“Die Inte­gra­tion von Künst­li­cher Intel­li­genz in unsere Orga­ni­sa­ti­ons­stra­te­gie markiert den entschei­den­den Über­gang von isolier­ten Expe­ri­men­ten zu einer ganz­heit­li­chen Trans­for­ma­tion, die nach­hal­ti­gen Wett­be­werbs­vor­teil und inno­va­tive Exzel­lenz sichert.”

Was bedeu­tet es eigent­lich, den Umgang mit Künst­li­cher Intel­li­genz in die orga­ni­sa­ti­ons­ei­gene Stra­te­gie zu inte­grie­ren und woran würde man merken, dass das erfolg­reich gesche­hen ist?

Es folgt ein Blick auf die fünf gängigs­ten Stra­te­gie­fel­der und einige Frage­stel­lun­gen, denen sich stra­te­gie­ver­ant­wort­li­che Perso­nen­kreise hier im Zusam­men­hang mit künst­li­cher Intel­li­genz stel­len müssen.

Kern­kom­pe­tenz­stra­te­gien

• Welche Kern­kom­pe­ten­zen unse­rer Orga­ni­sa­tion können durch KI noch verstärkt werden?
• Welche Kern­kom­pe­ten­zen werden mögli­cher­weise durch KI stan­dar­di­siert oder ersetzt?
• Wie können wir verhin­dern, dass Kern­kom­pe­ten­zen erodie­ren, weil sie an die KI outges­ourct wurden?

Profi­ta­bi­li­täts­stra­te­gien

• Welche Wert­schöp­fungs­pro­zesse lassen sich durch KI kosten­op­ti­mie­ren (z.B. durch das Auto­ma­ti­sie­ren von Routinen)
• Welche neuen Ertrags­quel­len entstehen?
• Wie messen wir den ROI von KI — nicht nur in Zeit­er­spar­nis, sondern auch Gewinn von Inno­va­ti­ons­kraft und Time-to-Market

Posi­tio­nie­rungs­stra­te­gien

• Wie kann sich die Orga­ni­sa­tion mit KI differenzieren?
• Wo ist es besser Vorrei­ter zu sein — und wo ist es besser, ande­ren zu folgen, um Risi­ken zu vermeiden?
• Wie wirkt sich die Nutzung von KI, beispiels­weise in Gestalt von KI Agen­ten, auf Kunden­er­war­tun­gen aus (z.B. Self Service vs mensch­li­che Beratung)?

Risi­ko­aus­gleichs­stra­te­gien im Portfolio

• Simu­la­tion und Szena­rio­ana­lyse: KI kann Port­fo­lios simu­lie­ren “Was passiert wenn Regu­lie­rung X in Kraft tritt? Was wenn Y?”
• Früh­erken­nung von Risi­ken: Konti­nu­ier­li­che Über­wa­chung von Markt-und Compli­ance Signalen
• Dyna­mi­sche Allo­ka­tion: adap­ti­ves Verschie­ben von Ressour­cen wie Budgets oder Produktionskapazitäten

Wachs­tums­stra­te­gien

• Welche Skalie­rungs­po­ten­ziale eröff­net Künsti­li­che Intel­li­genz beispiels­weise durch 24/7 Service oder globale Expan­sion ohne zusätz­li­chen Personalaufbau
• Welche neuen Geschäfts­mo­delle entstehen?
• Welche Ökosys­teme und Platt­for­men werden wich­tig und wo ist eine Posi­tio­nie­rung sinnvoll/notwendig?

Auch wenn sie kein expli­zi­ter Bestand­teil der Stra­te­gie ist, so sollte auch die Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur hier nicht zu kurz kommen, denn sie wird zwei­fels­ohne eine Rolle spielen.

• Welche Elemente der Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur werden den umfang­rei­che­ren Einsatz von KI eher fördern? Welche Elemente werden den Einsatz eher erschwe­ren? Wie ist unser Umgang damit?
• Welche Ängste und Wider­stände entste­hen durch einen umfang­rei­che­ren Einsatz von KI — wie gehen wir mit Ihnen um?
• Welche Rahmen­be­din­gun­gen tragen dazu bei, dass künst­li­che Intel­li­genz nicht als Bedro­hung sondern als Partner*in wahr­ge­nom­men werden kann?
• Wie kann Vertrauen in Resul­tate der Arbeit von künst­li­cher Intel­li­genz entste­hen? Was wird geprüft und wer prüft?

Wer Künst­li­che Intel­li­genz nicht nur als Tech­no­lo­gie, sondern als stra­te­gi­schen Gestal­tungs­fak­tor versteht, schafft die Grund­lage für nach­hal­tige Wert­schöp­fung, Resi­li­enz und zukunfts­wei­sende Wett­be­werbs­fä­hig­keit. Da die Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur hier nicht nur gestal­tend unter­stüt­zen sondern auch einschrän­kend ins Lenk­rad grei­fen kann, sollte sie unbe­dingt in die Ausein­an­der­set­zung mit dem Thema inte­griert werden.