entspann­ter können wir sprechen. 

Arbeit mit der eige­nen Persönlichkeit 

Wenn wir Rele­van­tes zu sagen haben, müssen wir nicht faken. Wir können unser Gegen­über inhalt­lich über­zeu­gen, Reso­nanz erzeu­gen statt es mit rheto­ri­schen Kunst­stück­chen zu mani­pu­lie­ren. Auch Konflikte lassen sich mit einem bewuss­ten Spre­chen anders verhan­deln. Spra­che ist Verbin­dung und so werden wir uns in dem Trai­ning auch auf die Verbin­dung zu uns selbst, der eige­nen Stimme und der Atmung konzen­trie­ren. Genauso rele­vant ist die Inter­ak­tion mit der Umwelt. Durch die Arbeit an der Haltung beein­flus­sen wir die Wort­wahl. Dafür haben unsere Teilnehmer*innen die Möglich­keit, in Klein­grup­pen verschie­dene Metho­den auszu­pro­bie­ren und aktiv ins Spre­chen zu kommen. Wir wech­seln wir zwischen theo­re­ti­schen Impul­sen, körper­li­chen wie lingu­is­ti­schen Praxis­ele­men­ten, Refle­xio­nen und Tech­ni­ken aus dem Coaching. So entsteht eine Verbin­dung zwischen unbe­wusst erfahr­ba­ren und kogni­ti­ven Verständnismechanismen.

Das Trai­ning rich­tet sich an Führungs­kräfte, Coaches, Spea­ker und Vertriebs­mit­ar­bei­ter, die mit ihrer Spra­che und Kommu­ni­ka­tion weiter­ler­nen und dabei ihre eigene Persön­lich­keit wahren wollen. Und an alle, die gern mehr aus ihren Gesprä­chen machen möch­ten. Das Trai­ning findet online statt. Wir werden an zwei Tagen à vier Stun­den über Zoom und mit verschie­de­nen Tools mitein­an­der arbei­ten. Und dann werden wir es doch hören, das Lachen, wenn Sätze ganz unge­wohnt klin­gen, wir werden auch vor der Kamera sehen, wie sich Körper­hal­tun­gen verän­dern, wie fragende Blicke zu stau­nen­den zu verste­hen­den werden. Weil wir Menschen so viel mit Spra­che bewir­ken und verän­dern können, dass wir jedes Wissen dazu teilen möchten. 

Hier geht es zur Anmel­dung für “How to talk” am 17.09.2020 von 14 bis 18 Uhr und am 18.09.2020 von 12 bis 16 Uhr. 

27. März 2020

Knoten­an­ek­do­ten — Reden ist Silber, Schwei­gen ist bold

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

Knoten­an­ek­do­ten — Die Frei­tags­ko­lumne vom Netz­werk­kno­ten. Grafik: Karl Bredemeyer

Corona, Remote, Remote, Corona. Ist jetzt tatsäch­lich alles schon gesagt, nur nicht von jedem oder wurde im Grunde noch gar nichts gesagt? 

Keine Ahnung. Schwei­gen ist selten die Lösung für irgend­et­was, zumin­dest nicht, wenn Dinge sich posi­tiv verän­dern sollen. Reden hilft leider, und wir als Coaches geben das ungern zu, auch nicht immer. 

Was also tun in Zeiten wie diesen, in einer Situa­tion, die uns kollek­tiv unbe­kannt ist? In der wir nieman­den fragen können? Außer ein paar Schild­krö­ten gibt es wahr­schein­lich kaum atmende Wesen, die bei der letz­ten großen Pande­mie auch schon am Start waren. Nun sind Schild­krö­ten kein Refe­renz­punkt, da sie gene­rell recht schweig­same Zeit­ge­nos­sen sind, mit Pande­mie oder ohne. 

Jokes beiseite, wie lässt sich mit der Situa­tion umge­hen, die gerade erst begon­nen hat, ohne Distan­zie­rungs­me­cha­nis­men wie eben Humor oder wenig hilf­rei­che Stra­te­gien wie Verzweif­lung oder die guten alten Apoka­lypse-Fanta­sien? 

Wieder: Keine Ahnung. Wird sich zeigen. Zu behaup­ten, Kata­stro­phen passier­ten, damit wir alle mal was dazu lernen, rela­ti­viert das Leid, das sie für viele Menschen bedeu­ten. Gleich­zei­tig bleibt uns nichts ande­res übrig, als irgend­et­was daraus zu lernen. Viel­leicht ist es gerade zu früh, um zu wissen, was. Dass remote tech­nisch funk­tio­niert wuss­ten wir vorher übri­gens auch. 

Also probie­ren wir, in dieser Zeit mehr als ohne­hin schon, darauf zu achten, Beob­ach­tung und Inter­pre­ta­tion zu tren­nen. Mit dem Wissen, dass jede Inter­pre­ta­tion immer – immer – von Vorer­fah­rung geprägt ist. Und wir haben wenig Erfah­rung mit dieser Situa­tion. Das zuzu­ge­ben fällt grund­sätz­lich schwer. 

Zuzu­ge­ben, dass eine Situa­tion über­for­dernd ist, dass man gerade nicht wie sonst weiß, was zu tun ist, ist eine zeit­lose Königs­dis­zi­plin der trans­pa­ren­ten und effek­ti­ven Kommu­ni­ka­tion. Etwas, das wir viel zu selten tun. Und jetzt haben wir Zeit zum Üben.

Viel mehr gibt es nicht zu sagen außer: Bleibt gesund.

26. März 2020

Wir möch­ten helfen, mit dem was wir am Besten können.

Auch wenn wir mit Blick auf Dauer und Inten­si­tät dieser ganzen Situa­tion mit der glei­chen Unsi­cher­heit ausge­stat­tet sind wie wohl der Groß­teil klei­ner und mittel­stän­di­scher Betriebe geht es uns mit Blick auf unsere Gesund­heit immer noch gut. Das Wegbre­chen sicher geglaub­ter Aufträge bringt auch uns in eine Situa­tion, in der wir mehr Zeit haben, als uns gerade lieb ist. Diese Zeit möch­ten wir sinn­voll füllen.

Wir möch­ten unsere Erfah­run­gen und Fähig­kei­ten im Coaching, der Prozess­be­ra­tung und Mode­ra­tion anbie­ten, um Mitar­bei­ter sozia­ler und system­re­le­van­ter Einrich­tun­gen (Kran­ken­häu­ser, Kitas, Allge­mein­ärzte), die von der Krise vor allem mental und körper­lich beson­ders betrof­fen sind irgend­wie zu unter­stüt­zen. Zu diesem ausdrück­lich kosten­lo­sen Ange­bot gehören: 

  • Media­tion
  • Einzel­coa­ching
  • Team­coa­ching
  • Mode­ra­tion von Check Ins, Check Outs 
  • oder einfach ein Offe­nes Ohr via Skype, Whats­App oder Mail. Kurzum, alles was im Rahmen der Arbeit von zuhause möglich ist. 

Wenn ihr jeman­den kennt, der sich in diesem Ange­bot wieder­fin­det, so gebt gerne unsere Email weiter: kontakt@​netzwerkknoten.​com Wenn ihr selbst Inter­esse habt, zu unter­stüt­zen, so könnt ihr uns eben­falls unter der ange­ge­be­nen Adresse kontaktieren.

6. März 2020

Knoten­an­ek­do­ten – Corona remote

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben — und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

Knoten­an­ek­do­ten — Die Frei­tags­ko­lumne vom Netz­werk­kno­ten. Grafik: Karl Bredemeyer

Ja, wirk­lich. Ein Corona-inspi­rier­ter Arti­kel. Wir vom Netz­werk­kno­ten wollen uns nicht in die Riege zahl­lo­ser Expert*innen einrei­hen, sondern unsere Beob­ach­tun­gen teilen, wie Unter­neh­men mit mögli­chen Krisen­si­tua­tio­nen umgehen.

Wir wissen von Orga­ni­sa­tio­nen, die über Nacht Home­of­fice für ihre Mitar­bei­ten­den einge­rich­tet haben, für den Fall, dass es nötig ist. Auch zu Zeiten von New Work ist remote Arbei­ten immer noch ein viel disku­tier­ter Bereich. Die Frage, ob auf den Wunsch vieler Arbeitnehmer*innen nach mehr Flexi­bi­li­tät einge­gan­gen wird oder nicht. Wie die nun mit der plötz­li­chen tech­ni­schen Möglich­keit und der damit einher­ge­hen­den, genauso plötz­li­chen Frei­heit umge­hen, wird eine inter­es­sante Beob­ach­tung sein.

Die Situa­tion eröff­net auch die Frage, wie Firmen dann hinter­her damit umge­hen – werden im Nach­hin­ein Lizen­zen dann wieder entzo­gen oder folgt ein Umstruk­tu­rie­ren der Prozesse? Gene­rell lohnt es sich, Orga­ni­sa­tio­nen im Krisen­ma­nage­ment zu beob­ach­ten. Das gibt Aufschluss über die Möglich­kei­ten, Prio­ri­tä­ten und logis­ti­schen Wege.
Vor allem zeigt sich in Krisen­si­tua­tio­nen, in denen unter Druck entschie­den werden muss, welche Maßnah­men durch Dring­lich­keit erreicht werden können und welche schlicht nicht möglich sind. Eine unse­rer Kolle­gin­nen konnte zum Beispiel etwas beob­ach­ten, was sie den “ABBA-Effekt” nennt. Der Begriff geht auf die Tatsa­che zurück, dass die beiden verhei­ra­te­ten Paare inner­halb der Band stets geschlech­ter­ge­trennt durch die Welt flogen. Der Hinter­ge­danke war, dass im Falle eines Flug­zeug­ab­stur­zes die Kinder noch ein Eltern­teil behalten.

Die konkrete Situa­tion aus dem Arbeits­all­tag war nun eine Orga­ni­sa­tion, die sich im Zuge des Krisen­ma­nage­ments dazu entschied, die verschie­de­nen Abtei­lun­gen räum­lich zu mischen. Heißt: Während vorher gesamte Abtei­lun­gen in einem Gebäude arbei­te­ten und andere in einem zwei­ten, werden die Teams nun durch­mischt. Sollte ein Gebäude nun betrof­fen sein, können die Arbeits­ab­läufe dennoch von den Team­mit­glie­dern im ande­ren Gebäude weiter­ge­tra­gen werden. Quasi über Nacht entstan­den so etwas wie cross­funk­tio­nale Gebäude, wenn auch natür­lich keine cross­funk­tio­na­len Teams.

Räum­li­che Flexi­bi­li­tät und auch das Arbei­ten in teil­au­to­no­men Einhei­ten sind alles Thema­ti­ken, die in der Debatte um New Work eine Rolle spie­len. Wir vom Netz­werk­kno­ten wollen gar keine Progno­sen anstel­len, sondern dazu einla­den, die Entwick­lun­gen in Orga­ni­sa­tio­nen gerade in Krisen­si­tua­tio­nen zu beob­ach­ten. Denn sie können aufschluss­rei­che Lösungs­op­tio­nen aufzei­gen, die auch in Situa­tio­nen grei­fen, die zunächst weni­ger drama­tisch schei­nen und deren Dring­lich­keit sich nicht aus einer physi­schen Bedroh­lich­keit gene­riert. Das gilt selbst­ver­ständ­lich für jegli­che Situa­tio­nen, die außer­halb von SARS-CoV‑2 unter den Begriff Krisen­ma­nage­ment fallen, da jede Krise ein schwe­re­res Problem darstellt, dessen Lösung einen Perspek­tiv­wech­sel erfordert.

15. November 2019

Knoten­an­ek­do­ten: Große Liebe auf Distanz

Was wir gelernt, worüber wir gelacht und was wir verges­sen haben – und was wir ganz bestimmt nicht noch­mal machen. Jeden Frei­tag frisch aus dem Berli­ner Büro.

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