29. Juli 2020

Open Space Agility Remote

Ziel ist es Frei­wil­lig­keit und Einla­dung walten zu lassen und damit den Mitar­bei­ten­den das Gefühl der Wirk­sam­keit und der Mitge­stal­tung zurück­zu­ge­ben. Wer könnte besser wissen, was verän­dert werden soll, als dieje­ni­gen, die täglich mit den Prozes­sen und Produk­ten arbeiten?
In den Expe­ri­men­ten geht es zum einen um das Erler­nen neuer Arbeits­wei­sen (wie z.B. die Arbeit in Itera­tio­nen und mit einer trans­pa­ren­ten Arbeits­ge­stal­tung) und zum ande­ren um das Erfah­ren und Erle­ben klei­ner Ände­run­gen. Wir möch­ten Annah­men über eine bessere und effek­ti­vere Arbeit in wirk­li­ches Tun über­set­zen und dann anhand vorher gewähl­ter Erfolgs­kri­te­rien über­prü­fen, ob wir rich­tig lagen oder ob es für die Orga­ni­sa­tion viel­leicht doch einen ande­ren Lösungs­an­satz braucht.

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25. März 2020

Agili­tät in der Krise: Wie sich 80 Millio­nen Viro­lo­gen von sinn­vol­lem Handeln über­zeu­gen lassen

Grafik: Karl Bredemeyer

Die momen­tane Situa­tion ist für uns alle neu. Kein Poli­ti­ker, Bürger, Wissen­schaft­ler oder sons­tige Experte kennt den zu hundert Prozent rich­ti­gen Weg und das Gute ist: Das behaup­tet auch niemand. Statt­des­sen gehen die Verant­wort­li­chen recht beson­nen, auf Zahlen gestützt und trans­pa­rent mit der Situa­tion um.

Natür­lich passie­ren im Umgang mit solch komple­xen Situa­tio­nen auch Fehler bezie­hungs­weise Fehl­ein­schät­zun­gen, die dann aber auch öffent­lich einge­räumt und revi­diert werden. Hier am Beispiel der flächen­de­cken­den Schul­schlie­ßun­gen im Inter­view mit Viro­loge Chris­tian Dros­ten zu sehen. In der ersten Folge wird dazu gera­ten, nur punk­tu­ell in Regio­nen mit hohen Infek­ti­ons­zah­len, die Schu­len zu schlie­ßen. In Folge 12 erwähnt er dann eine Studie, auf Grund derer Dros­ten flächen­de­ckende Schul­schlie­ßun­gen neu bewer­tet hat.

Noch Anfang letz­ter Woche war ich selbst nicht in der Lage, die Situa­tion in vollem Umfang zu erfas­sen. So wie wir zu Zeiten einer Welt­meis­ter­schaft etwa 80 Millio­nen Fußball­trai­ner in unse­ren Reihen haben, so schien es mir, in diesen Zeiten von 80 Millio­nen Viro­lo­gen umge­ben zu sein, die alle nach ihrer ganz persön­li­chen Wahr­neh­mung handeln. 

Seit eini­gen Tagen fällt aller­dings auf, dass immer mehr Menschen die Warnun­gen ernst nehmen und zum eige­nen Wohl sowie zum Wohle aller zu Hause blei­ben. Das hat auch mit dem Vorge­hen der Entschei­dungs­trä­ger zu tun.

Die Dinge, die Agili­tät für mich aus- und sinn­voll machen, sind Trans­pa­renz in der Kommu­ni­ka­tion und der Entschei­dungs­fin­dung von Hand­lun­gen, Über­prü­fung der Hand­lun­gen und Anpas­sung dieser an den Stel­len, an denen es Sinn ergibt. Wir gehen also in kurzen Itera­tio­nen vor, tref­fen auf zahlen­ge­stützte Entschei­dun­gen, kommu­ni­zie­ren trans­pa­rent und lassen uns durch Kompe­tenz leiten. Die glei­che Heran­ge­hens­weise ist im Umgang mit der aktu­el­len Krise zu beobachten. 

Wer sollte in Entschei­dun­gen einbe­zo­gen werden?

Lead by Compe­tence: Es ist beru­hi­gend zu sehen, wie die Wissen­schaft in unse­rem Land aktu­ell schein­bar die Führung über­nom­men hat. Virologen*innen, Epidemiologen*innen und Wirtschaftswissenschaftler*innen sind omni­prä­sent, kommu­ni­zie­ren sach­lich und infor­ma­tiv direkt zur Bevöl­ke­rung und werden von der Poli­tik aktiv an der Entschei­dungs­fin­dung zum Umgang mit dieser Krise einbezogen. 

Wie lässt sich am besten auf komplexe, noch nie dage­we­sene Situa­tio­nen reagieren?

Itera­ti­ves Vorge­hen: Es war zu beob­ach­ten, dass die Verant­wort­li­chen in gefühl­ten 1‑Ta­ges-Sprints die Situa­tion immer wieder neu evalu­iert und ihr Handeln dementspre­chend ange­passt haben. Schlie­ßun­gen von Kinder­gär­ten und Geschäf­ten, Absa­gen von kultu­rel­len Veran­stal­tun­gen sowie Ausgangs­ein­schrän­kun­gen sind abso­lut einschnei­dend und mit gravie­ren­den Konse­quen­zen verbun­den. Diese Entschei­dun­gen zu tref­fen erfor­dert viel Finger­spit­zen­ge­fühl und eine genaue Bewer­tung der Sach­lage, die sich fast täglich verän­dern kann. 

Wie lässt sich fest­stel­len, ob wir auf dem rich­ti­gen Weg sind?

Empi­rie: Diese Evalua­tion findet auf Grund­lage neuer Zahlen, zum Beispiel Anzahl an bestä­tig­ten Fällen, Toten, Gene­se­nen oder verfüg­ba­ren Kran­ken­haus­ka­pa­zi­tä­ten statt. Die Aussa­ge­kraft dieser Zahlen ist im euro­päi­schen Vergleich hoch, da wir in Deutsch­land beson­ders viel testen und sehr früh damit ange­fan­gen haben. Hier­durch erhal­ten wir einen sehr guten Über­blick über die Gesamt­si­tua­tion und sind in der Lage dementspre­chend sinn­volle Entschei­dun­gen bezüg­lich weite­rer Maßnah­men zu treffen. 

Wie lässt sich Verständ­nis und Vertrauen für und in das Handeln der verant­wort­li­chen Perso­nen erhöhen?

Trans­pa­renz: Diese so akri­bisch gesam­mel­ten Zahlen sind stets öffent­lich und werden zusätz­lich immer mit dem Hinweis verse­hen, dass sie ein Blick in die Vergan­gen­heit darstel­len und dass die Dunkel­zif­fer wesent­lich höher vermu­tet wird. In den Daily Stand-Ups, hier in Form von tägli­chen, öffent­li­chen Updates der Behör­den, hat jede*r Bürger*in die Möglich­keit sich zu infor­mie­ren und auf den neus­ten Stand gebracht zu werden. Insti­tu­tio­nen wie das Robert-Koch-Insti­tut oder der sehr bekannte Podcast von Chris­tian Dros­ten (mitt­ler­weile auch eine Insti­tu­tion) sind hier nur als zwei aus einer Viel­zahl von Möglich­kei­ten zu nennen. 

Auf Grund des bishe­ri­gen Vorge­hens bin ich zuver­sicht­lich, dass wir verant­wort­lich im Sinne der Gesell­schaft handeln und das momen­tan Rich­tige tun. So lange, bis uns entwe­der die Zahlen oder ein ande­res Ereig­nis (zum Beispiel Impf­stoff oder neue Behand­lungs­me­tho­den) eine andere Rich­tung vorge­ben. Ich würde es begrü­ßen, wenn wir uns einige der beschrie­be­nen Verhal­tens­wei­sen auch für die Zeit nach Corona erhal­ten und für uns nutzen. Ich denke hier auch an die demons­trierte Schnel­lig­keit und Hand­lungs­fä­hig­keit der Poli­tik. Es wäre doch wunder­bar, wenn wir zum Beispiel in Sachen Umwelt­schutz in Zukunft ähnlich schnell, fakten­ba­siert, unter Einbe­zie­hung der führen­den Wissen­schaft­ler und wenn nötig auch ähnlich einschnei­dend reagie­ren würden. 

Ich werde weiter­hin versu­chen diese beson­dere Zeit ganz bewusst und aufmerk­sam zu erle­ben, um zu beob­ach­ten, welche unfrei­wil­lig aufer­leg­ten Verhal­tens­wei­sen sogar etwas Gutes mit sich bringen. 

Euch alles Gute, bleibt gesund und wenn möglich, kümmert euch umeinander. 

6. November 2019

EWE AG — “Open Space Agility”

Die Alter­na­tive ein selbst­ler­nen­des System aufzu­bauen, wäre hinge­gen die folgende: Ideen und Themen in Form eines Markt­plat­zes in die hier­ar­chie­freie Diskus­sion brin­gen, diese gemein­sam als Orga­ni­sa­tion anhand vorge­ge­be­ner Ziele prio­ri­sie­ren und dann inner­halb kürzes­ter Zeit in klei­nen Expe­ri­men­ten verproben.

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25. September 2019

fluege​.de — Port­fo­lio­ma­nage­ment mal anders

Hier­ar­chie- und team­über­grei­fend werden mögli­che Projekte in der großen Mitar­bei­ter­runde vorge­stellt und anhand der stra­te­gi­schen Objec­tive Key Results (OKRs) anschlie­ßend prio­ri­siert. Eine ganz neue Form von Trans­pa­renz und Plan­bar­keit hat sich dadurch etabliert und die erfolg­reich fertig­ge­stell­ten Liefe­run­gen der letz­ten Monate spre­chen auch für den Erfolg.

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18. September 2019

Agili­tät und Compli­ance – kein Gegensatzpaar

Sowohl agile Teams als auch Compli­ance Manage­ment sollen einen funk­tio­na­len Charak­ter für die Unter­neh­mung haben, in der sie aktiv sind. „Sollen haben“ ist jedoch zugleich bewusst als Einschrän­kung gewählt. Nicht immer gelingt es, die Team­mit­glie­der agiler Teams in der Form für das Projekt zu befreien, wie es notwen­dig wäre. Nicht immer ist die Kultur einer Unter­neh­mung bereit, agiles Arbei­ten unter­stüt­zen zu können.

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6. September 2019

Compli­ant in der Agili­tät – Ein alter­na­ti­ver Einstieg zu Perso­nal Risks

Für diesen Arti­kel konzen­triere ich mich zunächst ober­fläch­lich auf das Verhält­nis der Mitar­bei­ter­schaft zur Compli­ance und deren Anfor­de­run­gen – den soge­nann­ten Perso­nal Risks.

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23. November 2018

Wie agil sind wir? Der Schmale Grat zwischen Selbst­ver­or­tung und Selbstzweck.

#agile #matu­ri­ty­mo­dels #manage­ment #scrum #kanban

Wer nur darauf schaut, ob alle Scrum-Regeln einge­hal­ten werden, verliert den Blick für das Wesent­li­che: Das Produkt. Die Einfüh­rung agiler Rahmen­werke, wie Scrum, sorgt bei vielen Unter­neh­men für Frus­tra­tion — sowohl bei den Führungs­kräf­ten, als auch bei den invol­vier­ten Mitarbeitern. 

Führungs­kräfte bekom­men, neben einer Unzahl ande­rer Infor­ma­tio­nen, zuge­steckt, man müsse jetzt „agil machen“, weil das 1. alle machen und man 2. viel mehr in der glei­chen Zeit schaf­fen kann. Also werden eine Reihe von Zerti­fi­zie­rungs­trai­nings gebucht und externe Coaches einge­kauft. „Agili­tät? Haben wir bestellt, ist bald fertig!“ Zurück zum Tagesgeschäft. 

Mitar­bei­te­rIn­nen müssen sich an neues Voka­bu­lar gewöh­nen und fühlen sich gehetzt, weil sie nur noch in Sprints denken und spre­chen dürfen. Ausser­dem bekom­men sie stän­dig zu hören, wie agil man ja jetzt sei, man solle sich also wegen der paar kurz­fris­ti­gen Ände­run­gen der Anfor­de­run­gen nicht so anstellen.


Ein Jahr später kommt dann der Auftrag: „Schauen Sie mal auf unse­ren Prozess und sagen uns wie agil wir sind — ich hab das Gefühl da geht noch was.“


Klar, Luft nach oben ist immer, doch: Ein über­wie­gen­der Teil dieser Aufträge besteht dann darin, klaf­fende Wunden zu lecken, die die teils rück­sichts­lo­sen Imple­men­tie­run­gen hinter­las­sen haben: „Wir hatten Coaches hier, die haben uns fast ange­schrien, wenn wir die User Stories nicht so geschrie­ben haben, wie’s im Buch steht“. „Hier müssen Sie mit ganz viel Finger­spit­zen­ge­fühl ran, das Wort „agil“ ist eigent­lich schon verbrannt, am besten Sie nehmen’s gar nicht in den Mund“. „Hier kam jemand, der hat die ganze Zeit den Scrum-Guide wie eine Bibel vor sich herge­tra­gen und daraus zitiert, nur um uns zu erzäh­len, was wir alles falsch machen.“ So inter­es­sant solche Aufträge wirt­schaft­lich sind, so unglück­lich bin ich darüber, dass es über­haupt dazu kommt.


Ich bin der festen Über­zeu­gung, dass ein Projekt, in dem alle Scrum Regeln einge­hal­ten werden und in dem sich alle Betei­lig­ten an den agilen Werten und Prin­zi­pien messen lassen in 10 von 10 Fällen erfolg­reich ist. Ich weiß auch, dass es Unter­neh­mens­rea­li­tä­ten gibt, die eine solch strikte Einhal­tung nicht möglich machen, sondern wo das erbar­mungs­lose Pochen auf die Durch­set­zung aller Regeln das Gegen­teil bewirkt.


Agili­tät ist kein Selbst­zweck: Ein Unter­neh­men das sich zum Ziel setzt “agil zu machen”, wird niemals Geld verdie­nen! Ein Unter­neh­men, dass sich zum Ziel setzt, Produkte zu bauen, bei denen die KundIn­nen und Nutze­rIn­nen Freu­den­trä­nen in den Augen bekom­men, hinge­gen schon.  Agile Rahmen­werke bieten eine Reihe von Metho­den, die beim Errei­chen dieses Zieles in jedem Fall hilf­reich sein können — die Einfüh­rung von Scrum oder Kanban ist also ein Vehi­kel und kein Ziel.


Was passiert nun mit der eingangs gestell­ten Frage nach dem Grad der eige­nen Agili­tät? In meinen Augen ist sie solange legi­tim, wie sie nicht auf die Voll­stän­dig­keit von Meetings, Arte­fak­ten oder Rollen abzielt — sondern auf konkret beob­acht­ba­res Verhal­ten und vor allem: Liefert meine Orga­ni­sa­tion zuver­läs­sig rele­vante Produkte oder nicht?


Häufig wird in diesen Situa­tio­nen auf agile Reife­grad­mo­delle verwie­sen anhand derer man schauen kann “wie agil man ist”. Diese Modelle können für eine Orien­tie­rung hilf­reich sein und soll­ten eben­falls mit Vorsicht einge­setzt werden. Die Frage darf nicht lauten „was müssen wir tun um den nächs­ten agilen Reife­grad zu errei­chen?“, da die Orga­ni­sa­tion einen nächs­ten Schritt in der vorge­schla­ge­nen Größen­ord­nung even­tu­ell noch nicht verkraf­tet. Die Frage sollte lauten: „Ausge­hend vom aktu­el­len Stand, welchen nächs­ten Schritt können wir tun, und was können wir beob­ach­ten, wenn dieser Schritt getan wurde? Welche zusätz­li­chen Kapa­zi­tä­ten müssen wir gege­be­nen­falls frei machen, um das leis­ten zu können. Achso, nur aus Inter­esse, in welchem Reife­grad bewe­gen wir uns dann eigentlich?“


Mit dieser Form von ressour­cen-orien­tier­tem Handeln kann verhin­dert werden, dass Unter­neh­men Change-Initia­ti­ven ergrei­fen, die sie nicht verkraf­ten, und das nur, weil sie einem Ideal hinter­her­lau­fen das gar nicht für Ihre Orga­ni­sa­tion entwi­ckelt wurde.


Das bedeu­tet, sie benö­ti­gen eine Stra­te­gie zur Einfüh­rung agiler Rahmen­werke, die stark genug ist, eine Mehr­heit in Ihrer Orga­ni­sa­tion dafür zu begeis­tern ohne Gefahr zu laufen, zum Selbst­zweck zu verkommen.


Was können Sie tun? Hierzu möchte ich Ihnen gerne folgende Fragen stellen: 

  • 1. Was verbin­den Sie mit Agilität? 
  • 2. Wenn Sie eine Antwort auf die Frage „wie agil sind wir?“ hätten, was würde Ihnen das ermög­li­chen? Und was noch? 
  • 3. Welche Eigen­schaf­ten und Ressour­cen, die Sie oder Ihr Unter­neh­men jetzt schon haben, können Ihnen dabei helfen eine agile Imple­men­tie­rungs­stra­te­gie zu entwer­fen? Und welche um sie umzusetzen?

Sie haben Lust sich mit uns genau über diese Fragen zu unter­hal­ten? Wir freuen uns, wenn Sie sich melden: kontakt@​netzwerkknoten.​com

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