3. Juli 2023

Muster erkannt — Muster gebannt?

Muster gibt es über­all in sozia­len Syste­men. Sie dienen der Komple­xi­täts­re­duk­tion und können funk­tio­nal und das-funk­tio­nal sein. Wir bege­ben uns auf die Suche nach Muster. Was macht man dann, wenn man sie gefun­den hat?

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29. Juli 2020

Open Space Agility Remote

Ziel ist es Frei­wil­lig­keit und Einla­dung walten zu lassen und damit den Mitar­bei­ten­den das Gefühl der Wirk­sam­keit und der Mitge­stal­tung zurück­zu­ge­ben. Wer könnte besser wissen, was verän­dert werden soll, als dieje­ni­gen, die täglich mit den Prozes­sen und Produk­ten arbeiten?
In den Expe­ri­men­ten geht es zum einen um das Erler­nen neuer Arbeits­wei­sen (wie z.B. die Arbeit in Itera­tio­nen und mit einer trans­pa­ren­ten Arbeits­ge­stal­tung) und zum ande­ren um das Erfah­ren und Erle­ben klei­ner Ände­run­gen. Wir möch­ten Annah­men über eine bessere und effek­ti­vere Arbeit in wirk­li­ches Tun über­set­zen und dann anhand vorher gewähl­ter Erfolgs­kri­te­rien über­prü­fen, ob wir rich­tig lagen oder ob es für die Orga­ni­sa­tion viel­leicht doch einen ande­ren Lösungs­an­satz braucht.

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6. Mai 2020

Das Verän­de­rungs­mo­dell in der Praxis

Wir laden euch ein, einen gedank­li­chen Spazier­gang mit uns durch einen mögli­chen Work­shop zu unter­neh­men, der das Verän­de­rungs­mo­dell als Grund­lage nutzt. Geeig­net sind solche Formate gut für Team­ent­wick­lun­gen, Abtei­lungs­sit­zun­gen oder gar Change-Initia­ti­ven in klei­nen, mittel­stän­di­schen sowie größe­ren Unternehmen.

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12. Februar 2020

Da fehlt noch was? Da geht noch was! Vom Lernen und Verän­dern, nicht nur in agilen Projekten

Was ist das Gute am Fehler? Grafik: Jenny Zenker

Vor einer Weile kam ich mit einem Team­lei­ter ins Gespräch. Um gute Quali­tät zu liefern, brau­che es seitens der Mitar­bei­ten­den Mut Themen anzu­spre­chen, noch bevor sie zu Proble­men mutier­ten, hieß es da. Damit sie geklärt werden können, solange sie noch klein sind. Damit sie schnell lösbar sind. Damit man sie im Auge behal­ten kann oder sie ins Risi­ko­ma­nage­ment einbeziehen.

Woher weiß ein Mitar­bei­ten­der was wich­tig ist und was nicht?

Verstärkt durch die Infor­ma­ti­ons­flut von allen Seiten filtert jede/r von uns vor. In Unter­neh­men lernen Mitar­bei­te­rIn­nen oft impli­zit, den Chef oder dem nächs­ten Vorge­setz­ten so wenig Zeit wie möglich zu nehmen. “Erst nach­den­ken, dann fragen”: Ein Glau­bens- und Leit­satz, den so sicher manche/r in der Schule oder zu Hause hörte. Frage­stel­lun­gen erst­mal selbst lösen, auch wenn sich der Kopf sich schon ausge­drückt wie eine Zitrone anfühlt. Kolle­gIn­nen erst einbin­den, wenn man selbst schon sagen kann: “Nach­dem ich länger herum­ge­rät­selt habe, konnte ich darauf keine Antwort finden. Scheint komple­xer zu sein. Hast Du damit Erfah­rung? Oder einen Tipp für mich?” Wenn sich das Szena­rio wieder­holt und die nächste Schleife “nach oben” zieht, sind wohl­mög­lich schon mehrere wert­volle Tage ins Land gegan­gen, um die Frage zu klären. Den Ausdruck “Hilfe in Anspruch nehmen” gilt es in diesem Szena­rio zu vermei­den, ebenso wie jegli­che mögli­che Asso­zia­tion auf fremde Unter­stüt­zung ange­wie­sen oder unwis­send zu sein.

Hier­ar­chie­ge­lei­tete Kommu­ni­ka­tion leis­tet eine gute Hilfe­stel­lung, damit Führungs­kräfte nicht in jede opera­tive Aufga­ben­stel­lung einge­bun­den sind. Im Ideal­fall wird damit demo­ti­vie­ren­des “Micro­ma­nage­ment” für die Mitar­bei­ten­den, als auch eine inhalt­li­che und zeit­li­che Über­las­tung der Vorge­setz­ten vermie­den. Aller­dings gibt es auch eine Kehr­seite und damit Folge, unse­rer erlern­ten Kommu­ni­ka­tion mit unan­ge­neh­men Frage­stel­lun­gen: Vermeidungsverhalten.

Wann wird es unan­ge­nehm ein Thema auf Arbeit anzusprechen?

Wenn Dead­lines über­zo­gen wurden? Wenn man glaubt einen Fehler began­gen zu haben und dafür Konse­quen­zen befürch­tet oder diese bereits abseh­bar sind? Wenn der Chef dazu neigt, chole­risch oder mit Vorwür­fen zu reagie­ren? Oder ist es per se unan­ge­nehm zu reden, weil man eigent­lich einfach nur in Ruhe seinen Job machen möchte?

Indem die Menschen aus unter­schied­li­chen Grün­den Infor­ma­tio­nen nach oben (in ande­ren Situa­tio­nen “nach unten”) filtern, errei­chen gege­be­nen­falls rele­vante Infos nicht recht­zei­tig den Entschei­dungs­trä­ger oder eine Persona, die die Auswir­kun­gen mit verant­wor­tet, mit deren Hilfe und verhält­nis­mä­ßig wenig Aufwand umge­steu­ert werden könnte.

Ideen für eine lern­ori­en­tierte Kommunikation

Wir sammel­ten in einem Brain­stor­ming zusam­men mit einer Kolle­gin aus dem Team, was sie tun können, um regel­mä­ßige Kommu­ni­ka­tion zu üben. Ich war über­rascht wie schnell wir konkrete Ideen zum Vertes­ten gefun­den hatten: Regel­mä­ßig kurze Arbeits­ko­or­di­na­ti­ons­tref­fen in Anleh­nung eines Daily Stan­dup sowie ein Format, was die Kolle­gIn­nen ermun­tert, ihre Projekt­er­fah­run­gen auszu­tau­schen, um somit neben­bei einen Beitrag zu einem locke­re­ren Umgang mit Fehlern, einer soge­nann­ten Fehler­kul­tur, zu leisten.

Und plötz­lich waren wir damit vom Thema Kommu­ni­ka­tion zum Thema Fehler machen (dürfen) gerutscht. Wir reflek­tier­ten in dem Zusam­men­hang das Wort selbst. Der Abgleich, wer was unter dem Begriff Fehler versteht bzw. was eine Person damit für Erfah­run­gen verbin­det, war ein erster Schritt, um zu verste­hen, warum Sorge über mögli­che nega­tive Konse­quen­zen zuerst im Blick­punkt gerie­ten und nicht, wofür der Fehler eine Einla­dung sein kann: Ein Hinweis zur Verhal­tens- oder Prozess­än­de­rung. Kein Aufruf zur Schuldigensuche.

Impulse für eine lern­ori­en­tierte Denkhaltung

Die “oberste Direk­tive”, die sich als Einstieg für Retro­spek­ti­ven gut eignet, erin­nert uns beim Analy­sie­ren ein posi­ti­ves Menschen­bild zu wahren: “Unab­hän­gig davon was wir entde­cken werden, verste­hen und glau­ben wir aufrich­tig, dass in der gege­be­nen Situa­tion, jede/r mit dem verfüg­ba­ren Wissen und Ressour­cen und seinen indi­vi­du­el­len Fähig­kei­ten, sein Bestes getan hat.” (Norm Kerth, Project Retro­s­pec­ti­ves: A Hand­book for Team Review)

In einer Xing-Diskus­sion las ich, ein Fehler indi­ziere rein wört­lich, dass etwas “fehlt”. Eine Lücke, die geschlos­sen werden will. Oder die Erkennt­nis, dass ein Zustand nicht ideal ist.

Wenn wir von Fehlern und Lücken spre­chen, haben wir dann die Vorstel­lung davon, dass es am Ende einen voll­ende­ten Ziel­zu­stand gibt? Was, wenn es den in der letz­ten Konse­quenz gar nicht gibt?

Und was wäre, wenn wir durch eine ressour­cen­ori­en­tierte Betrach­tungs­weise erkann­ten, dass wir natür­li­cher­weise immer wieder stol­pern, uns aber genau das ermög­licht immer weiter zu wach­sen und uns weiter zu entwi­ckeln? Sollte es dann nicht Fehler­kul­tur sondern viel­mehr Lern­kul­tur heißen?

Nur, wenn ich den Status Quo unter­su­che und meine Erkennt­nis teile, kann ich entwi­ckeln, was es zukünf­tig zu verän­dern gilt.

Bei der Verwen­dung des Begriffs “Fehler” möchte der Spre­chende in eini­gen Fällen ausdrü­cken, dass jemand etwas mangel­haft umge­setzt hat. Viel­leicht, weil Vorga­ben exis­tie­ren, die nicht einge­hal­ten wurden oder weil es dem subjek­ti­ven Empfin­den entspricht. Äußere ich letz­te­res durch ein “Das hast du schlecht gemacht”, erzeuge ich eher ein unwoh­li­ges Gefühl beim Gegen­über, anstatt einer Grund­lage, auf der eine konstruk­tive Verän­de­rung möglich ist.

Die Kompe­tenz zu arti­ku­lie­ren was mir fehlt, um damit eine Erkennt­nis für mich und die andere Person zu schaf­fen, beein­flusst die Atmo­sphäre in der Verbes­se­rung gedei­hen kann. Bedach­tes Feed­back ist ein wirkungs­vol­les Tool ohne Wertung auszu­drü­cken was mir wich­tig ist: “Mir hat zum Ende des Tref­fens eine Zusam­men­fas­sung der beschlos­se­nen Punkte gefehlt.”

Noch besser: Eine Formu­lie­rung dessen, wie ich es mir anders wünsche. Die Königs­dis­zi­plin: Ich entscheide mich, als Vorbild voran­zu­ge­hen, es anders zu machen und kommu­ni­ziere dabei auch die Inten­sion meines Handelns: “Da es mir wich­tig ist am Ende des Meetings eine Zusam­men­fas­sung der beschlos­se­nen Punkte für das Proto­koll abzu­glei­chen, möchte ich dafür zum Ende hin gerne fünf Minu­ten freihalten.”

Wer den Netz­werk­kno­ten kennt, hat bestimmt schon mal die Frage gele­sen: Was ist das Gute am Problem? Ich würde sagen: Das Gute am Fehler ist die konkrete Einla­dung zum Lernen und Ändern.

Im genann­ten Beispiel wurden in der Umset­zung in der Praxis aus dem Daily ein Weekly und das Format zum regel­mä­ßi­gen Erfah­rungs­aus­tausch – das wurde bisher noch nicht geschaf­fen. Das darf auch so sein. Wir dürfen uns einge­ste­hen, dass nicht alles in die Umset­zung kommt, was wir uns wünschen. Ideen brau­chen Platz zum Wach­sen. Ener­gie kann auch entste­hen, wenn ein Raum zu klein ist. Daher vertrauen wir darauf: Wenn der Schuh etwas stär­ker drückt, dann traut sich jemand, auch barfuß, loszugehen.

Aus Fehlern zu lernen, dazu halten wir uns unter­ein­an­der immer wieder an. Daher noch ein Praxis­tipp zum Ende, gerade weil Fehler die Ange­wohn­heit haben in unpas­sen­den Momen­ten aufzu­tau­chen: Atmen nicht vergessen.

20. November 2019

Nicht schnel­ler arbei­ten, sondern schnel­ler liefern. Warum „agile“ so häufig verbrannt wurde.

Deut­lich nach­hal­ti­ger ist hier der Ansatz, einen Blick auf die Warte­zei­ten zu erle­di­gen­der Arbeits­pa­kete zu werfen und der anschlie­ßende Versuch, diese zu verkürzen.

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6. November 2019

EWE AG — “Open Space Agility”

Die Alter­na­tive ein selbst­ler­nen­des System aufzu­bauen, wäre hinge­gen die folgende: Ideen und Themen in Form eines Markt­plat­zes in die hier­ar­chie­freie Diskus­sion brin­gen, diese gemein­sam als Orga­ni­sa­tion anhand vorge­ge­be­ner Ziele prio­ri­sie­ren und dann inner­halb kürzes­ter Zeit in klei­nen Expe­ri­men­ten verproben.

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25. September 2019

fluege​.de — Port­fo­lio­ma­nage­ment mal anders

Hier­ar­chie- und team­über­grei­fend werden mögli­che Projekte in der großen Mitar­bei­ter­runde vorge­stellt und anhand der stra­te­gi­schen Objec­tive Key Results (OKRs) anschlie­ßend prio­ri­siert. Eine ganz neue Form von Trans­pa­renz und Plan­bar­keit hat sich dadurch etabliert und die erfolg­reich fertig­ge­stell­ten Liefe­run­gen der letz­ten Monate spre­chen auch für den Erfolg.

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21. August 2019

Die Helden­reise im Veränderungsprozess

Ein Modell kann helfen, die eigene Situa­tion aus einer ande­ren Perspek­tive zu sehen, zu verste­hen, dass es evtl. auch ein ganz natür­li­cher Zustand sein kann und daraus ablei­tend zu reflek­tie­ren, was nächste Schritte auf der Reise der Verän­de­rung sein könnten.

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28. Juni 2019

Dance like nobody is watching oder von einem, der tat, was zu tun ist ohne auf die ande­ren zu warten

Welche Eigen­schaf­ten braucht es, um eine Verän­de­rung anzu­sto­ßen? und Wie springt der Funke auf andere Menschen über, sodass sie ihre Bequem­lich­keit oder Scham über­win­den, um loszulegen?

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25. Juni 2019

***Update Syste­mi­scher Agile Coach: Beginn der Fort­bil­dung im November.

Über 6 Module hinweg erar­bei­ten wir gemein­sam mit Ihnen das Funda­ment, um Zusam­men­hänge in komple­xen agilen Umge­bun­gen zu analy­sie­ren. Gleich­zei­tig stel­len wir Ihnen in jedem Modul intui­tive Lösungs­werk­zeuge vor, die Sie direkt im Anschluss anwen­den können.

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3. Juni 2019

Ausbil­dung: Syste­mi­scher Agile Coach

Im Rahmen von sechs Modu­len werden wir gemein­sam mit Ihnen erar­bei­ten, welche Haltun­gen, Metho­den und Frage­stel­lun­gen dabei helfen, dort weiter­zu­kom­men, wo viele Teams, Abtei­lun­gen und ganze Unter­neh­men mit der reinen Lehre agiler Entwick­lungs­prak­ti­ken steckenbleiben. 

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2. April 2019

Digi­ta­li­sie­rung, die neueste Sau im Dorf?

Digi­ta­li­sie­rung und die Bereit­schaft zur Verän­de­rung im Mittelstand

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13. März 2019

Agile Trans­for­ma­tion bei idealo — wie macht ihr es?

Woran erkennt man, dass eine Verän­de­rung in der Orga­ni­sa­tion einge­tre­ten ist? Wie können Ziele mitein­an­der erar­bei­tet werden? Und was ist beson­ders zu beach­ten, wenn man ein Umden­ken bewir­ken möchte als Führungskraft?

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