23. März 2020

Wie klassische Organisationsstrukturen den “Corona Gap”​ wieder schließen können.

Grafik: Karl Bredemeyer

In Krisen lassen sich zwei Phänomene zeitgleich beobachten: sowohl Menschen als auch Organisationen fallen beinahe automatisch 1. in alte Verhaltensweisen zurück und werden gleichzeitig 2. auf einmal handlungsfähig, vorausgesetzt sie sind nicht in Schockstarre verfallen. Den biologischen Prozess dieser Phänomene möchte ich an dieser Stelle nicht aufarbeiten. Wohl aber einen Blick darauf werfen, wie sich diese beiden Zustände so verbinden lassen, dass sie auch in ruhigeren Zeiten zum Erfolg führen können.

In der Nachrichten der letzten Tage konnten wir einiges davon beobachten: Ein cross-funktionales Minister-Team hat sich mit Angela Merkel - sie ist sozusagen Product Owner und das Produkt ist eine halbwegs stabile Bundesrepublik am Ende des ganzen Schlamassels - trotz aller Differenzen auf gemeinsame Maßnahmen zur Eindämmung des Virus geeinigt.

Der Sprint dauert 2 Wochen, danach gibt es eine Retro zur Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen und der nächste Sprint wird geplant.

Selbst unumstößlich geltende Glaubenssätze werden auf einmal innerhalb von Tagen über Bord geworfen.

Ist der Druck groß genug und das Ziel eindeutig, sind sonst langwierige Prozesse, wie die Abstimmung über notwendige Gesetze und Maßnahmen, plötzlich in Windeseile durchlaufen. Selbst unumstößlich geltende Glaubenssätze, wie die schwarze Null, werden auf einmal innerhalb von Tagen über Bord geworfen.

Diese Phänomene tauchen in großen wie in kleinen Organisationen, politischen und anderen Systemen auf. Häufig versucht man, ihnen mit Krisenstäben und Task Forces zu begegnen.

Klar wird auch, dass sich selbst organisierende Systeme ohne Führung aufgeschmissen sind, da in ihnen nur lokal optimiert wird

Klar wird auch, das sich selbst organisierende Systeme ohne Führung aufgeschmissen sind, da in ihnen nur lokal optimiert wird. Wenn jeder danach schaut, selbst den größten Vorrat an Toilettenpapier und Spaghetti im Haus zu haben, ist das gesamte System unterversorgt und wird nicht überleben. Die Herausforderung ist also einmal mehr, eine Antwort auf die Frage zu bekommen: welche Elemente von Führung sind unerlässlich und sorgen gleichzeitig dafür, dass sie eben nicht, wie in klassischen Organisationen häufig der Fall, zum Engpass werden und dadurch zu Verlangsamung und Wirkungslosigkeit führen?

Weitere Fragen, die sich Systeme stellen können, um aus dieser Krise auch strukturell zu profitieren, könnten lauten: Angenommen, die Corona Pandemie hat uns als Menschen und als Organisation unsere besten Eigenschaften noch einmal deutlich vor Augen geführt: Welche sind das und was können wir tun, um diese Elemente auch in ruhiges Fahrwasser zu retten? Was hätten wir (weiterhin) tun müssen, um die Krise auf gar keinen Fall als funktionierende Organisation zu überstehen? Welche Rolle hat Führung in dieser Zeit gespielt?

Die Folgen der Pandemie werden sich nicht wegagilisieren lassen. Ob agil oder nicht, der Großteil aller Unternehmen wird mit den Auswirkungen umgehen müssen. Fest steht, dass agile Unternehmen im Sinne der Anpassungsfähigkeit an solche Ausnahmeereignisse etwas besser aufgestellt sind. Gleichzeitig haben etablierte Unternehmen mit klassischen Strukturen und Prozessen eine ganze Reihe von Erfahrungen und Ressourcen, die ihnen bereits in der Vergangenheit dabei geholfen haben, schlechte Zeiten zu überwinden. Ihre Aufgabe wird es nun sein, diese Ressourcen zu aktivieren. Zukünftige Krisen lassen sich dann mit der Kombination aus Erfahrung und Anpassungsfähigkeit noch schneller bewältigen.

Es ist ein systeminhärentes Muster, diese Ressourcen nur dann zu aktivieren, wenn wir bedroht werden. Dieses Muster gilt es zu unterbrechen und neue Muster zu etablieren.

18. September 2019

Agilität und Compliance – kein Gegensatzpaar

Sowohl agile Teams als auch Compliance Management sollen einen funktionalen Charakter für die Unternehmung haben, in der sie aktiv sind. „Sollen haben“ ist jedoch zugleich bewusst als Einschränkung gewählt. Nicht immer gelingt es, die Teammitglieder agiler Teams in der Form für das Projekt zu befreien, wie es notwendig wäre. Nicht immer ist die Kultur einer Unternehmung bereit, agiles Arbeiten unterstützen zu können.

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11. September 2019

Teamentwicklung mit Lars Eidinger – oder: Inspiration zu einer etwas anderen Art der Teamentwicklung

Anders als bei Teams, die dauerhaft zusammen an Aufgaben arbeiten, kann sich der Prozess des Teambuildings so über einen längeren Zeitraum erstrecken. Es sei denn man verwendet eine Methode, mit der man sozusagen vorspulen kann.

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6. September 2019

Compliant in der Agilität – Ein alternativer Einstieg zu Personal Risks

Für diesen Artikel konzentriere ich mich zunächst oberflächlich auf das Verhältnis der Mitarbeiterschaft zur Compliance und deren Anforderungen – den sogenannten Personal Risks.

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13. August 2019

Ein Jahr Netzwerkknoten. 10 Learnings aus der Gründung eines Beratungsunternehmens. (Teil 2/2)

Die Netzwerkknoten Unternehmensberatung GmbH feiert in diesen Tagen ihr einjähriges Firmenjubiläum. Im Alltag gehen die gemachten Erfahrungen schnell als gewöhnliche und ungewöhnliche Herausforderungen unter. Eininge wichtige Learnings – vielleicht meine wichtigsten – möchte ich trotzdem gerne zusammenfassen und teilen.

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6. August 2019

Ein Jahr Netzwerkknoten. 10 Learnings aus der Gründung eines Beratungsunternehmens. (Teil 1/2)

Die Netzwerkknoten Unternehmensberatung GmbH feiert in diesen Tagen ihr einjähriges Firmenjubiläum. Im Alltag gehen die gemachten Erfahrungen schnell als gewöhnliche und ungewöhnliche Herausforderungen unter. Eininge wichtige Learnings – vielleicht meine wichtigsten – möchte ich trotzdem gerne zusammenfassen und teilen.

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22. Juli 2019

Von Doppelköpfen und blinden Flecken

Wir arbeiten als Doppelkopf. Das heißt, wir sind zwei Geschäftsführer, die zu gleichen Anteilen das Unternehmen tragen. Aber anstatt uns gegenseitig den Rang abzulaufen und Energie damit zuzubringen, der bessere sein zu wollen oder Beliebtheitspunkte der Kollegen zu sammeln, nutzen wir unser Tandem eher, um uns selbst zu wahren. Wir akzeptieren den Fakt, dass jeder von uns Stärken mitbringt und hat Punkte, in denen er nicht so stark ist oder die uns absolut nicht gelingen wollen, auch nach mehrmaligen Versuchen.

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19. Juni 2019

Warum Grenzen weh tun – und warum wir sie mehr brauchen als je zuvor

Wir haben unser Leben lang gelernt, dass Organisationen uns Grenzen setzen. In der Schule war klar, wann die Pausen sind. Vielleicht wurde es in der Uni mal etwas eigenverantwortlicher, aber bereits im ersten Job wird ziemlich schnell wieder deutlich: Die Organisation gibt vor, was Arbeit und wann Freizeit ist.

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26. März 2019

Wir sind alle Helden

Einzelkämpfer und Helden in Organisation und ihre Auswirkungen auf die Kultur einer Organisation

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13. März 2019

Motivation eine agile Organisation zu bauen

praktische Anregungen zum Thema Motivationsfaktoren, etablierte Feedbackschleifen und was seiner Meinung nach sehr geholfen hat, den Prozess zu starten

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23. November 2018

Wie agil sind wir? Der Schmale Grat zwischen Selbstverortung und Selbstzweck.

#agile #maturitymodels #management #scrum #kanban

Wer nur darauf schaut, ob alle Scrum-Regeln eingehalten werden, verliert den Blick für das Wesentliche: Das Produkt. Die Einführung agiler Rahmenwerke, wie Scrum, sorgt bei vielen Unternehmen für Frustration - sowohl bei den Führungskräften, als auch bei den involvierten Mitarbeitern.

Führungskräfte bekommen, neben einer Unzahl anderer Informationen, zugesteckt, man müsse jetzt „agil machen“, weil das 1. alle machen und man 2. viel mehr in der gleichen Zeit schaffen kann. Also werden eine Reihe von Zertifizierungstrainings gebucht und externe Coaches eingekauft. „Agilität? Haben wir bestellt, ist bald fertig!“ Zurück zum Tagesgeschäft.

MitarbeiterInnen müssen sich an neues Vokabular gewöhnen und fühlen sich gehetzt, weil sie nur noch in Sprints denken und sprechen dürfen. Ausserdem bekommen sie ständig zu hören, wie agil man ja jetzt sei, man solle sich also wegen der paar kurzfristigen Änderungen der Anforderungen nicht so anstellen.


Ein Jahr später kommt dann der Auftrag: „Schauen Sie mal auf unseren Prozess und sagen uns wie agil wir sind - ich hab das Gefühl da geht noch was.“


Klar, Luft nach oben ist immer, doch: Ein überwiegender Teil dieser Aufträge besteht dann darin, klaffende Wunden zu lecken, die die teils rücksichtslosen Implementierungen hinterlassen haben: „Wir hatten Coaches hier, die haben uns fast angeschrien, wenn wir die User Stories nicht so geschrieben haben, wie’s im Buch steht“. „Hier müssen Sie mit ganz viel Fingerspitzengefühl ran, das Wort „agil“ ist eigentlich schon verbrannt, am besten Sie nehmen’s gar nicht in den Mund“. „Hier kam jemand, der hat die ganze Zeit den Scrum-Guide wie eine Bibel vor sich hergetragen und daraus zitiert, nur um uns zu erzählen, was wir alles falsch machen.“ So interessant solche Aufträge wirtschaftlich sind, so unglücklich bin ich darüber, dass es überhaupt dazu kommt.


Ich bin der festen Überzeugung, dass ein Projekt, in dem alle Scrum Regeln eingehalten werden und in dem sich alle Beteiligten an den agilen Werten und Prinzipien messen lassen in 10 von 10 Fällen erfolgreich ist. Ich weiß auch, dass es Unternehmensrealitäten gibt, die eine solch strikte Einhaltung nicht möglich machen, sondern wo das erbarmungslose Pochen auf die Durchsetzung aller Regeln das Gegenteil bewirkt.


Agilität ist kein Selbstzweck: Ein Unternehmen das sich zum Ziel setzt "agil zu machen", wird niemals Geld verdienen! Ein Unternehmen, dass sich zum Ziel setzt, Produkte zu bauen, bei denen die KundInnen und NutzerInnen Freudentränen in den Augen bekommen, hingegen schon.  Agile Rahmenwerke bieten eine Reihe von Methoden, die beim Erreichen dieses Zieles in jedem Fall hilfreich sein können - die Einführung von Scrum oder Kanban ist also ein Vehikel und kein Ziel.


Was passiert nun mit der eingangs gestellten Frage nach dem Grad der eigenen Agilität? In meinen Augen ist sie solange legitim, wie sie nicht auf die Vollständigkeit von Meetings, Artefakten oder Rollen abzielt - sondern auf konkret beobachtbares Verhalten und vor allem: Liefert meine Organisation zuverlässig relevante Produkte oder nicht?


Häufig wird in diesen Situationen auf agile Reifegradmodelle verwiesen anhand derer man schauen kann "wie agil man ist". Diese Modelle können für eine Orientierung hilfreich sein und sollten ebenfalls mit Vorsicht eingesetzt werden. Die Frage darf nicht lauten „was müssen wir tun um den nächsten agilen Reifegrad zu erreichen?“, da die Organisation einen nächsten Schritt in der vorgeschlagenen Größenordnung eventuell noch nicht verkraftet. Die Frage sollte lauten: „Ausgehend vom aktuellen Stand, welchen nächsten Schritt können wir tun, und was können wir beobachten, wenn dieser Schritt getan wurde? Welche zusätzlichen Kapazitäten müssen wir gegebenenfalls frei machen, um das leisten zu können. Achso, nur aus Interesse, in welchem Reifegrad bewegen wir uns dann eigentlich?“


Mit dieser Form von ressourcen-orientiertem Handeln kann verhindert werden, dass Unternehmen Change-Initiativen ergreifen, die sie nicht verkraften, und das nur, weil sie einem Ideal hinterherlaufen das gar nicht für Ihre Organisation entwickelt wurde.


Das bedeutet, sie benötigen eine Strategie zur Einführung agiler Rahmenwerke, die stark genug ist, eine Mehrheit in Ihrer Organisation dafür zu begeistern ohne Gefahr zu laufen, zum Selbstzweck zu verkommen.


Was können Sie tun? Hierzu möchte ich Ihnen gerne folgende Fragen stellen:

  • 1. Was verbinden Sie mit Agilität?
  • 2. Wenn Sie eine Antwort auf die Frage „wie agil sind wir?“ hätten, was würde Ihnen das ermöglichen? Und was noch? 
  • 3. Welche Eigenschaften und Ressourcen, die Sie oder Ihr Unternehmen jetzt schon haben, können Ihnen dabei helfen eine agile Implementierungsstrategie zu entwerfen? Und welche um sie umzusetzen?

Sie haben Lust sich mit uns genau über diese Fragen zu unterhalten? Wir freuen uns, wenn Sie sich melden: kontakt@netzwerkknoten.com

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