25. März 2020

Agilität in der Krise: Wie sich 80 Millionen Virologen von sinnvollem Handeln überzeugen lassen

Grafik: Karl Bredemeyer

Die momentane Situation ist für uns alle neu. Kein Politiker, Bürger, Wissenschaftler oder sonstige Experte kennt den zu hundert Prozent richtigen Weg und das Gute ist: Das behauptet auch niemand. Stattdessen gehen die Verantwortlichen recht besonnen, auf Zahlen gestützt und transparent mit der Situation um.

Natürlich passieren im Umgang mit solch komplexen Situationen auch Fehler beziehungsweise Fehleinschätzungen, die dann aber auch öffentlich eingeräumt und revidiert werden. Hier am Beispiel der flächendeckenden Schulschließungen im Interview mit Virologe Christian Drosten zu sehen. In der ersten Folge wird dazu geraten, nur punktuell in Regionen mit hohen Infektionszahlen, die Schulen zu schließen. In Folge 12 erwähnt er dann eine Studie, auf Grund derer Drosten flächendeckende Schulschließungen neu bewertet hat.

Noch Anfang letzter Woche war ich selbst nicht in der Lage, die Situation in vollem Umfang zu erfassen. So wie wir zu Zeiten einer Weltmeisterschaft etwa 80 Millionen Fußballtrainer in unseren Reihen haben, so schien es mir, in diesen Zeiten von 80 Millionen Virologen umgeben zu sein, die alle nach ihrer ganz persönlichen Wahrnehmung handeln.

Seit einigen Tagen fällt allerdings auf, dass immer mehr Menschen die Warnungen ernst nehmen und zum eigenen Wohl sowie zum Wohle aller zu Hause bleiben. Das hat auch mit dem Vorgehen der Entscheidungsträger zu tun.

Die Dinge, die Agilität für mich aus- und sinnvoll machen, sind Transparenz in der Kommunikation und der Entscheidungsfindung von Handlungen, Überprüfung der Handlungen und Anpassung dieser an den Stellen, an denen es Sinn ergibt. Wir gehen also in kurzen Iterationen vor, treffen auf zahlengestützte Entscheidungen, kommunizieren transparent und lassen uns durch Kompetenz leiten. Die gleiche Herangehensweise ist im Umgang mit der aktuellen Krise zu beobachten.

Wer sollte in Entscheidungen einbezogen werden?

Lead by Competence: Es ist beruhigend zu sehen, wie die Wissenschaft in unserem Land aktuell scheinbar die Führung übernommen hat. Virologen*innen, Epidemiologen*innen und Wirtschaftswissenschaftler*innen sind omnipräsent, kommunizieren sachlich und informativ direkt zur Bevölkerung und werden von der Politik aktiv an der Entscheidungsfindung zum Umgang mit dieser Krise einbezogen.

Wie lässt sich am besten auf komplexe, noch nie dagewesene Situationen reagieren?

Iteratives Vorgehen: Es war zu beobachten, dass die Verantwortlichen in gefühlten 1-Tages-Sprints die Situation immer wieder neu evaluiert und ihr Handeln dementsprechend angepasst haben. Schließungen von Kindergärten und Geschäften, Absagen von kulturellen Veranstaltungen sowie Ausgangseinschränkungen sind absolut einschneidend und mit gravierenden Konsequenzen verbunden. Diese Entscheidungen zu treffen erfordert viel Fingerspitzengefühl und eine genaue Bewertung der Sachlage, die sich fast täglich verändern kann.

Wie lässt sich feststellen, ob wir auf dem richtigen Weg sind?

Empirie: Diese Evaluation findet auf Grundlage neuer Zahlen, zum Beispiel Anzahl an bestätigten Fällen, Toten, Genesenen oder verfügbaren Krankenhauskapazitäten statt. Die Aussagekraft dieser Zahlen ist im europäischen Vergleich hoch, da wir in Deutschland besonders viel testen und sehr früh damit angefangen haben. Hierdurch erhalten wir einen sehr guten Überblick über die Gesamtsituation und sind in der Lage dementsprechend sinnvolle Entscheidungen bezüglich weiterer Maßnahmen zu treffen.

Wie lässt sich Verständnis und Vertrauen für und in das Handeln der verantwortlichen Personen erhöhen?

Transparenz: Diese so akribisch gesammelten Zahlen sind stets öffentlich und werden zusätzlich immer mit dem Hinweis versehen, dass sie ein Blick in die Vergangenheit darstellen und dass die Dunkelziffer wesentlich höher vermutet wird. In den Daily Stand-Ups, hier in Form von täglichen, öffentlichen Updates der Behörden, hat jede*r Bürger*in die Möglichkeit sich zu informieren und auf den neusten Stand gebracht zu werden. Institutionen wie das Robert-Koch-Institut oder der sehr bekannte Podcast von Christian Drosten (mittlerweile auch eine Institution) sind hier nur als zwei aus einer Vielzahl von Möglichkeiten zu nennen.

Auf Grund des bisherigen Vorgehens bin ich zuversichtlich, dass wir verantwortlich im Sinne der Gesellschaft handeln und das momentan Richtige tun. So lange, bis uns entweder die Zahlen oder ein anderes Ereignis (zum Beispiel Impfstoff oder neue Behandlungsmethoden) eine andere Richtung vorgeben. Ich würde es begrüßen, wenn wir uns einige der beschriebenen Verhaltensweisen auch für die Zeit nach Corona erhalten und für uns nutzen. Ich denke hier auch an die demonstrierte Schnelligkeit und Handlungsfähigkeit der Politik. Es wäre doch wunderbar, wenn wir zum Beispiel in Sachen Umweltschutz in Zukunft ähnlich schnell, faktenbasiert, unter Einbeziehung der führenden Wissenschaftler und wenn nötig auch ähnlich einschneidend reagieren würden.

Ich werde weiterhin versuchen diese besondere Zeit ganz bewusst und aufmerksam zu erleben, um zu beobachten, welche unfreiwillig auferlegten Verhaltensweisen sogar etwas Gutes mit sich bringen.

Euch alles Gute, bleibt gesund und wenn möglich, kümmert euch umeinander.

6. November 2019

EWE AG – “Open Space Agility”

Die Alternative ein selbstlernendes System aufzubauen, wäre hingegen die folgende: Ideen und Themen in Form eines Marktplatzes in die hierarchiefreie Diskussion bringen, diese gemeinsam als Organisation anhand vorgegebener Ziele priorisieren und dann innerhalb kürzester Zeit in kleinen Experimenten verproben.

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25. September 2019

fluege.de – Portfoliomanagement mal anders

Hierarchie- und teamübergreifend werden mögliche Projekte in der großen Mitarbeiterrunde vorgestellt und anhand der strategischen Objective Key Results (OKRs) anschließend priorisiert. Eine ganz neue Form von Transparenz und Planbarkeit hat sich dadurch etabliert und die erfolgreich fertiggestellten Lieferungen der letzten Monate sprechen auch für den Erfolg.

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18. September 2019

Agilität und Compliance – kein Gegensatzpaar

Sowohl agile Teams als auch Compliance Management sollen einen funktionalen Charakter für die Unternehmung haben, in der sie aktiv sind. „Sollen haben“ ist jedoch zugleich bewusst als Einschränkung gewählt. Nicht immer gelingt es, die Teammitglieder agiler Teams in der Form für das Projekt zu befreien, wie es notwendig wäre. Nicht immer ist die Kultur einer Unternehmung bereit, agiles Arbeiten unterstützen zu können.

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6. September 2019

Compliant in der Agilität – Ein alternativer Einstieg zu Personal Risks

Für diesen Artikel konzentriere ich mich zunächst oberflächlich auf das Verhältnis der Mitarbeiterschaft zur Compliance und deren Anforderungen – den sogenannten Personal Risks.

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23. November 2018

Wie agil sind wir? Der Schmale Grat zwischen Selbstverortung und Selbstzweck.

#agile #maturitymodels #management #scrum #kanban

Wer nur darauf schaut, ob alle Scrum-Regeln eingehalten werden, verliert den Blick für das Wesentliche: Das Produkt. Die Einführung agiler Rahmenwerke, wie Scrum, sorgt bei vielen Unternehmen für Frustration - sowohl bei den Führungskräften, als auch bei den involvierten Mitarbeitern.

Führungskräfte bekommen, neben einer Unzahl anderer Informationen, zugesteckt, man müsse jetzt „agil machen“, weil das 1. alle machen und man 2. viel mehr in der gleichen Zeit schaffen kann. Also werden eine Reihe von Zertifizierungstrainings gebucht und externe Coaches eingekauft. „Agilität? Haben wir bestellt, ist bald fertig!“ Zurück zum Tagesgeschäft.

MitarbeiterInnen müssen sich an neues Vokabular gewöhnen und fühlen sich gehetzt, weil sie nur noch in Sprints denken und sprechen dürfen. Ausserdem bekommen sie ständig zu hören, wie agil man ja jetzt sei, man solle sich also wegen der paar kurzfristigen Änderungen der Anforderungen nicht so anstellen.


Ein Jahr später kommt dann der Auftrag: „Schauen Sie mal auf unseren Prozess und sagen uns wie agil wir sind - ich hab das Gefühl da geht noch was.“


Klar, Luft nach oben ist immer, doch: Ein überwiegender Teil dieser Aufträge besteht dann darin, klaffende Wunden zu lecken, die die teils rücksichtslosen Implementierungen hinterlassen haben: „Wir hatten Coaches hier, die haben uns fast angeschrien, wenn wir die User Stories nicht so geschrieben haben, wie’s im Buch steht“. „Hier müssen Sie mit ganz viel Fingerspitzengefühl ran, das Wort „agil“ ist eigentlich schon verbrannt, am besten Sie nehmen’s gar nicht in den Mund“. „Hier kam jemand, der hat die ganze Zeit den Scrum-Guide wie eine Bibel vor sich hergetragen und daraus zitiert, nur um uns zu erzählen, was wir alles falsch machen.“ So interessant solche Aufträge wirtschaftlich sind, so unglücklich bin ich darüber, dass es überhaupt dazu kommt.


Ich bin der festen Überzeugung, dass ein Projekt, in dem alle Scrum Regeln eingehalten werden und in dem sich alle Beteiligten an den agilen Werten und Prinzipien messen lassen in 10 von 10 Fällen erfolgreich ist. Ich weiß auch, dass es Unternehmensrealitäten gibt, die eine solch strikte Einhaltung nicht möglich machen, sondern wo das erbarmungslose Pochen auf die Durchsetzung aller Regeln das Gegenteil bewirkt.


Agilität ist kein Selbstzweck: Ein Unternehmen das sich zum Ziel setzt "agil zu machen", wird niemals Geld verdienen! Ein Unternehmen, dass sich zum Ziel setzt, Produkte zu bauen, bei denen die KundInnen und NutzerInnen Freudentränen in den Augen bekommen, hingegen schon.  Agile Rahmenwerke bieten eine Reihe von Methoden, die beim Erreichen dieses Zieles in jedem Fall hilfreich sein können - die Einführung von Scrum oder Kanban ist also ein Vehikel und kein Ziel.


Was passiert nun mit der eingangs gestellten Frage nach dem Grad der eigenen Agilität? In meinen Augen ist sie solange legitim, wie sie nicht auf die Vollständigkeit von Meetings, Artefakten oder Rollen abzielt - sondern auf konkret beobachtbares Verhalten und vor allem: Liefert meine Organisation zuverlässig relevante Produkte oder nicht?


Häufig wird in diesen Situationen auf agile Reifegradmodelle verwiesen anhand derer man schauen kann "wie agil man ist". Diese Modelle können für eine Orientierung hilfreich sein und sollten ebenfalls mit Vorsicht eingesetzt werden. Die Frage darf nicht lauten „was müssen wir tun um den nächsten agilen Reifegrad zu erreichen?“, da die Organisation einen nächsten Schritt in der vorgeschlagenen Größenordnung eventuell noch nicht verkraftet. Die Frage sollte lauten: „Ausgehend vom aktuellen Stand, welchen nächsten Schritt können wir tun, und was können wir beobachten, wenn dieser Schritt getan wurde? Welche zusätzlichen Kapazitäten müssen wir gegebenenfalls frei machen, um das leisten zu können. Achso, nur aus Interesse, in welchem Reifegrad bewegen wir uns dann eigentlich?“


Mit dieser Form von ressourcen-orientiertem Handeln kann verhindert werden, dass Unternehmen Change-Initiativen ergreifen, die sie nicht verkraften, und das nur, weil sie einem Ideal hinterherlaufen das gar nicht für Ihre Organisation entwickelt wurde.


Das bedeutet, sie benötigen eine Strategie zur Einführung agiler Rahmenwerke, die stark genug ist, eine Mehrheit in Ihrer Organisation dafür zu begeistern ohne Gefahr zu laufen, zum Selbstzweck zu verkommen.


Was können Sie tun? Hierzu möchte ich Ihnen gerne folgende Fragen stellen:

  • 1. Was verbinden Sie mit Agilität?
  • 2. Wenn Sie eine Antwort auf die Frage „wie agil sind wir?“ hätten, was würde Ihnen das ermöglichen? Und was noch? 
  • 3. Welche Eigenschaften und Ressourcen, die Sie oder Ihr Unternehmen jetzt schon haben, können Ihnen dabei helfen eine agile Implementierungsstrategie zu entwerfen? Und welche um sie umzusetzen?

Sie haben Lust sich mit uns genau über diese Fragen zu unterhalten? Wir freuen uns, wenn Sie sich melden: kontakt@netzwerkknoten.com

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