13. Mai 2020

Das Büro ist der große Verlierer von Morgen

Grafik: Karl Bredemeyer

So wie es für viele Deutsche selbstverständlich ist, ihre Einkäufe mit Bargeld zu bezahlen, so ist es für die meisten von uns auch eine Selbstverständlichkeit, täglich ins Büro zugehen und dort den Großteil der Woche zu verbringen. Ich frage mich, muss das wirklich sein? Ich bin kein Zukunftsforscher und treffe daher auch keine fundierten Vorhersagen, ob der COVID-19 Erreger das Bargeld Zahlungsverhalten der Deutschen verändern wird (fingers-crossed, I hope it does) oder nicht. Vielmehr möchte ich diesen Beitrag dazu nutzen, meine persönlichen Gedanken und Fragen zum „Büro von Morgen“ zu teilen.

Schon in den letzten Jahren ist es in vielen Büros gängig geworden, die Arbeitsatmosphäre mit Tischtennisplatten, Tischkicker oder dem bezahlten Abendessen durch den Chef zu beeinflussen. Ein „Arbeits“-Campus mit Fitnessstudio, Friseur, Einkaufsladen und vielem mehr, ist nicht mehr nur im Silikon Valley zu finden. Was können wir daraus lernen und wie können wir das Morgen unseres Büroalltags noch weiter gestalten?

Das Büro ist nicht der einzige Ort an dem gearbeitet wird

Die Bürogebäude prägen seit fast 200 Jahren unser Stadtbild überall auf der Welt. Doch dieses Bild ändert sich meiner Meinung nach gerade. Der klassische Büroschreibtisch, wie wir ihn bisher kennen, wird vermutlich in der Zukunft nicht mehr den gleichen Stellenwert haben.

Warum sollte ich auch als Arbeitnehmer 30 bis 60 Minuten pro Wegstrecke zum Büro fahren, wenn ich die gleiche Arbeit auch von zu Hause aus erledigen kann? Für den Traumjob muss ich damit nicht mehr zwangsweise pendeln oder sogar umziehen. Wenn wir auch in Zukunft mehr und mehr von zu Hause aus oder von unterwegs arbeiten wollen, dann kann ein Unternehmen eigentlich nur noch wettbewerbsfähig auf dem Arbeitsmarkt sein, wenn es flexible Arbeitszeit- und Home-Office-Pakete anbieten kann. Mehr und mehr Termine finden komplett remote statt und benötigen keine Präsenz mehr im physischen Büro.

Womöglich wird sich in manchen Regionen der Gegentrend zum Urbanen verstärken. Das Leben und Arbeiten auf dem „Land“ wird durch flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit zum Homeoffice wieder an Attraktivität gewinnen.

Das Büro ohne Schreibtische

Wenn wir nun durch die eben beschriebene Veränderung viele der heutigen Schreibtische nicht mehr täglich benötigen, dann brauchen wir auch die Gebäude nicht mehr, in denen diese stehen – auf jeden Fall nicht mit dem bisherigen Zweck, der Dreh- und Angelpunkt für Teams zu sein. Das Büro als erworbene Immobilie oder mit langem Mietvertrag wird dadurch jedoch nicht automatisch zu einer finanziellen Belastung, vielmehr bietet sich die Möglichkeit über eine alternative Nutzung nachzudenken. Desk-Sharing ist schon seit geraumer Zeit eine Lösung dafür. Das Büro in Begegnungs- oder Veranstaltungsorte im Arbeitskontext umzuwandeln, hingegen noch nicht. Diese Idee würde Einzelbüros verschwinden und Großraumbüros in weitläufige Kollaborationsflächen umwandeln lassen.

Durch den geringeren täglichen Bedarf an Bürofläche könnten Standorte verkleinert oder sogar zusammengelegt werden. Es bieten sich dadurch für alle ganz neue Möglichkeiten, die freiwerdenden Flächen in Top-Innenstadtlagen zu nutzen.

Work-Life-Balance erlebt seinen zweiten Frühling

Die letzten 10 Jahre hat uns der Begriff „Work-Life-Balance“ durch täglich neue Tipps von Journalisten, New Work Vertretern und Veränderern Woche für Woche begleitet. Den Arbeitgebern wurde dabei teilweise vorgeworfen, nicht genug für den Zeitausgleich der Arbeitnehmer anzubieten.

Die vorgeschlagene Zusammenlegung von Arbeit und Leben im Homeoffice würde dazu beitragen, dass der Begriff eine neuerliche journalistische Renaissance erleben wird. Das Internet wird sich womöglich täglich mit Tipps über früher aufstehen, um vor dem morgendlichen Familienstress schon erste Arbeiten erledigt zu haben, oder Bewegungspausen nehmen, um den möglichen Rückenschmerzen vorzubeugen, selbst übertreffen. Die ersten Anzeichen dazu erleben wir schon jetzt.

Neben den genannten Themen gibt es noch viele weitere interessante Aspekte zum Thema Zukunftsarbeitsplatz zu beleuchten. Fragen, wie zum Beispiel der Arbeitgeber gesetzliche Anforderungen aus dem Arbeitszeitgesetz oder aus dem Arbeitsschutz gerecht werden kann, erhalten dabei eine ganz neue Relevanz.

Oder alles kommt doch anders und es wird wieder wie früher – früher war ja sowieso alles besser.

20. November 2019

Nicht schneller arbeiten, sondern schneller liefern. Warum „agile“ so häufig verbrannt wurde.

Deutlich nachhaltiger ist hier der Ansatz, einen Blick auf die Wartezeiten zu erledigender Arbeitspakete zu werfen und der anschließende Versuch, diese zu verkürzen.

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13. August 2019

Ein Jahr Netzwerkknoten. 10 Learnings aus der Gründung eines Beratungsunternehmens. (Teil 2/2)

Die Netzwerkknoten Unternehmensberatung GmbH feiert in diesen Tagen ihr einjähriges Firmenjubiläum. Im Alltag gehen die gemachten Erfahrungen schnell als gewöhnliche und ungewöhnliche Herausforderungen unter. Eininge wichtige Learnings – vielleicht meine wichtigsten – möchte ich trotzdem gerne zusammenfassen und teilen.

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22. Juli 2019

Von Doppelköpfen und blinden Flecken

Wir arbeiten als Doppelkopf. Das heißt, wir sind zwei Geschäftsführer, die zu gleichen Anteilen das Unternehmen tragen. Aber anstatt uns gegenseitig den Rang abzulaufen und Energie damit zuzubringen, der bessere sein zu wollen oder Beliebtheitspunkte der Kollegen zu sammeln, nutzen wir unser Tandem eher, um uns selbst zu wahren. Wir akzeptieren den Fakt, dass jeder von uns Stärken mitbringt und hat Punkte, in denen er nicht so stark ist oder die uns absolut nicht gelingen wollen, auch nach mehrmaligen Versuchen.

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2. April 2019

Digitalisierung, die neueste Sau im Dorf?

Digitalisierung und die Bereitschaft zur Veränderung im Mittelstand

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23. November 2018

Wie agil sind wir? Der Schmale Grat zwischen Selbstverortung und Selbstzweck.

#agile #maturitymodels #management #scrum #kanban

Wer nur darauf schaut, ob alle Scrum-Regeln eingehalten werden, verliert den Blick für das Wesentliche: Das Produkt. Die Einführung agiler Rahmenwerke, wie Scrum, sorgt bei vielen Unternehmen für Frustration - sowohl bei den Führungskräften, als auch bei den involvierten Mitarbeitern.

Führungskräfte bekommen, neben einer Unzahl anderer Informationen, zugesteckt, man müsse jetzt „agil machen“, weil das 1. alle machen und man 2. viel mehr in der gleichen Zeit schaffen kann. Also werden eine Reihe von Zertifizierungstrainings gebucht und externe Coaches eingekauft. „Agilität? Haben wir bestellt, ist bald fertig!“ Zurück zum Tagesgeschäft.

MitarbeiterInnen müssen sich an neues Vokabular gewöhnen und fühlen sich gehetzt, weil sie nur noch in Sprints denken und sprechen dürfen. Ausserdem bekommen sie ständig zu hören, wie agil man ja jetzt sei, man solle sich also wegen der paar kurzfristigen Änderungen der Anforderungen nicht so anstellen.


Ein Jahr später kommt dann der Auftrag: „Schauen Sie mal auf unseren Prozess und sagen uns wie agil wir sind - ich hab das Gefühl da geht noch was.“


Klar, Luft nach oben ist immer, doch: Ein überwiegender Teil dieser Aufträge besteht dann darin, klaffende Wunden zu lecken, die die teils rücksichtslosen Implementierungen hinterlassen haben: „Wir hatten Coaches hier, die haben uns fast angeschrien, wenn wir die User Stories nicht so geschrieben haben, wie’s im Buch steht“. „Hier müssen Sie mit ganz viel Fingerspitzengefühl ran, das Wort „agil“ ist eigentlich schon verbrannt, am besten Sie nehmen’s gar nicht in den Mund“. „Hier kam jemand, der hat die ganze Zeit den Scrum-Guide wie eine Bibel vor sich hergetragen und daraus zitiert, nur um uns zu erzählen, was wir alles falsch machen.“ So interessant solche Aufträge wirtschaftlich sind, so unglücklich bin ich darüber, dass es überhaupt dazu kommt.


Ich bin der festen Überzeugung, dass ein Projekt, in dem alle Scrum Regeln eingehalten werden und in dem sich alle Beteiligten an den agilen Werten und Prinzipien messen lassen in 10 von 10 Fällen erfolgreich ist. Ich weiß auch, dass es Unternehmensrealitäten gibt, die eine solch strikte Einhaltung nicht möglich machen, sondern wo das erbarmungslose Pochen auf die Durchsetzung aller Regeln das Gegenteil bewirkt.


Agilität ist kein Selbstzweck: Ein Unternehmen das sich zum Ziel setzt "agil zu machen", wird niemals Geld verdienen! Ein Unternehmen, dass sich zum Ziel setzt, Produkte zu bauen, bei denen die KundInnen und NutzerInnen Freudentränen in den Augen bekommen, hingegen schon.  Agile Rahmenwerke bieten eine Reihe von Methoden, die beim Erreichen dieses Zieles in jedem Fall hilfreich sein können - die Einführung von Scrum oder Kanban ist also ein Vehikel und kein Ziel.


Was passiert nun mit der eingangs gestellten Frage nach dem Grad der eigenen Agilität? In meinen Augen ist sie solange legitim, wie sie nicht auf die Vollständigkeit von Meetings, Artefakten oder Rollen abzielt - sondern auf konkret beobachtbares Verhalten und vor allem: Liefert meine Organisation zuverlässig relevante Produkte oder nicht?


Häufig wird in diesen Situationen auf agile Reifegradmodelle verwiesen anhand derer man schauen kann "wie agil man ist". Diese Modelle können für eine Orientierung hilfreich sein und sollten ebenfalls mit Vorsicht eingesetzt werden. Die Frage darf nicht lauten „was müssen wir tun um den nächsten agilen Reifegrad zu erreichen?“, da die Organisation einen nächsten Schritt in der vorgeschlagenen Größenordnung eventuell noch nicht verkraftet. Die Frage sollte lauten: „Ausgehend vom aktuellen Stand, welchen nächsten Schritt können wir tun, und was können wir beobachten, wenn dieser Schritt getan wurde? Welche zusätzlichen Kapazitäten müssen wir gegebenenfalls frei machen, um das leisten zu können. Achso, nur aus Interesse, in welchem Reifegrad bewegen wir uns dann eigentlich?“


Mit dieser Form von ressourcen-orientiertem Handeln kann verhindert werden, dass Unternehmen Change-Initiativen ergreifen, die sie nicht verkraften, und das nur, weil sie einem Ideal hinterherlaufen das gar nicht für Ihre Organisation entwickelt wurde.


Das bedeutet, sie benötigen eine Strategie zur Einführung agiler Rahmenwerke, die stark genug ist, eine Mehrheit in Ihrer Organisation dafür zu begeistern ohne Gefahr zu laufen, zum Selbstzweck zu verkommen.


Was können Sie tun? Hierzu möchte ich Ihnen gerne folgende Fragen stellen:

  • 1. Was verbinden Sie mit Agilität?
  • 2. Wenn Sie eine Antwort auf die Frage „wie agil sind wir?“ hätten, was würde Ihnen das ermöglichen? Und was noch? 
  • 3. Welche Eigenschaften und Ressourcen, die Sie oder Ihr Unternehmen jetzt schon haben, können Ihnen dabei helfen eine agile Implementierungsstrategie zu entwerfen? Und welche um sie umzusetzen?

Sie haben Lust sich mit uns genau über diese Fragen zu unterhalten? Wir freuen uns, wenn Sie sich melden: kontakt@netzwerkknoten.com

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