Der Beitrag 𝗙𝗿𝗼𝗺 𝗔𝗜 𝗣𝗶𝗹𝗼𝘁𝘀 𝘁𝗼 𝗦𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲𝗴𝗶𝗰 𝗜𝗺𝗽𝗮𝗰𝘁 erschien zuerst auf Netzwerkknoten.

Was bedeutet es eigentlich, den Umgang mit Künstlicher Intelligenz in die organisationseigene Strategie zu integrieren und woran würde man merken, dass das erfolgreich geschehen ist?

Es folgt ein Blick auf die fünf gängigsten Strategiefelder und einige Fragestellungen, denen sich strategieverantwortliche Personenkreise hier im Zusammenhang mit künstlicher Intelligenz stellen müssen.

Kernkompetenzstrategien

• Welche Kernkompetenzen unserer Organisation können durch KI noch verstärkt werden?
• Welche Kernkompetenzen werden möglicherweise durch KI standardisiert oder ersetzt?
• Wie können wir verhindern, dass Kernkompetenzen erodieren, weil sie an die KI outgesourct wurden?

Profitabilitätsstrategien

• Welche Wertschöpfungsprozesse lassen sich durch KI kostenoptimieren (z.B. durch das Automatisieren von Routinen)
• Welche neuen Ertragsquellen entstehen?
• Wie messen wir den ROI von KI — nicht nur in Zeitersparnis, sondern auch Gewinn von Innovationskraft und Time-to-Market

Positionierungsstrategien

• Wie kann sich die Organisation mit KI differenzieren?
• Wo ist es besser Vorreiter zu sein — und wo ist es besser, anderen zu folgen, um Risiken zu vermeiden?
• Wie wirkt sich die Nutzung von KI, beispielsweise in Gestalt von KI Agenten, auf Kundenerwartungen aus (z.B. Self Service vs menschliche Beratung)?

Risikoausgleichsstrategien im Portfolio

• Simulation und Szenarioanalyse: KI kann Portfolios simulieren “Was passiert wenn Regulierung X in Kraft tritt? Was wenn Y?”
• Früherkennung von Risiken: Kontinuierliche Überwachung von Markt-und Compliance Signalen
• Dynamische Allokation: adaptives Verschieben von Ressourcen wie Budgets oder Produktionskapazitäten

Wachstumsstrategien

• Welche Skalierungspotenziale eröffnet Künstiliche Intelligenz beispielsweise durch 24/7 Service oder globale Expansion ohne zusätzlichen Personalaufbau
• Welche neuen Geschäftsmodelle entstehen?
• Welche Ökosysteme und Plattformen werden wichtig und wo ist eine Positionierung sinnvoll/notwendig?

Auch wenn sie kein expliziter Bestandteil der Strategie ist, so sollte auch die Organisationskultur hier nicht zu kurz kommen, denn sie wird zweifelsohne eine Rolle spielen.

• Welche Elemente der Organisationskultur werden den umfangreicheren Einsatz von KI eher fördern? Welche Elemente werden den Einsatz eher erschweren? Wie ist unser Umgang damit?
• Welche Ängste und Widerstände entstehen durch einen umfangreicheren Einsatz von KI — wie gehen wir mit Ihnen um?
• Welche Rahmenbedingungen tragen dazu bei, dass künstliche Intelligenz nicht als Bedrohung sondern als Partner*in wahrgenommen werden kann?
• Wie kann Vertrauen in Resultate der Arbeit von künstlicher Intelligenz entstehen? Was wird geprüft und wer prüft?

Wer Künstliche Intelligenz nicht nur als Technologie, sondern als strategischen Gestaltungsfaktor versteht, schafft die Grundlage für nachhaltige Wertschöpfung, Resilienz und zukunftsweisende Wettbewerbsfähigkeit. Da die Organisationskultur hier nicht nur gestaltend unterstützen sondern auch einschränkend ins Lenkrad greifen kann, sollte sie unbedingt in die Auseinandersetzung mit dem Thema integriert werden.

Der Beitrag KI in die Strategie — nur wie? erschien zuerst auf Netzwerkknoten.

Um auf diese Fragen Antworten zu bekommen, gilt es, sich Zeit zu nehmen, zu beobachten und zu spüren, um mit diesen Erkenntnissen wieder ins Gespräch zu gehen. Erst das Zurückgehen und mit Abstand auf den Konflikt blicken oder das viel näher Rangehen und wirklich Eintauchen in den diffusen Nebel, macht einen Unterschied. 

Bei Konflikten in Form einer Strategie sind die Menschen bereitwilliger, diesen Aufwand und die Arbeit zu betreiben. Wie können Konflikte also ihr Image aufpolieren? Und was können sie noch von Strategien lernen?

Jetzt wird’s endlich konkret und greifbar. Wir nutzen hierfür drei Hypothesen, die wir der Strategie in Unterscheidung zu Konflikten zuschreiben, und schauen anhand dieser nach möglichen Antworten.

Hypothese 1

Hypothese 1 — Strategieprozesse haben einen Anfangspunkt und einen zeitlichen Rahmen und sind damit gefühlt überschaubarer.

Konflikte haben keinen bzw. wenn man die Beteiligten unabhängig voneinander befragt wahrscheinlich unterschiedliche Anfangspunkte. Sie sind auch manchmal aktiv und sichtbar und manchmal schwelen sie weiter im Untergrund und können somit Jahre an Dynamik und Fahrt gewinnen. Das macht sie unberechenbar und zusätzlich anstrengend.

Konfliktmodelle wie Restorative Circles oder Mediation geben mit einem Rahmen eine Form von Sicherheit für die Konfliktbeteiligten und schenken auch eine zeitliche Orientierung. Beide Formate versprechen keine inhaltliche „Beendigung des Konflikts“ oder „Hand in Hand gemeinsam in den Sonnenuntergang“. Sie geben in ihren Angeboten für Gesprächsformate jedoch eine Sicherheit, wenn auch „nur“ in der prozessualen Dimension. 

Hypothese 2

Hypothese 2 – Strategie ist nach vorne gerichtet und lässt ein Hinzu-Gefühl entstehen. Das setzt im besten Fall Handlungsfähigkeit frei und lässt Menschen in Bewegung kommen.

Menschen in Konflikten hingegen haben meist erstmal den großen Wunsch weg von dieser aktuellen Situation zu kommen. Ohne gerichtete Bewegung kann das oftmals nicht ausreichen, um wirklich in die Eigenverantwortung zu gehen und die Entscheidung zu treffen, das eigene Verhalten zu ändern.

Hierfür kann eine Meta-Perspektive sehr hilfreich sein. 10 Schritte zurücktreten und den Konflikt als Dynamik anschauen. Dafür können Hilfsmittel wie ein Aufstellungsbrett geeignet sein oder das Nutzen von Gegenständen im physischen Raum. Was tun die Menschen im Konflikt ganz konkret jeden Tag wieder und wieder, um dieses verhärtete Kommunikationsmuster für sich herzustellen? Einmal gesehen, kann es nicht mehr nicht gesehen werden.

Auch ein Perspektivwechsel in Form von unterschiedlichen Stühlen oder Bodenankern können neue Erkenntnisse bringen, die eine Idee für das Morgen entstehen lassen können. Wichtig hierbei ist glaube ich, nicht zu schnell in eine wünschenswerte Zukunft zu blicken, sondern erst zu verstehen, was das Heute so kraftvoll werden lässt. Lösungsorientierung kann hier ein Trug- und Schnellschuss sein, der lediglich ein Pflaster klebt, ohne die Diagnose und schon gar nicht die Ursache zu kennen.

Hypothese 3

Hypothese 3 – Strategie kommt mit Macht und Einfluss. Wer hier beteiligt und gestaltend tätig wird, hat Aufstiegschancen in Organisationen – oder ist dort schon angekommen.

Wer sich hingegen mit Konflikten beschäftigt, wird meist als vergangenheits- und nicht lösungsorientiert genug oder als Showstopper angesehen. Unserer Meinung nach liegt das oftmals daran, dass Konflikte beseitigt werden sollen, die jedoch existenziell für den Erhalt der Organisation sind. Wie oft heißt es von Seiten des Vertriebs oder Product Managements, die Entwicklung verlangsamt oder behindert das Vorankommen? Wie oft möchte man Zentralisieren und gleichzeitig Geschwindigkeit und Entscheidungshoheiten in den einzelnen Ländern behalten? Wie oft möchte kurzfristige Gewinne und langfristige Veränderungen gleichzeitig umsetzen?

Allen, die das hinbekommen – chapeau! Allerdings: wer die sich ausschließenden Gegensätze als solche adressiert und noch dazu in den Raum stellt, dass diese nicht weggehen werden, ist natürlich ein Spaßverderber. Es braucht jedoch genau diese Gespräche und die Verhandlungen über mögliche Handlungsstrategien, um damit gut umgehen zu können. Und um das herstellen zu können, braucht es im ersten Schritt das Akzeptieren von Unsicherheit und möglicherweise auch Unwissenheit.

Eingeständnis von Unwissenheit und Akzeptanz von Unsicherheit sind aktuell allerdings noch keine Kompetenzen, die in Managementetagen eingefordert werden. Daher wird es wohl auch der Konflikt weiterhin schwierig haben, den notwendigen Platz am Erwachsenentisch einnehmen zu dürfen. 

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Mit der Strategiearbeit laden sich nun die Organisationen explizit, jedoch ohne es zu wissen, einen oder sogar mehrere Konflikte ein. Sie begeben sich dabei in Zustände der Instabilität und Unsicherheit, mit der Erwartung, dass allein das in der Strategie aufgezeigte und mühsam erarbeitete Bild von der Zukunft genug sei, die Stabilität wieder herzustellen. Und das jedes Mal.

Strategie darf Konflikt sein

In diesen Konfliktsituationen scheint es ok zu sein, dass es ruckelt, dass es für einige unangenehm wird und vor allem, dass es Zeit bedarf, wieder in einen stabilen und damit ruhigen und gestärkten Zustand zu kommen. Wir kommen nicht umhin, uns die Frage zu stellen: Was lässt den Konflikt im Kleid der Strategie so viel sympathischer und akzeptierter erscheinen im Vergleich zu allen anderen Konflikten? Um dem auf die Schliche zu kommen, schauen wir uns erstmal die Gemeinsamkeiten an. 

Konflikte haben, wie alles auf der Welt, eine Daseinsberechtigung; obwohl sich bei Stechmücken durchaus die Geister scheiden. Konflikte jedenfalls besitzen immer eine Funktion. Diese ist, sozusagen, ihr Lebenselixier und lässt sie so lange stabil und damit größer, lauter, gewaltiger und eskalativer werden, wie die Funktion noch nach Erfüllung schreit. Was um Himmelswillen kann schon ein Konflikt erfüllen wollen, abgesehen davon die Menschen darin zu verletzen, bloßzustellen und ihre Beziehung zu unterbrechen?

Zum einen sei gesagt, dass dem Konflikt per se erstmal egal ist, wie er sich seine Funktion erfüllt und welche Schmerzen und ungute Gefühle er seiner relevanten Umwelten dabei zukommen lässt (Eidenschink, 2023)*. Für ihn ist erstmal nur wichtig, dass er am Leben bleibt und damit seine Funktion erfüllen kann. In diesem Sinne eigentlich eine feine Eigenschaft: auf ihn ist immer verlass, egal was passiert. 

Funktion von Konflikten

Zum anderen brauchen wir in den sozialen Systemen, in denen wir uns alle bewegen, sei es die Familie, die Abteilung, der Verein, die Partnerschaft oder die Gemeinde, dringend die Funktionen, die Konflikte dort herstellen wollen: 

Sie wollen entweder eine bestehende Ordnung verteidigen und zeigen das auf, was alles bewahrenswert scheint. Und mit Blick auf die letzte große Veränderungsinitative in Ihrer Organisation, in der eine Handvoll Menschen bunt angemalt durchs Betriebsgelände gelaufen sind und überall erzählt haben, dass das Neue so viel besser ist, ist es wenigstens einer, der sieht, dass in der Vergangenheit nicht alles schlecht war.

Manchmal wollen sie auch einen Status Quo in Frage stellen. Ohne Diskurs darüber fällt es oft schwer zu bemerken, wenn Routinen zu eingeschliffen sind und nicht mehr dem Zweck dienen, oder eine zu große Entspannung eintritt, weil das Gewohnte viel leichter fällt, man aber verpasst, auf die ursprüngliche Zielstellung dessen zu schauen.

Und manchmal streben Konflikte sogar eine Neuordnung an, weil Bestehendes nicht mehr taugt und Altes durch Neues ersetzt werden muss. Veränderung in sozialen wie auch in anderen Systemen und Organismen ist ja die Konstante und damit immer da. Das ist auch gut, denn die Welt da draußen ändert sich so schnell, da ist es sehr dienlich, regelmäßig zu überprüfen, wie man ihr heute am besten begegnen kann — somit auch eine unerlässliche Funktion.

Schlechtes Image von Konflikten

Das gesagt und rational sicher die ein oder andere innerliche Zustimmung erhalten, macht es noch unglaublicher, dass Konflikte in unserem Kulturkreis so unwillkommen sind, wie noch nie zuvor. Mit Blick auf die unzähligen Ratgeber, die eine schnelle Lösung für alle Konflikte anbieten, die Social-Media-Kanäle, die voll sind mit Menschen, die über ein „gesundes“ Mindset einfach alles wegatmen können, und auf die Politikbühne, die Trotz, Beschämung und das Brechen der Gesetze als zulässige Verhaltensweisen akzeptieren, um gesellschaftliche Konflikte zu bewegen, möchte man fast meinen, dass wir vergessen haben, wofür Konflikte eigentlich stehen.

Ja, zugegebenermaßen sind sie hochkomplex, meist undurchsichtig in ihrer Gemengelage und höchstpersönlich in der Bewertung, was es nicht unbedingt leichter macht, ihnen zu begegnen. Sie sind wie Gewitterwolken, neblig und grau aus der Ferne und von Nahem mit ganz vielen einzelnen Wassertropfen versehen. Es braucht daher eine innere Bereitschaft, ausreichend Zeit und Geduld, um sich mit ihren Belangen, den verbundenen Emotionen und auch den sichtbaren und verdeckten Dynamiken auseinanderzusetzen. Und vor allem braucht es Kompetenzen, die über ein Ignorieren, Wegschieben oder blindes Konfrontieren hinaus gehen. 

Für all das ist in unserer schnellen, in Hashtags kommunizierenden und nach Wenn-Dann-Lösungen suchenden Welt nicht viel Platz. 

Notwendige Kompetenzen

Wer bin ich im Konflikt? Was sind typische Verhaltens- und Sprachmuster von mir in einem Konflikt? Wie reagieren Menschen typischerweise darauf? Wie geht es mir danach? Welche Konflikte gehe ich ein? Vor welchen laufe ich eher weg? Wann gehe ich an die Decke? Wann schotte ich mich ab? Mit wem streite ich und mit wem nicht (Podcastfolge)? Welche Konflikte sind in meiner Organisation willkommen und welche nicht? Wer ist oftmals daran beteiligt und wer nie? Wie baut sich ein Konflikt dort auf und wie verhalten sich die Menschen um ihn herum?

Um auf diese Fragen Antworten zu bekommen, gilt es, sich Zeit zu nehmen, zu beobachten und zu spüren, um mit diesen Erkenntnissen wieder ins Gespräch zu gehen. Erst das Zurückgehen und mit Abstand auf den Konflikt blicken oder das viel näher Rangehen und wirklich Eintauchen in den diffusen Nebel, macht einen Unterschied. 

Bei Konflikten in Form einer Strategie sind die Menschen bereitwilliger, diesen Aufwand und die Arbeit zu betreiben. Wie können Konflikte also ihr Image aufpolieren? Und was können sie noch von Strategien lernen? Freut euch auf Teil 3 unserer Blogserie.

Leseempfehlung:
* Eidenschink, Klaus (2023): Die Kunst des Konfliktes — Konflikte schüren und beruhigen lernen
Simon, Fritz B. (2022): Einführung in die Systemtheorie des Konfliktes 

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Umgang mit Komplexität

Dies erreichen wir meist über Resonanzgruppen, die wie eine Art rhythmusgebende Instanz die Organisation zum Schwingen bringen soll. Multiplikator*innen, verschiedene Rollen und Entscheidungsfunktionen sind Teil davon und diskutieren im Kleinen die Themen der Gesamtorganisation. Sie geben Impulse, co-konstruieren mögliche Szenarien und sind dann auch diejenigen, die sich darüber hinaus vernetzen. 

Wie viel Partizipation kann die Organisation in Zeiten von Krisen aushalten? Wie lange schafft sie es, die Ungewissheit einer ausbleibenden Entscheidung zu tragen? Wie gut schaffen es die Menschen im Prozess, ihre eigenen Ängste zu regulieren und konstruktiv im Verhandeln zu bleiben?

In Situationen großer Unsicherheit wird häufig die Strategie als ein Stabilisator herangezogen. Ist diese nicht vorhanden wird im gleichen Atemzug auch ein Strategieentwicklungsprozess in den Organisationsentwicklungsprozess integriert, um darüber Ausrichtung und Zukunftsbilder beschreibbar zu machen. 

Strategie als Stabilisator

Auch hier ist es für uns zunächst wichtiger, den Prozess der Entstehung und die Akteure und ihre Einsatzmomente zu orchestrieren, anstatt zu schnell in eine Kompromisslösung zu gehen, die im Endeffekt nur in irgendwelche Schubladen wandert und rein gar nichts mit dem Arbeitsalltag vieler Mitarbeitenden zu tun hat.

Strategie beschreibt ein Morgen und in welcher Form sich dieses Morgen einstellen kann. Strategie ist immer gut, wenn man sie hat. Noch besser, wenn sie auch einen Unterschied und Umsetzung wahrscheinlich macht. Und bei allem ist es sowieso unabdingbar über sie zu sprechen. Sie erfüllt für unterschiedliche Menschen unterschiedliche Funktionen: sie schafft vermeintliche Klarheit, man kann sich an ihr reiben, man ihr Fehlen bemängeln und man kann sich fragen, wie in aller Welt denn bitte diese Strategie umgesetzt werden soll?

Strategie — aber wie?

Die Entwicklung einer Strategie ist auf jeden Fall ein Prozess, an dem sich Menschen in der Regel gerne beteiligen, sei es aus tatsächlichem Interesse daran, die Zukunft der Organisation gestalten zu können, oder weil mit Strategiearbeit immer auch ein bisschen (und manchmal auch ganz viel) Status und Glory verbunden ist. 

Je nach kultureller Kapazität der Organisation empfiehlt sich ein Prozess, der viele Teile der Organisation integriert, entweder durch aktives Einbeziehen in die Entwicklung oder durch die Integration in eine feedbackähnliche Schleifenarbeit. Es empfiehlt sich auch, das Ganze nicht hinter verschlossenen Türen stattfinden zu lassen, sondern auf offener Bühne der Kommunikation, in der die Nachricht als Produkt zwischen Menschen entstehen darf und nicht durch lediglich einen Sender an die Mannschaft verteilt wird. 

Ein Frontalangriff

Was nicht genug hervorgehoben werden kann: Strategie ist immer ein Frontalangriff auf den Status Quo (Link zur Podcastfolge) – sowohl der Organisation als auch ihrer Mitglieder. Strategie schlägt strukturelle Neuordnungen vor, spricht von neuen Geschäftsfeldern und Produkten und hinterfragt die aktuellen Formen der Zusammenarbeit. 

Sie ist eine manchmal liebevolle, manchmal überfordernde, Aufforderung, das Heute zu hinterfragen und das Morgen zu etablieren. 

Sie ist nichts anderes als ein bewusst eingeforderter Konflikt. Ein Konflikt, der vorher so nicht da war, sondern erst durch die Beobachtung des Status Quo und den daraus abgeleiteten zukünftigen Aktivitäten geboren wurde und damit ans Licht der Organisation kommt. Liebe Leser*innen, bemerkt ihr die vermeintliche „Falle“?

Eine natürliche Tendenz in Organisationen ist es ja meist, Konflikte entweder nicht zu benennen, um ihnen keine Bühne zu geben und sie somit in ihrer Existenz zu ignorieren. Oder wenn dies nicht gelingt, den Beteiligten zu mehr Entspannung und dem schnellstmöglichen Lösen im 4‑Augen-Gespräch zu raten. Aber dabei bitte die Emotionen rauslassen und lediglich auf einer Sachebene miteinander die Dinge besprechen. Und wenn dies ebenfalls nicht fruchtet, dann versucht man mit großen Workarounds, Lessons-Learned-Meetings und Maßnahmen, einen zukünftigen Ausbruch zu verhindern.

Mit der Strategiearbeit laden sich nun die Organisationen explizit, jedoch ohne es zu wissen, einen oder sogar mehrere Konflikte ein. Sie begeben sich dabei in Zustände der Innstabilität und Unsicherheit, mit der Erwartung, dass allein das in der Strategie aufgezeigte und mühsam erarbeitete Bild von der Zukunft genug sei, die Stabilität wieder herzustellen. Und das jedes Mal.

Welche Kraft, aber auch welche Schattenseiten diese Form von Konflikt mit sich bringt, beschreiben wir im Teil 2.

Der Beitrag Strategie, die beliebtere Zwillingsschwester des Konflikts. Teil 1 erschien zuerst auf Netzwerkknoten.

Schwierig wird es, wenn der Eindruck entsteht, die Strategiearbeit sei mit der Formulierung dieser Impulse erledigt. Strategieberatung als Fachberatung erhebt — zu Recht- nicht den Anspruch, sich mit Fragen der Umsetzbarkeit zu befassen. Das würde nicht nur den Expertenstatus verwässern, sondern eine ganz andere Form von Expertise erfordern: Prozesskompetenz. Den Umstand, dass sich inhaltliches Expertentum und Prozesskompetenz nicht leicht vereinen lassen, versuchen beispielsweise agile Frameworks durch die Aufteilung der Projektleiterrolle in Product Owner und Agile Coach anzuerkennen.

Die Prozessverantwortung in der Strategieentwicklung liegt, typischerweise, bei den beauftragenden Rollen oder Gremien der zu begleitenden Organisation (in aller Regel durch ein Ausrollen über die Hierarchie). Doch jede:r der/die schon einmal versucht hat, eine neue Stadt oder ein neues Land zu erkunden weiß, dass sich das Erkunden nicht delegieren lässt und dass es ist deutlich einfacher ist, wenn es jemanden gibt, der oder die einen hier etwas an die Hand nehmen kann. Im Ergebnis entstehen in der Regel Strategiedokumente, die inhaltlich Hand und Fuß , doch steinige Wege in die Umsetzung vor sich haben: ihnen wird- auch das zu Recht — jegliche Nähe zur operativen Realität abgesprochen.

Systemische Strategieentwicklung schließt diese Implementierungslücke, da sie von vornherein darauf ausgelegt ist, die Ausdehnung der Kommunikation des Entwicklungsprozesses mitzudenken. Führungskräfte sind in ihrem Selbstverständnis hier sowohl Reiseführer:innen, da sie beim Durchlaufen der Führungsschleife (Timm Richter und Torsten Groth 2023) festgestellt haben, dass etwas getan werden muss, als auch Reisende (Danke Jürgen Margetich für diese Metapher). Sie lassen sich durch den Prozess führen ohne vorab genau zu wissen, was Ihnen auf dem Weg begegnen wird.

In meiner Erfahrung ist es nicht nur das Anerkennen des Prozesscharakters sondern auch das Markieren der eigenen Fehlbarkeit, was, paradoxerweise, die Chancen auf die Akzeptanz der zu entwickelnden Strategien hier erhöht. “Wir schaffen das nur gemeinsam” ist dann keine Floskel mehr, die am Ende eines Townhall Meetings in die Belegschaft soufliert wird, sondern eine ernstgemeinte Einladung, Widerstände und blinde Flecken so früh wie möglich zu artikulieren, damit sie im weiteren Prozess mitgedacht werden können. Damit ist systemische Strategieentwicklung kein demokratischer Prozess — und das will sie auch nicht sein. Doch durch das Einbeziehen von organisationalen Kapazitäten erfolgt eine Verschiebung des Reglers von eher marktorientierten hin zu eher ressourcenorientierten Strategien (vgl. Nagel/Wimmer 2014) und das wird die Qualität der getroffenen Entscheidungen im Sinne der Umsetzbarkeit deutlich erhöhen.

Der Beitrag In der Strategieentwicklung bist du gleichzeitig Reiseführer:in und Reisende:r! erschien zuerst auf Netzwerkknoten.

Könnt ihr nicht.

Führung ist neben Nachhaltigkeit die wohl heißeste Kartoffel auf dem All-Inclusive Buffet von Führungskräften, Entscheiderinnen und Entscheidern. Und irgendwann landet sie auch auf deinem Teller und du wirst dich damit auseinandersetzen müssen.

Und dann kannst du eigentlich die Tage zählen bis du dich zum ersten Mal sagen hörst „Wir brauchen ein gemeinsames Führungsverständnis!“

Dass das so kommt ist verständlich. Führung ist so vielseitig und unbequem, da kommt jede Form der Komplexitätsreduktion gerade recht! Ein gemeinsames Führungsverständnis würde immerhin dafür sorgen, dass nicht nur alle das Gleiche meinen, wenn sie von Führung sprechen, sondern sie würden auch noch auf die gleiche Art und Weise ihre Mitarbeitenden führen und damit den Blumenstrauß zu enttäuschender Hoffnungen und Erwartungen sofort verkleinern. Jede dieser beiden Ausprägungen für sich genommen ist schon unwahrscheinlich. Beide gleichzeitig zu realisieren: maximaler Zufall. Und die Unwahrscheinlichkeit steigt mit jeder Führungskraft, die zusätzlich in den Leadership-Kreis aufgenommen wird.

“Wenn die individuellen Bilder, Erfahrungen und Erwartungen bei haptischen Dingen schon so weit auseinander gehen, wie soll es bei Begriffen und Konzepten wie Führung oder — auch ein gern genommenes Gemeingut — Werten, anders oder gar besser sein?”

Dass das so unwahrscheinlich ist überrascht nicht mehr, wenn wir darüber nachdenken, wie oft wir bereits bei physisch sicht- und greifbaren Dingen in Situationen kommen, in denen wir etwas komplett anderes sehen, als unsere Gegenüber. Halb-volle und halbleere Gläser sind da nur der Anfang. Ein Terrakottatopf mit einem Olivenbaum ist für den einen der Inbegriff mediterraner Flora und für die andere ein vorsichtiger Schritt zum eigenen Olivenöl. Ein Adventskranz ist hier Sinnbild für sinnliche Weihnachten und dort überflüssiger Kitsch. Wenn die individuellen Bilder, Erfahrungen und Erwartungen bei haptischen Dingen schon so weit auseinander gehen, wie soll es bei Begriffen und Konzepten wie Führung oder — auch ein gern genommenes Gemeingut — Werten, anders oder gar besser sein?

Was also tun?

Zum Glück gibt es ja Unternehmensberatungen die genau wissen, was gute und was schlechte Führung ist. Das lässt man sich dann einfach einmal erklären, dann einigt man sich darauf, dass man nur noch die gute Führung praktiziert (gern gesehen: nur noch Leitplanken geben, Coach sein, keine Ansagen mehr machen), lässt das Ergebnis laminieren und hängt es gut sichtbar irgendwo auf und die Mitarbeitenden laufen freudig nickend daran vorbei. Etwas zu zynisch? Das ist der Alltag und ich erlebe beinahe täglich die Konsequenzen daraus: an der Realität zerbrechende Leadership Nuggets á la Simon Sinek und enttäuschte Erwartungen der Geführten schaukeln sich gegenseitig hoch und nicht mal auf der eigenen Führungsebene ist man sich einig, wie es denn nun eigentlich richtig geht.

Nein, jetzt mal im Ernst. Was also tun?

Das einzige was man richtig machen kann ist, sich kontinuierlich auf verschiedenen Dimensionen des eigenen Führungsverhaltens und ‑anspruchs, auch im Abgleich mit den Erwartungen der eigenen Mitarbeitenden, gewahr zu werden. Um hier nicht den Überblick zu verlieren, ist es hilfreich, in verschiedene Ebenen der Führung[1] zu unterscheiden:

Führung der eigenen Person.

Führung einer anderen Person (im 1:1).

Führung von Teams.

Führung einer Organisation (oder eines Bereiches).

Eine erste, harmlose, Annäherung an die Auseinandersetzung mit sich selbst ist die persönliche Einordnung auf dem Leadership Radar(Anmerkung: Es sind mittlerweile sechs Hüte, wir haben Coach und Mentor getrennt ins Rennen geschickt. Für begleitende Fragen zum Radar, schreibt uns einfach eine Mail).

Es ist wichtig zu verstehen, dass es hier nicht darum geht, dass ein Hut besser ist als der andere. Es geht darum herauszufinden, welchen Hut ich als Führungskraft wann am ehesten aufsetze und woran andere das erkennen können. Und woran ich erkennen kann, das andere das erkannt haben. Es geht also um das Management eigener und fremder Zuschreibungen. Der Leadership Radar bietet eine einfache Möglichkeit der Selbstverortung und die Grundlage zu entscheiden, in welche Richtung ich mich weiterentwickeln möchte.

Im Kern der Selbstführung geht es, natürlich, um Selbstreflexion. Und es ist vollkommen klar, dass Führung ohne Selbstreflexion der vermeidlich führenden Person ein Zufallsprodukt bleiben muss. Ich schreibe vermeidlich weil Führung keine hierarchische Variable ist deren Wert mit jeder Führungsebene automatisch steigt. Führung ist eine Funktion aus Reflexion, Entscheidung und Umsetzung. Und diese Führungsschleife[2] kann ganz unabhängig von Hierarchie durchlaufen werden. Wenn eine Führungskraft beispielsweise qua Position eine Entscheidung trifft, diese jedoch nicht umgesetzt wird (aus welchen Gründen auch immer) muss zunächst davon ausgegangen werden, dass hier keine Führung stattfand.

Um mich jetzt nicht in einem Abstract oder einer Rezension zu verlaufen, verweise ich gerne nochmal explizit auf das Buch Wirksam führen mit Systemtheorie von Torsten Groth und Timm Richter, sowie das Dschungelbuch der Führung von Ruth Seliger. Beiden Büchern gemein ist eine für mich sehr angenehme Distanzierung von der weit verbreiteten Idee, es gäbe einen perfekten Führungsstil. Gleichzeitig werden hilfreiche Anhaltspunkte dafür geliefert, wie Führung wirksam werden kann.

Und wo stehen wir jetzt bei unserem gemeinsamen Führungsverständnis?

“Wer heute damit anfängt sich mit Führung zu beschäftigen, sollte im ersten Schritt eine Art Alarmanlage im Gehirn installieren, die sofort anschlägt, wenn irgendwo steht „These 5 things seperate a good leader from a great one! ”

Ein gemeinsames Führungsverständnis im Sinne einer Entscheidung “So geht Führung hier richtig!” bleibt als Wunsch verständlich doch als Ziel, das über Trainings zu erreichen ist, unrealistisch und unbrauchbar. Ein kleiner Einstieg in das schwierige Verhältnis von Konsens und Verständnis findet ihr unter anderem in diesem Beitrag von Florian Zapp.

Wer heute damit anfängt sich mit Führung zu beschäftigen, sollte im ersten Schritt eine Art Alarmanlage im Gehirn installieren, die sofort anschlägt, wenn irgendwo steht „These 5 things seperate a good leader from a great one! Oder „Use this method to become the best leader you can be!“ Oder, meine absoluten Favoriten: sämtliche Texte die erklären, dass Agile Leadership das einzig Wahre ist! Sie sollten als Inspiration gelesen werden, jedoch nie ohne Einbeziehung des Kontextes in dem oder für den sie geschrieben wurden.

Arbeit mit und an Führung ist Arbeit an Kultur – beides lässt sich nicht per Dekret entscheiden.

Im zweiten Schritt lohnt es sich, auf den Unterschied von Landschaft und Landkarte – also den Adventskranz und dessen Interpretationen durch die Betrachter:innen — zu schauen und sich zu vergegenwärtigen, dass es deutlich mehr wert ist zu verstehen, dass mein Gegenüber den Kranz kitschig findet als zu versuchen, ihn davon zu überzeugen, dass er oder sie nur noch ein paar Kerzen bräuchte und schon sei die Vorweihnachtszeit in trockenen Tüchern.

Was hier bewusst etwas flapsig formuliert wird hat in der realen Welt von Führenden und Geführten eine große Bedeutung: Arbeit mit und an Führung ist Arbeit an Kultur – beides lässt sich nicht per Dekret entscheiden. Was sich sehr wohl entscheiden lässt, im kleinen wie im großen Rahmen (also beispielsweise Selbst- und Organisationsführung) ist, ob überhaupt und wenn ja, welche Strukturen für Selbstbeobachtung zur Verfügung gestellt werden.

Wenn in einer Runde von Führungskräften gemeinsam beschlossen wird, dass solche Strukturen für die Organisation überlebensnotwendig sind, so ist das schon ein kleiner und wichtiger Schritt in Richtung eines gemeinsamen Verständnisses davon, was Führung eigentlich können muss.

[1] Groth, Torsten & Richter, Timm. 2023. Wirksam führen mit Systemtheorie. Carl Auer Verlag

[2] s.o.

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Anhand 5 Thesen hangle ich mich hoffentlich in einem leichtverdaulichen Sprachgebrauch durch das doch sehr komplexe Thema Konflikt, Konfliktsysteme und Konfliktpersönlichkeit. Ich ende mit 5 Handlungsempfehlungen, die ich gerade auf jeder persönlichen Agenda sehe, um kompetent in Konflikten als Moderatorin, Führungskraft oder einfach nur als Mensch zu sein (für alle Ungeduldigen, die vorscrollen möchten).

These 1: Konflikte können nicht vermieden werden.
These 2: Konflikte können nicht gelöst werden.
These 3: Die Ursache von Konflikten ist irrelevant.
These 4: Wir haben keine Konflikte mit anderen Menschen, sondern nur mit uns selbst.
These 5: Keine Veränderung ohne Angst/ Widerstand.

Triggerwarnung: Es wird sehr oft das Thema und Wort Konflikt fallen, wer jetzt schon bei dieser Vorstellung merkt, dass ein Impuls hochkommt, sofort Harmonie herstellen oder das Thema auflösen zu wollen — Herzlichen Glückwunsch zur ersten Erkenntnis bevor der Artikel überhaupt angefangen hat! Feier es. Mach dir eine Notiz. Und schau dir das dahinterliegende Thema oder Gefühl, was sich offensichtlich dadurch ausdrücken möchte, im Anschluss direkt mal an.

Starten wir mit einem gerngesehenen und weitverbreiteten Vorurteil, was uns leider überhaupt nicht kompetenter werden lässt: Konflikte sind beherrschbar und manageable. Es ist eher andersherum, was bereits These 1 zeigen soll:

„Konflikte können nicht vermieden werden.“

In sozialen Systemen sind sie immer da — an unterschiedlichen Ecken und in unterschiedlichen Formen. Aber erst nochmal zwei Schritte zurück:

Stellt euch die folgende Situation vor:  Zwei Kinder sitzen vor jeweils einem weißen Blatt und einem großen Haufen Buntstifte, um ihrem jeweiligen Bedürfnis nach Kreativität und Ausdruck nachkommen zu wollen. Das Kind mit dem blonden Zopf nimmt sich den dunkelblauen Stift, um eine Gewitterwolke zu machen. Das andere Kind mit dem dunklen Lockenkopf wollte auch gerade den dunkelblauen Stift, um damit ein Auto zu malen.

Bis hierher eine ganz normale Situation, die zu 100fach in unserem Alltag passiert:

• Der Kollege, der das letzte Stück Torte isst, auf das ich mich den ganzen Tag gefreut hatte.
• Bei der gemeinsamen Date-Night möchte sie ins Restaurant und tanzen und er Pasta und Couch.
• 13 Storypoints sind noch frei im Sprint und der Product Owner hat aber noch 5 mega geile Features, die er gern umgesetzt haben möchte.
• Die Architekten möchten lieber Re-factoring machen, die UXer das neue Feature umsetzen.
• Der Mitarbeiter möchte gern 15.000€ Gehaltserhöhung, die Vorgesetzte sieht lediglich einen Inflationsausgleich.

Alle diese Situationen haben (mindestens) eine Sache gemeinsam: Sie sind noch kein Konflikt. Sie stellen lediglich unterschiedliche Erwartungshaltungen an ein und dieselbe Situation dar. 

Erst wenn eine weitere Verneinung passiert, also erst wenn das Kind mit dem Lockenschopf auf den dunkelblauen Stift besteht, entsteht eine Verhärtung und damit ein Konflikt. Das Kind könnte sich jedoch auch anders entscheiden und das Auto rot malen oder erst mit der Straße anfangen und das blaue Auto später malen (oder ihrem Wunsch nach Ausdruck und Kreativität im Tanzen wiederfinden oder…).

Erst durch die Verhärtung und die „doppelte Verneinung“ entsteht laut Luhmann ein Konflikt. Er spricht von Konfliktsystemen und meint damit die festgefahrenen Verhaltensmuster und auch die Strukturen, die sich um einen Konflikt aufbauen können. Diese Konfliktsysteme sind wie andere soziale oder biologische Systeme selbsterhaltend, d.h. Zellen lassen Zellen entstehen, Kommunikation lässt Kommunikation entstehen, eine zuverlässige Verneinung im Konflikt lässt eine weitere Verneinung sehr wahrscheinlich werden. Diese Muster sind stabil, auch über die Zeit hinaus. 

Ist doch erstmal super, zu wissen und bewusst zu haben. Wir lieben doch Stabilität in dieser schnelllebigen Zeit!

Was macht diese Stabilität? Nun, das Folgende werden sicher alle kennen: In einem Konflikt sagt man manchmal Dinge, über die man sich im Nachgang wundert. Oder man erkennt sich kaum noch wieder im eigenen Verhalten. Oder man hört gar nicht mehr richtig hin, was das Gegenüber sagt, sondern ist schon damit beschäftigt, das neue Argument zu formulieren. 

Konflikte machen mit der doppelten Verneinung offensichtlich eine bedeutsame Unterscheidung zu etwas, was vorliegt.

Das wird die Systemiker unter euch freuen. Endlich wieder eine bedeutsame Unterscheidung!

• Konflikte stabilisieren nämlich entweder die Ordnung, die vorliegt 
• Oder sie stellen das Vorliegende in Frage
• Oder wollen es sogar ganz neu sortieren

Und das wiederum sind doch auch ganz hilfreiche Funktionen für Veränderungen, die wir benötigen. Erinnert euch an das letzte Mal, wo ihr euch gegenüber eurer Mutter emanzipiert habt. Bei manchen ist es in der Pubertät geschehen, bei manchen vielleicht erst gestern: Es braucht die Abgrenzung, die Verneinung, für das Schaffen etwas Neuem. Es braucht den Konflikt für die Veränderung.

Damit komme ich zu These 2:

„Wir können Konflikte nicht auflösen.“

Jede Innovation ist Konflikt, weil sie neues herstellen will. Jedes Andersmachen, steht im Konflikt mit dem bisher Getanen. Jeder Vorschlag könnte Konflikt sein. Aber das wiederum braucht es, um sich zu bewegen und vorwärtszukommen (wo auch immer vorne sein mag). 

Konflikte können also auch funktional sein und damit notwendig und wert, ausgetragen zu werden. Oft jedoch sind sie dysfunktional, ähneln einem Kampf gegen Windmühlen oder werden an einer festgefahrenen Stelle ausgetragen. Daher gilt es immer ihre Funktionalität zu bewerten und dann: Choose your piece of cake wisely, but choose! Und lass dich nicht vom Konflikt instrumentalisieren.

Und damit schließt sich direkt These 3 an:

„Die Ursache von Konflikten ist irrelevant.“

Es ist viel spannender, zu erkunden, was der Konflikt uns eigentlich sagen möchte und vor allem, wie er dies durch seine Umwelt bedient bekommt, wie er sich nährt. Wie hält er sich stabil? Dieser Blick auf das Konfliktsystem und dessen dahinterliegende Funktion lohnt sich immer und kommt häufig bei Moderationen, Beratungen oder in Organisationskontexten zu kurz, weil man entweder direkt das Thema ignorieren oder schnell auflösen möchte.

„Ja kein Aufruhr entstehen lassen.“ „Ist doch alles im grünen Bereich hier.“ „Die Menschen, die müssten sich nur ändern oder ersetzt werden, dann läuft es hier wieder.“ Das ist leider etwas zu kurz gegriffen und wird der hohen Komplexität von Konflikten nicht ausreichend gerecht. 

Natürlich hängt das Konfliktsystem mit den festgefahrenen Kommunikationsmustern und den zuverlässigen Verneinungen nicht im luftleeren Raum, sondern befindet sich in einer relevanten Umwelt in Form von den sogenannten Menschen. Wir als psychische Systeme koppeln uns an das Konfliktsystem, indem wir, wie eine Kollegin zu sagen pflegt, Ösen zur Verfügung stellen, wo sich der Konflikt festhaken kann. Diese Ösen sind unbearbeitete Themen, unbeachtete Gefühle, wie z.B. Angst, Scham oder Schuld, oder eine starke Identifikation mit Werten und Idealen. Diese Ösen sind größer und leichter zum Einhaken je unbewusster und unbearbeiteter diese Themen sind und je mehr wir im Autopilot agieren. Es lohnt sich also auch auf das psychische System zu blicken.

Nochmal kurz zurück zu den unterschiedlichen Ausgangsbeispielen, die alle ganz gut zeigen, dass jeder Mensch eine andere Wahrnehmung auf die Realität hat. Der Konstruktivismus geht sogar noch weiter und spricht nicht von einer Realität, sondern von vielen, die sich jeder selbst mit der individuelle Selektion, den Erfahrungen, der Sozialisation und des eigenen Wissens konstruiert. Damit wird klar, dass es nicht eine Selektion von der Realität gibt, die wir gemeinschaftlich wahrnehmen. 

Wenn wir in einen neuen Raum kommen, fallen dem einen die Holzdielen auf, der anderen die stickige Luft und mir vielleicht die Kopfschmerzen, die ich durch die dunklen und niedrigen Decken bekomme. Beim nächsten Raum werden wir drei jedoch eventuell auch etwas ganz anderes wahrnehmen.

Weil sich Systeme immer wieder neu entscheiden, auf was sie hier und heute in Resonanz gehen. Wir können uns somit vom Gedanken der Metaphysik verabschieden, dass die Krafteinwirkung auf A eine Bewegung hinzu B veranlasst. Dass es eine Eindeutigkeit wie in der Naturwissenschaft gibt. Dass es nur eine Wahrheit gibt, ein Gut und ein Böse wie es die Theologie beschreibt. Oder ein Richtig und Falsch. Selbst Sinnstiftung ist eine individuelle Leistung der Zuschreibung auf etwas und kein Merkmal eines Systems und damit nicht auf Dauer und schon gar nicht einheitlich. Die Konzepte an sich gelten in ihren jeweiligen Disziplinen, ihr Übertrag auf soziale Systeme und damit auf Konfliktsysteme scheitert.

Es scheitert nämlich an der Komplexität von sozialen und psychischen Systemen, und damit, ja, auch ein bisschen an den Menschen  Da denkt man, sie haben es verstanden und wissen nun endlich, dass es schon auch gut wäre, den Verkehr wieder mehr auf die Schiene zu legen, um CO2 Emissionen senken zu können. Und dann kommt da doch ein Herr Klingbeil daher und verhindert den Bau der Schnellstrecke zwischen Hamburg und Hannover. In dem Fall gibt es ein „ökologisches Richtig“, was jedoch unauflösbar mit dem „persönlichen Richtig“ in Konkurrenz tritt (siehe These 2).

Man kann Oszillieren und zeitlich bedingte Entscheidungen treffen für das eine oder das andere: In den nächsten zwei Wochen fokussieren wir uns auf die Erhöhung der Stabilität unseres Loginbereichs bei über 2 Mio. Zugriffen am Tag. Danach kümmern wir uns um das One-Click-Login-Feature. Aber man kann es nicht auflösen.

Qualität oder Schnelligkeit? Gesundheit der Bevölkerung oder Freiheit des Einzelnen? Familie oder Job? Dezentralisierung von Entscheidungen oder Nutzung von Synergieeffekten? Überall, wo man hinguckt: Paradoxien, Uneindeutigkeiten, Unklarheiten. Und das Schlimmste: Wir wissen nicht, was die Zukunft bringt und welche Wirkung die Entscheidungen haben werden. Uns bleibt es nur, abzuwarten, zurückzublicken und dann die Vergangenheit zu bewerten.

Stecken wir jetzt den Kopf in den Sand? Wo ist denn da unsere Handlungsfähigkeit? Das Einzige, was uns bleibt, ist es diese Paradoxien einzuladen, sie kennenzulernen mit all ihren Vor- und Nachteilen auf beiden Extrempolen, und sie aushalten zu lernen. 

Mic drop

Jetzt werden vielleicht einige von euch ein „Ja, aber…“ im Kopf haben. „Ja, aber, das kann man doch nicht einfach so stehen lassen.“ „Dann ändert sich doch nie was! „Was ist denn mit der Generation nach uns? Die wollen auch noch einen Planeten zum Leben haben.“ „Der Vertrieb müsste doch einfach besser verstehen, was unser Produkt kann, dann würde er nicht so ein Quatsch verkaufen.“ „Die Strategie von denen da oben hat rein gar nichts mit meinem Daily Business zu tun.“

Ja, auch berechtigte Einwände und da kommen wir wieder auf die Funktion des Konfliktes zu sprechen: Choose your piece of cake wisely. Wo der Konflikt funktional ist, da nutze ihn und schüre ihn sogar wenn notwendig und lass ihn auch eskalieren. Da, wo der Konflikt jedoch dysfunktional ist, halte deine Gefühle wie Angst, Schuld oder Scham aus. Es ist deine ganz persönliche Bewertung der Situation, daher sind es auch deine ganz persönlichen Gefühle dazu. Also nimm Verantwortung dafür an und übertrag es nicht ins Außen.

Damit schließt sich These 4 an:

„Wir haben keinen Konflikt mit anderen Menschen, sondern nur mit uns selbst.“

Zurück zum Beispiel mit dem dunkelblauen Stift: Das Kind mit dem Lockenschopf hat das Bedürfnis, kreativ zu sein und sich auszudrücken anhand eines Bildes von einem dunkelblauen Auto. Die Befriedigung dieses Bedürfnisses wird im Jetzt verneint oder in dem Fall verweigert, weil das andere Kind den Stift hat. Beide greifen auf eine knappe Ressource zurück. Die andere Person hat sie jedoch im Zugriff. Frustration entsteht. Jetzt braucht es die Kompetenz zu entscheiden, wie wichtig ist ihr das blaue Auto in der Erfüllung des eigenen Bedürfnisses. Findet sie eine andere Strategie? Merkt sie, dass sie das Bedürfnis parken kann? Kann sie das ungute Gefühl aushalten? Will sie sofort ein anderes Gefühl haben? 

Moin, an diejenigen mit dem Harmoniezwang vom Anfang, ihr schlagt euch hervorragend!

Aushalten heißt in dem Fall, sich selbst regulieren und sich zum Beispiel die folgenden Fragen (und noch mehr, siehe Eidenschink) zu stellen:

• Welche Spielräume habe ich in meiner Selbstregulierung?
• Welche Spielräume habe ich in meinem Konfliktverhalten?
• Muss ich verneinen und widersprechen? Oder kann ich auch nachgeben?
• Muss ich mich durchsetzen? Oder kann es auch unentschieden sein?
• Muss ich in die Verhandlung gehen? Oder kann ich auch drohen?
• Muss ich erkundend bleiben? Oder kann ich auch meinen Standpunkt senden?

Die Kunst ist es hier, Freiheiten zu entwickeln, um die Verhärtung in Konflikten wieder in Bewegung zu bringen. Und das heißt eben manchmal auch eskalieren, den Punkt klar machen oder senden, und damit den Konflikt schüren. 

Eine unangenehme Vorstellung? Kein Wunder. Gesellschaftlich haben wir das verlernt. Wir können großteils nicht mehr alle Räume in der Konfliktregulation bespielen, oder besser nicht mehr bewusst bespielen, und dürfen es daher wieder neu lernen. 

Genau dieses Schüren von Konflikten kann extreme Angst hervorrufen. Angst vor Beziehungsverlust, Angst vor Gesichtsverlust, Angst vor Verletzungen, Angst vor dem Schamgefühl, Angst, etwas falsch zu machen, Angst vor Autonomieverlust, Angst vor Liebesentzug und Anerkennung usw. Der Selbstschutz vor diesen Ängsten fordert einen Zwang in unserem Verhalten, nämlich den Zwang der Verneinung und damit die Stabilisierung des Konfliktsystems. Und das kann immense Kräfte freisetzen, denn Angst ist ein kraftvoller Treiber.

Daher ende ich meinen Gedankenspaziergang mit der These 5:

„Keine Veränderung ohne Angst“

Und damit: keine Veränderung ohne Widerstand zum Bisherigen — sei es lauter oder leiser Widerstand. Gerade spannend in organisationalen Veränderungsprozessen, wo es häufig das Versprechen gibt, dass diese ohne Widerstände passieren oder die Menschen, die welche äußern „es einfach noch nicht richtig verstanden haben“. Widerstand und damit die dahinterliegende Ängste sind so real und berechtigt und wollen eine Geschichte erzählen. Sie sind mächtig und mit langem Atem bestückt, wenn man sich ihnen nicht ehrlich annimmt. 

Daher ist mein Appell an uns, sich nicht nur die eigenen Muster der Konfliktpersönlichkeit anzuschauen und im besten Fall die eigenen Ängste zu bearbeiten, damit der Konflikt weniger Ösen findet bei uns. Sondern auch zu verstehen, was der Konflikt uns sagen möchte und welche Funktion er mit seiner Existenz bedient, um auch dort die Möglichkeit zu haben, Bewegung reinzubringen.

Zum Schluss noch eine Sammlung 5 Handlungsempfehlungen, die ich sehr hilfreich finde:

1. Mach dir Lust auf Frust. (Torsten Groth)
2. Umarme die Komplexität. (Lene Bredemeyer)
3. Übe dich im Aushalten von Unsicherheiten. (Dieter Tappe)
4. Baue dir eine Angstkompetenz auf. (Klaus Eidenschink)
5. Schaffe in deiner Organisation Strukturen, die diese 4 Dinge fordern und fördern. 

Referenzliste:

• Eidenschink, Klaus: Die Kunst des Konfliktes — Konflikte schüren und beruhigen
• Groth, Torsten: Paradoxiemanagement als Schlüssel zur Langlebigkeit – das Beispiel Mehrgenerationen-Familienunternehmen
• Luhmann, Niklas: Soziale Systeme — Grundriss einer allgemeinen Theorie
• Restorative Circles als Systemisches Konfliktmodell
• Rosenberg, Marshall B.: Gewaltfreie Kommunikation — Eine Sprache des Lebens 
• Sprenger, Reinhard K.: Magie des Konfliktes — Warum ihn jeder braucht und wie er uns weiterbringt

Der Beitrag Konflikte in Organisationen manövrieren erschien zuerst auf Netzwerkknoten.

Wenn ein Unternehmen sich auf den Weg in die Veränderung macht, ist die erste Frage, die wir als systemische Organisationsberatung stellen: warum tut sich der Kunde das an? Welches Problem soll hier gelöst werden? Und was soll nach dem Prozess anders sein?

In der Auseinandersetzung mit diesen Fragen beginnt bereits der Veränderungsprozess. Ein gewisses Zielbild, das auf dem Weg iterativ angepasst wird, ist ein wichtiger Schlüssel für den Erfolg von Veränderungsprozessen. Daneben gibt es jedoch einen elementaren Punkt, der über das Wohl und Wehe der Veränderung entscheidet: die Erkenntnis der Muster im eigenen Unternehmen und was diese anrichten.

Was sind Muster?

Muster sind wiederkehrende, eingespielte Kommunikations- und Verhaltensweisen, routinierte Prozesse und Abläufe innerhalb einer Organisation. Für das Überleben von Organisationen sind sie ganz entscheidend, denn sie reduzieren Komplexität und stabilisieren in unsicheren Umgebungen. Wo in eingespielten Prozessen kommuniziert, gearbeitet und entschieden wird, wird Energie eingespart. Diese kann an anderer Stelle für neue Herausforderungen, ungeplante Arbeit und Innovation genutzt werden.

Gleichzeitig können Muster die Veränderung und das Wachstum von Unternehmen nachhaltig behindern. Vor allem dann, wenn sie nicht mehr zu den aktuellen Herausforderungen passen. Nun verhält es sich mit Mustern ja so, dass wir sie in der Regel gar nicht mehr als solche erkennen, so etabliert sind sie. Damit erfüllen sie ja gerade ihren Zweck der Komplexitätsreduktion. Aus diesem Grund gehört es zu den wichtigsten und potenziell machtvollsten Erkenntnissen von Unternehmen, dass es überhaupt wiederkehrende Muster in ihrer Organisation gibt und welche davon Veränderung fördern oder behindern.

Auf der Suche nach Mustern mit dem Kundensystem

Dieser Erkenntnis ist jedoch gar nicht so leicht zu erreichen, wie ich gerade erst in einem Beratungsprojekt erfahren durfte. Das Kundensystem hatte eine klare Vorstellung, was es braucht: ein bestimmtes Strukturmodell, das den Fokus auf das Produkt legt. Die Ausrichtung des Unternehmens auf die Wertschöpfungskette: ein absolut sinnvoller Gedanken. Allerdings stellten wir in der Begleitung schnell fest, das andere Anliegen hinter diesem Wunsch nach anderen Strukturen lagen. Von Anfang an war bei den Führungskräften die Unsicherheit spürbar, ob das Modell die richtige Antwort auf die Herausforderungen der Organisation sei. 

Im Rahmen unserer Interviews, bei ersten Meetings und Workshops tauchten Kommunikations- und Verhaltensweisen auf, die sich wiederholten. Immer wieder knirschte es bei unterschiedlichsten Themen: bei der Aufteilung der Produkte und den damit verbundenen Mitarbeitenden im neuen Strukturmodell, bei der Sichtbarmachung von Arbeit in einem digitalen Planungstool, bei der Planung einer neuen IT-Architektur und letztlich bei der Bewertung der Mitarbeitenden bzgl. ihrer Veränderungsbereitschaft. 

Aha, Muster, denkt die systemische Organisationsentwicklerin. Aber welches? Und was stützt es? Was ist daran hinderlich, was förderlich für den laufenden Veränderungsprozess? 

Da lief mir Podcast-Fan ein Interview mit Torsten Groth von dem Beratungs- und Ausbildungsinstitut Simon Weber&  Friends (SWF) zum Thema Muster über den Weg (Systemisch — Agil: Kommunikationsmuster — Deep Dive mit Torsten Groth (Simon, Weber & Friends) Teil 1 auf Apple Podcasts). In diesem Interview sprach Torsten Groth über drei häufige Kommunikationsmuster in Organisationen: das Harmonie‑, das Spaltungs- und das Chaos-Muster. Und plötzlich wurde mir klar: wir waren einem Spaltungsmuster auf der Spur. 

Das Spaltungsmuster

Groth beschreibt es als ein Muster, in dem alt gegen neu, Bewahrer gegen Innovatoren, Wasserfall gegen agil unterwegs sind und eine Spaltung der Organisation befördern. Das war es!

Auf der einen Seite fanden wir einen Produktbereich vor, dessen Produkte auf einer großen Plattform linear entwickelt und schon länger live war. Es gab viele gut eingespielte Prozesse, die sich bewährt hatten, um in der wiederum sehr projektgetriebenen und von Auftraggebern geprägten Ad-hoc-Kultur zu überleben. Außerdem musste das Live-Produkt am Laufen gehalten werden – da ging es nicht um iteratives Neuentwickeln, sondern um Bugs beheben und Maintanance. Auf der anderen Seite stand ein neuer Produktbereich, in dem in einer anderen IT-Umgebung neue Produkte entwickelt wurden, ohne das immer klar war, wer sie abnehmen und wann sie live gehen würden. Hier fanden wir mehr Verantwortung bei Product Ownern und weniger bei den Führungskräften in der ansonsten recht hierarchisch geprägten Unternehmenskultur. Diese zwei Produktbereiche waren wie zwei unterschiedliche Welten, die in Form ihrer Führungskräfte aufeinandertrafen. Langsam wurd uns klar, dass das Knirschen, das wir in Interviews und Planungssessions wahrnahmen, das Aufeinandertreffen dieser beiden Welten war. Für die Mitarbeitenden kam es wie ein persönlicher Konflikt zwischen den beiden Führungskräften daher. Dabei wurde hier ein strukturelles Muster sichtbar: der Konflikt zwischen dem etablierten Life-Produkt und der agilen Entwicklung neuer Produkte. Und warum? Weil es an einer klaren Ausrichtung, einer strategischen Entscheidung fehlte, wie in Zukunft Produkte entwickelt werden sollten. So wirkte der Konflikt wie ein personalisierter Konflikt zwischen den beiden Führungskräften, obwohl er struktureller Natur war.

Muster erkannt – was nun?

Wer sich oder sein Unternehmen in dieser Beschreibung wiedererkennt, sollte überlegen, ob und wie klar die Strategie des Managements ist. Denn genau das – so auch Groth — ist häufig der Auslöser für ein solches Spaltungsmuster. Brauchen die beiden Welten einander, muss entschieden werden, in welchem Verhältnis sie zueinanderstehen. Soll das Zielbild ein agiles Setting sein, so muss die „alte“ Welt transparent und behutsam dorthin begleitet werden. Hier muss das Management Entscheidungen treffen und nicht mit dem Argument des „Empowerments“ und „die sollen mal alleine ihre Konflikte lösen“ nach unten delegieren. Sonst entwickeln sich Konflikte zwischen Mitarbeitenden, die sich an dieser strukturellen Dissonanz auf persönlicher Ebene abarbeiten. Die Folge können Personalfluktuation, Fehleranfälligkeit und Einbußen bei der Innovationsfähigkeit und der Time-to-market sein.

Was haben wir damit gemacht, fragt Ihr Euch jetzt? Die Mustererkennung von Berater*innen ist ja erst einmal nur eine Hypothese. Diese haben wir geteilt, haben Angebote zur Reflexion gemacht, zum Dialog zwischen den Welten eingeladen. Allerdings griff dann ein anderes Muster der Organisation: ein Verdrängungsmuster mit der auf den ersten Blick förderlichen Wirkung, auf der Sachebene weiterarbeiten zu können. Für eine Bearbeitung des Spaltungsmusters fehlte es an strategischer Klarheit des Managements sowie Vertrauen und Konfliktfähigkeit der Mitarbeitenden, den strukturellen Konflikt lösen zu können. Und es fehlte ein geschützter Raum, in dem echte Begegnung in Präsenz hätte möglich werden können, um Ver- und Aushandeln gemeinsam zu üben. 

Beratung kann geschützte Räume schaffen

Genau solche Räume versuchen wir in unseren Beratungsprozessen immer wieder zu schaffen. Gerade um in die Tiefe von Organisationen zu gehen, um dort Muster zu heben, die wir für Veränderungsprozesse nutzbar machen können. Mal gelingt es, mal nicht.

Was dürft Ihr mitnehmen aus diesem Beitrag: macht Euch auf die Suche nach den Mustern in Euren Unternehmen. Besprecht miteinander, was Ihr gefunden habt. Und überlegt, ob Euch die Muster an der passenden Stelle helfen, Komplexität zu reduzieren. Wo sie Euch hindern, Eure Organisation weiterzuentwickeln könnt Ihr überlegen, wie Ihr sie brechen könnt. Einfach mal etwas anders machen.

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Heidrun Fiedler begleitet Restorative Circle seit vielen Jahren und hat mit ihrem Team einen Dokumentarfilm dazu gedreht. Dieser zeigt auf beeindruckende Weise, welche Kraft dieses Modell mit sich bringen kann und welche hohe Relevanz es nicht nur für die Menschen in den Systemen hat, sondern auch in Form wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Ausprägung.

Wir haben sie zum Interview eingeladen und erfahren mehr über ihre Haltung und ihren Umgang mit Konflikten, der etwas bewegen kann: zum Interview

Der Beitrag Konflikte mit Restorative Circles verändern — ein Interview mit Heidrun Fiedler erschien zuerst auf Netzwerkknoten.