#agile #maturitymodels #management #scrum #kanban
Wer nur darauf schaut, ob alle Scrum-Regeln eingehalten werden, verliert den Blick für das Wesentliche: Das Produkt. Die Einführung agiler Rahmenwerke, wie Scrum, sorgt bei vielen Unternehmen für Frustration — sowohl bei den Führungskräften, als auch bei den involvierten Mitarbeitern.
Führungskräfte bekommen, neben einer Unzahl anderer Informationen, zugesteckt, man müsse jetzt „agil machen“, weil das 1. alle machen und man 2. viel mehr in der gleichen Zeit schaffen kann. Also werden eine Reihe von Zertifizierungstrainings gebucht und externe Coaches eingekauft. „Agilität? Haben wir bestellt, ist bald fertig!“ Zurück zum Tagesgeschäft.
MitarbeiterInnen müssen sich an neues Vokabular gewöhnen und fühlen sich gehetzt, weil sie nur noch in Sprints denken und sprechen dürfen. Ausserdem bekommen sie ständig zu hören, wie agil man ja jetzt sei, man solle sich also wegen der paar kurzfristigen Änderungen der Anforderungen nicht so anstellen.
Ein Jahr später kommt dann der Auftrag: „Schauen Sie mal auf unseren Prozess und sagen uns wie agil wir sind — ich hab das Gefühl da geht noch was.“
Klar, Luft nach oben ist immer, doch: Ein überwiegender Teil dieser Aufträge besteht dann darin, klaffende Wunden zu lecken, die die teils rücksichtslosen Implementierungen hinterlassen haben: „Wir hatten Coaches hier, die haben uns fast angeschrien, wenn wir die User Stories nicht so geschrieben haben, wie’s im Buch steht“. „Hier müssen Sie mit ganz viel Fingerspitzengefühl ran, das Wort „agil“ ist eigentlich schon verbrannt, am besten Sie nehmen’s gar nicht in den Mund“. „Hier kam jemand, der hat die ganze Zeit den Scrum-Guide wie eine Bibel vor sich hergetragen und daraus zitiert, nur um uns zu erzählen, was wir alles falsch machen.“ So interessant solche Aufträge wirtschaftlich sind, so unglücklich bin ich darüber, dass es überhaupt dazu kommt.
Ich bin der festen Überzeugung, dass ein Projekt, in dem alle Scrum Regeln eingehalten werden und in dem sich alle Beteiligten an den agilen Werten und Prinzipien messen lassen in 10 von 10 Fällen erfolgreich ist. Ich weiß auch, dass es Unternehmensrealitäten gibt, die eine solch strikte Einhaltung nicht möglich machen, sondern wo das erbarmungslose Pochen auf die Durchsetzung aller Regeln das Gegenteil bewirkt.
Agilität ist kein Selbstzweck: Ein Unternehmen das sich zum Ziel setzt “agil zu machen”, wird niemals Geld verdienen! Ein Unternehmen, dass sich zum Ziel setzt, Produkte zu bauen, bei denen die KundInnen und NutzerInnen Freudentränen in den Augen bekommen, hingegen schon. Agile Rahmenwerke bieten eine Reihe von Methoden, die beim Erreichen dieses Zieles in jedem Fall hilfreich sein können — die Einführung von Scrum oder Kanban ist also ein Vehikel und kein Ziel.
Was passiert nun mit der eingangs gestellten Frage nach dem Grad der eigenen Agilität? In meinen Augen ist sie solange legitim, wie sie nicht auf die Vollständigkeit von Meetings, Artefakten oder Rollen abzielt — sondern auf konkret beobachtbares Verhalten und vor allem: Liefert meine Organisation zuverlässig relevante Produkte oder nicht?
Häufig wird in diesen Situationen auf agile Reifegradmodelle verwiesen anhand derer man schauen kann “wie agil man ist”. Diese Modelle können für eine Orientierung hilfreich sein und sollten ebenfalls mit Vorsicht eingesetzt werden. Die Frage darf nicht lauten „was müssen wir tun um den nächsten agilen Reifegrad zu erreichen?“, da die Organisation einen nächsten Schritt in der vorgeschlagenen Größenordnung eventuell noch nicht verkraftet. Die Frage sollte lauten: „Ausgehend vom aktuellen Stand, welchen nächsten Schritt können wir tun, und was können wir beobachten, wenn dieser Schritt getan wurde? Welche zusätzlichen Kapazitäten müssen wir gegebenenfalls frei machen, um das leisten zu können. Achso, nur aus Interesse, in welchem Reifegrad bewegen wir uns dann eigentlich?“
Mit dieser Form von ressourcen-orientiertem Handeln kann verhindert werden, dass Unternehmen Change-Initiativen ergreifen, die sie nicht verkraften, und das nur, weil sie einem Ideal hinterherlaufen das gar nicht für Ihre Organisation entwickelt wurde.
Das bedeutet, sie benötigen eine Strategie zur Einführung agiler Rahmenwerke, die stark genug ist, eine Mehrheit in Ihrer Organisation dafür zu begeistern ohne Gefahr zu laufen, zum Selbstzweck zu verkommen.
Was können Sie tun? Hierzu möchte ich Ihnen gerne folgende Fragen stellen:
- 1. Was verbinden Sie mit Agilität?
- 2. Wenn Sie eine Antwort auf die Frage „wie agil sind wir?“ hätten, was würde Ihnen das ermöglichen? Und was noch?
- 3. Welche Eigenschaften und Ressourcen, die Sie oder Ihr Unternehmen jetzt schon haben, können Ihnen dabei helfen eine agile Implementierungsstrategie zu entwerfen? Und welche um sie umzusetzen?
Sie haben Lust sich mit uns genau über diese Fragen zu unterhalten? Wir freuen uns, wenn Sie sich melden: kontakt@netzwerkknoten.com
